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¿Cómo apoya su empresa a los “profesionales de primera generación”?

Una nueva investigación analiza la experiencia de personas de clase trabajadora en trabajos administrativos.

Por Marta Burwell y Berenice Maldonado

Inclusión y pertenencia

Harvard Business Review

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Resumen. La investigación existente ha demostrado que ascender en la escala socioeconómica se está volviendo más difícil y se ha demostrado que el sesgo de clase afecta los ingresos de por vida. Pocos estudios han investigado la experiencia laboral de personas de diferentes niveles socioeconómicos. ¿Las diferencias de riqueza influyen en los caminos por los que las personas ingresan y progresan en sus carreras profesionales? ¿Existen patrones de barreras y privilegios y, de ser así, cómo son? Para llenar este vacío de conocimiento, los autores realizaron un estudio sobre profesionales de primera generación (FGP). Esto es lo que aprendieron sobre los FGP y lo que los líderes de la empresa pueden hacer para apoyarlos.

A estas alturas, la importancia de la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) en el lugar de trabajo ha sido bien establecida. Hasta la fecha se han centrado el género, la raza y la etnia y, en menor medida, se ha incluido la orientación sexual, la discapacidad, la paternidad y la edad. Pero un factor de identidad se ha omitido en gran medida: la clase socioeconómica.

Las investigaciones existentes han demostrado que ascender en la escala socioeconómica es cada vez más difícil, y se ha demostrado que el sesgo de clase afecta los ingresos de por vida. Los estudios sobre estudiantes universitarios de primera generación también sugieren que las disparidades pueden seguirlos en sus carreras posteriores a la universidad.

Pocos estudios han investigado la experiencia laboral de personas de diferentes niveles socioeconómicos. ¿Las diferencias de riqueza influyen en los caminos por los que las personas ingresan y progresan en sus carreras profesionales? ¿Existen patrones de barreras y privilegios y, de ser así, cómo son?

Para llenar este vacío de conocimiento, realizamos un estudio sobre profesionales de primera generación (FGP). También conocidos como “migrantes de clase”, los FGP son aquellos que pasan de tener raíces de clase trabajadora a carreras de cuello blanco. Realizamos una encuesta en línea con 290 profesionales de las industrias de servicios públicos y finanzas en California, seguida de 18 entrevistas telefónicas detalladas, cada una con una duración de una hora. Incluimos tanto FGP como no FGP en el estudio para producir datos comparativos. Esto es lo que aprendimos sobre los FGP y lo que los líderes de la empresa pueden hacer para apoyarlos.

Los programas estructurados proporcionan peldaños críticos para los FGP

Los FGP eran más propensos que otros a informar que los programas estructurados eran útiles para sus carreras. Por ejemplo, le preguntamos a cada encuestado cómo obtuvo su primer trabajo profesional y encontramos que el 23,7 % de los FGP adquirieron sus trabajos a través de un programa de estudio y trabajo en la universidad, en comparación con solo el 7,6 % de los que no son FGP.

Del mismo modo, los FGP tenían casi el doble de probabilidades que los no FGP de informar que encontraron útiles los grupos de recursos para empleados (ERG) durante su primer trabajo (23 % y 12 %, respectivamente). Como lo describió un participante de FGP: “Organizaciones latinas, organizaciones hispanas... uno [tiene que] trabajar en red y unirse a esas organizaciones, porque en ese momento no conocía a nadie profesionalmente. Y realmente no había nadie en mi familia que tuviera ese tipo de experiencia con quien pudieras compartir problemas”.

Por el contrario, los no FGP indicaron que era más probable que se apoyaran en familiares y amigos en busca de apoyo y consejo. Una persona que no es FGP en la industria financiera compartió: “Mis padres me apoyaron mucho. Pero mi papá me apoyó más, porque tenía experiencia en la industria... así que podía relacionarse conmigo sobre las personalidades y comportamientos que veía en la oficina. Y me ayudó con eso y me ayudó con algunos términos de la industria”.

Los FGP también fueron significativamente más propensos a informar que el desarrollo profesional y la capacitación en liderazgo fueron útiles para sus carreras, contribuyeron a las promociones y mejoraron sus habilidades.

Los estilos de comunicación profesional en el lugar de trabajo pueden alienar a los FGP

“Cambio de código” significa adaptar la comunicación, la apariencia y los gestos de uno para encajar. Está ampliamente documentado que las personas de color se sienten presionadas a actuar de manera diferente en el trabajo para ser aceptadas. Descubrimos que las personas con antecedentes de clase trabajadora a menudo se sienten de manera similar.

Durante las entrevistas, preguntamos: "Mirando hacia atrás, ¿qué te hubiera gustado saber, entrar en el mundo profesional?" Cuarenta y tres por ciento de los FGP informaron que desearían haber aprendido habilidades interpersonales o de comunicación para el mundo profesional, en comparación con el 9% de los no FGP. Un participante de la entrevista de FGP compartió: “Para las personas como yo, que vengo de donde vengo, que han tenido una vida difícil, realmente no han tenido esas interacciones con los clientes... Cómo lidiar con estas situaciones [de servicio al cliente] [debe enseñarse ].”

Muchos FGP también informaron estar sorprendidos y decepcionados de que su arduo trabajo y los resultados fueran notablemente menos importantes para sus carreras que saber cómo comunicarse de cierta manera y construir redes. Uno explicó: “Al principio pensé, oh… siempre y cuando sea un gran trabajador, ¿no? Sabes, hago lo que tengo que hacer, me ascenderán rápido. Ese no es el caso. Lo que realmente es, son tus contactos. Construyendo esa red”.

Los FGP pueden sentirse menos incluidos en el trabajo

Algunas de las mayores diferencias entre FGP y no FGP en nuestra encuesta se revelaron cuando se preguntó directamente a los participantes cómo se sentían en el entorno laboral profesional. Se les pidió que clasificaran varias afirmaciones en una escala de cinco puntos, desde "totalmente en desacuerdo" hasta "totalmente de acuerdo". Los resultados muestran que los FGP calificaron casi todas las afirmaciones más bajas que los no FGP, que incluyen: "Se valora mi tipo de personalidad", "Tengo acceso a los tomadores de decisiones", "Me siento cómodo hablando de mi familia y vida personal" y "Mi las habilidades únicas son valoradas y utilizadas”. Esto nos dice que los sentimientos generales de inclusión y pertenencia probablemente sean más bajos para los FGP.

Hay tres pasos que los líderes de la empresa pueden tomar para apoyar a los FGP e incluirlos en los esfuerzos generales de DEI de su empresa.

Sea transparente sobre los programas y recursos disponibles

La mayoría de los líderes entienden los beneficios de los programas que ayudan a preparar a los empleados para un mayor éxito en el lugar de trabajo, como los ERG y los programas de estudio y trabajo. Pero asegurarse de que los empleados realmente conozcan los programas es clave.

Use canales de comunicación tanto formales como informales e incorpore comentarios de los empleados o historias de éxito para ayudar a impulsar el interés y la participación. Del mismo modo, mantenga la programación accesible administrando las cargas de trabajo para que los empleados puedan participar de manera significativa sin utilizar su tiempo libre.

Si este tipo de programas aún no existen en su organización, considere crear uno o más. Los ERG pueden ayudar a impulsar el compromiso y aumentar los sentimientos de pertenencia. En nuestra investigación, varios participantes compartieron que deseaban que su empresa tuviera un ERG de "primera generación" porque no encajaban en ningún ERG existente y se habrían beneficiado de un espacio seguro para hablar sobre sus experiencias como FGP. Asociarse con instituciones de aprendizaje externas puede mejorar la capacitación de los talentos actuales y nuevos, y los programas de estudio y trabajo pueden ayudar a atraer talento de FGP.

Hacer de la comunicación inclusiva una competencia fundamental para todos

Minimizar la jerga corporativay hablar de una manera que permita a todos, independientemente de sus antecedentes, contribuir es una habilidad crítica que ayudará a reducir la presión sobre los FGP y otros para cambiar de código. Los líderes deben modelar la comunicación inclusiva y respaldar comportamientos que permitan escuchar diversas perspectivas y personalidades. Cuando hable con grupos, use ejemplos, historias y analogías que no sean específicas de una determinada clase socioeconómica. Por ejemplo, las referencias a deportes como el golf o el esquí o pedir a las personas que recuerden las vacaciones familiares de su infancia hacen que aquellos que no están familiarizados con esas experiencias se sientan excluidos y confundidos sobre el significado del mensaje. En algunos casos, los gerentes pueden requerir entrenamiento personalizado y comentarios específicos, ya que usar un lenguaje basado en la clase puede ser un hábito difícil de romper.

La capacitación de los nuevos empleados también puede ayudar a nivelar el campo de juego. Si su empresa o industria utiliza un lenguaje matizado o un vocabulario especializado, cree un wiki interno o un glosario de términos con definiciones, ejemplos y elementos visuales para ayudar a garantizar una comprensión común del lenguaje y los términos. Si los acrónimos y los modismos se usan con frecuencia en las comunicaciones, asegúrese de que estén detallados, definidos y relevantes para la situación laboral para asegurarse de que las personas entiendan y puedan contribuir.

Evaluar la cultura y las normas actuales del lugar de trabajo

Muchas empresas centran sus estrategias de gestión del talento en el “ajuste cultural”. Esto puede excluir a talentos de alto potencial que pueden no estar familiarizados o comprender las normas o comportamientos preferidos de su lugar de trabajo.

Tómese un tiempo para observar de cerca las "reglas no escritas" en su organización y considere si los empleados de diferentes orígenes las entienden y las incluyen. Esto puede incluir los métodos utilizados para reclutar y contratar; preferencias sobre cómo deben hablar, actuar y verse los empleados; o los criterios utilizados para seleccionar individuos para oportunidades de promoción.

Este ejercicio se puede hacer solo o como parte de una auditoría DEI más amplia. También combina bien con una actualización de la misión y la visión de la organización, ya que requiere pensar críticamente sobre los valores que realmente se priorizan en la organización, que pueden ser bastante diferentes de los valores declarados.

Si su base de empleados es lo suficientemente grande como para analizar datos demográficos mientras protege la privacidad individual, considere agregar el estado FGP a su recopilación y análisis de datos para rastrear si pueden surgir disparidades en la gestión del talento.

Quizás lo más importante, explore lo que puede aprender de sus empleados de FGP y cómo puede hacer que su lugar de trabajo sea más inclusivo continuamente. A medida que avanza en estos pasos, tenga cuidado de no hacer suposiciones sobre su experiencia o conocimiento. En su lugar, cambie el guión y aprenda cómo su organización puede incorporar y valorar diferentes experiencias vividas.

Nota del autor: realizaremos una segunda fase de investigación sobre FGP en 2022, que se centrará en el desarrollo profesional. Las personas u organizaciones interesadas en participar pueden contactar a los investigadores.

Martha Burwell es la investigadora principal del estudio de los profesionales de FGP, experta en DEI y científica social con sede en Seattle. Martha tiene ocho años de experiencia en consultoría e investigación de DEI y ha dirigido estudios sobre género en nuevas empresas, interseccionalidad en deportes de acción, investigación legal LGBTQIA+ y más.

Bernice Maldonado es líder del proyecto de investigación de FGP, consultora de estrategia y fundadora de First Gen Talent. Su investigación se centra en los prejuicios de clase social y las barreras que afectan a los profesionales de cuello blanco que provienen de entornos de clase trabajadora. A través de su práctica de consultoría, brinda soluciones para maximizar el potencial del talento de alto potencial subrepresentado y crear lugares de trabajo más inclusivos y comprometidos.