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El libro de estrategias del CEO para una transformación digital exitosa.

Por Dennis Carey, Ram Charan, Eric Lamarre, Kate Smaje, y Rodney Zemmel 

Transformación digital

Harvard Business Review

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Resumen. La transformación digital no es un destino; es un estado de evolución permanente. El punto no es volverse digital; es generar valor para la empresa. Y eso solo puede suceder si los directores ejecutivos actúan como guardianes digitales de las transformaciones de sus empresas y tienen claro cómo pueden lograr mejor el cambio que incorporará el ADN digital en sus organizaciones. Una característica crucial de los CEO digitales exitosos es que pueden alejarse lo suficiente de su negocio actual para reimaginar dónde es posible el valor transformador, no incremental. Este artículo presenta un manual de estrategias para el éxito y describe cinco áreas en las que los directores ejecutivos pueden concentrar sus energías para acelerar una transformación digital exitosa.

La transformación digital es el trabajo del CEO. Solo el CEO puede realizar los cambios fundamentales necesarios para una transformación exitosa. Esto se debe a que la reinvención de un modelo de negocio requiere que diferentes funciones en toda la organización trabajen juntas de nuevas formas, y eso solo puede suceder mediante inversiones y cambios a gran escala que comiencen de arriba hacia abajo.

Es una tarea difícil, sobre todo porque pocos CEO tienen la experiencia de liderar una transformación digital y, por lo tanto, carecen del reconocimiento de patrones para concentrarse en las acciones más importantes de hacer o deshacer. Nuestra experiencia trabajando con más de 100 grandes empresas establecidas en sus transformaciones digitales durante los últimos 10 años ha demostrado que existe un libro de jugadas para el éxito. Al concentrar sus energías en cinco áreas del manual, los directores ejecutivos pueden acelerar las transformaciones digitales exitosas.

Reimagina el valor y desmitifica lo digital.

El objetivo de una transformación digital no es volverse digital; es generar valor para el negocio.

Una característica crucial de los directores ejecutivos digitales exitosos es que pueden alejarse lo suficiente de su negocio actual para reimaginar dónde es posible el valor transformador, no incremental. Descubrimos que estos directores ejecutivos pasan mucho tiempo visitando empresas y estando al tanto de cómo las nuevas tendencias están generando valor. Eso les ayuda a mirar sus propios activos con ojos nuevos y ver dónde hay un nuevo valor.

Steve Timm, presidente de Collins Aerospace, encuentra un valor transformador en poder reimaginar cuidadosamente el modelo de negocio. “Muchos directores ejecutivos tienen experiencia en el dominio y no quieren salirse de eso”, nos dijo durante una entrevista. “No están pensando en redefinir la arquitectura o el ecosistema más amplio. Necesitamos redefinir los límites de donde puede venir el valor".

Con claridad en el modelo de negocio establecido, apuntar a un dominio, por ejemplo, un proceso central completo o un viaje del usuario, ha surgido como un elemento crítico para enfocar las energías en una transformación digital. En nuestra experiencia, hasta el 80% de las intervenciones exitosas en una transformación en dificultades se basan en reenfocarla en dominios prioritarios. Un dominio debe ser lo suficientemente grande como para ser valioso para la empresa, pero lo suficientemente pequeño para que todos los cambios necesarios se puedan implementar de un extremo a otro, como el proceso completo para abrir una cuenta o comprar una casa.

Considere el caso de Chuck Magro, ex director ejecutivo de Nutrien, quien lideró una transformación digital durante su mandato en Nutrien. Magro nos dijo durante una entrevista: “Ya había muchas iniciativas digitales y aplicaciones en marcha en el negocio, pero estaba fragmentado. Al patrocinar la transformación digital, pude elevar lo digital y enfocarlo en cómo servir mejor a nuestros productores [clientes] mediante la creación de una plataforma única que integró todos nuestros servicios ".

Dé una razón para que los mejores talentos vengan a trabajar para usted.

Contratar nuevos talentos es una de las formas más rápidas de acelerar una transformación digital. Los CEO exitosos son fundamentales para ayudar a la organización a enfocarse en lo que realmente motiva a los mejores talentos, ajustando la cultura y el enfoque de la empresa para atraerlos.

Ted Doheny, presidente y director ejecutivo de Sealed Air, hizo todo lo posible para incorporar expertos y socios digitales. “Para transformarnos en una empresa impulsada digitalmente, debemos actuar como una startup de $ 5 mil millones que interrumpe el mercado, nuestra industria y nuestro propio negocio”, nos dijo Doheny. “Creamos SEE Ventures para invertir en tecnologías y negocios disruptivos mientras nos asociamos con el Programa de Enlace Industrial del MIT y otros. Estos movimientos no contribuyeron de inmediato al crecimiento de los ingresos, pero están creando la cultura de nuestro futuro digital".

Comunicar un propósito superior también es importante. No puede ser algo que el CEO delegue a su CMO. Más bien, el director ejecutivo debe desempeñar un papel decisivo en la elaboración y comunicación del mensaje. Si bien muchos presionaron a Nutrien para que abriera una oficina en San Francisco, por ejemplo, el CEO Magro insistió en quedarse en su sede en Loveland, Colorado, y en cambio se centró en su propósito, que era "ayudar a alimentar al mundo". Magro nos dijo: "Hablé con decenas de empleados que vinieron a trabajar para nosotros en Colorado porque podían decirles a sus hijos que ayudan a alimentar al mundo".

De manera más tangible, vemos a los CEO digitales trabajando en estrecha colaboración con sus CHRO para crear trayectorias profesionales flexibles donde los empleados talentosos tienen oportunidades para progresar, aprender y desarrollar sus habilidades. Los directores ejecutivos deben realizar un seguimiento de las métricas significativas de “satisfacción” del talento, como el tiempo de promoción y el porcentaje de talento que participa en las comunidades técnicas, tan de cerca como lo hacen con las contrataciones.

Lleve la tecnología y los datos al frente y al centro.

Si bien no se debe esperar que los CEO sean expertos en tecnología, los más exitosos priorizan la tecnología y los datos de dos maneras:

Primero, se enfocan en cómo aplicar tecnología y datos para resolver problemas comerciales o abrir oportunidades. Por ejemplo, Ram Krishnan, ex director ejecutivo de Final Controls y ahora vicepresidente ejecutivo y director de operaciones de Emerson, nos dijo: “La arquitectura tecnológica fundamental para impulsar el valor es tener una plataforma de detección omnipresente que genere datos, los recopile y luego aplique inteligencia artificial y Software impulsado por ML para convertirlo en información útil ". Respaldando su filosofía, dedica casi el 50% de su inversión de capital a la mejora de tecnologías. La asignación del gasto en tecnología es un indicador adelantado que los directores ejecutivos deben monitorear para asegurarse de que la empresa tenga éxito en el frente digital.

En una línea similar, Steve Timm de Collins Aerospace se está moviendo hacia un ecosistema conectado de capacidades para permitir análisis en tiempo real para mejorar las operaciones y el mantenimiento de las aeronaves. Para hacerlo, recientemente adquirieron FlightAware, una firma de análisis de datos de aviación, como parte de un esfuerzo por consolidar su pila de tecnología para proporcionar a la compañía una plataforma para implementar sistemas de aeronaves conectados.

En segundo lugar, los directores ejecutivos exitosos realizan grandes cambios organizativos para garantizar que la tecnología y los datos estén integrados en el ADN de la empresa. Uno de los diferenciadores más importantes entre las empresas digitales exitosas es el grado en que los tecnólogos digitales trabajan en estrecha colaboración con la empresa. Eso significa expandirse más allá de la estructura tradicional G3 (Grupo de tres) del CEO, CFO y CHRO a un G4 para incluir un líder en tecnología y datos de alto nivel para dar forma a las decisiones en torno a la asignación de capital, la estrategia, el diseño organizacional y el riesgo. Los directores ejecutivos digitales exitosos se aseguran de que los líderes tecnológicos formen parte del círculo interno de la alta dirección y les informen directamente.

Reconstruya el modelo operativo para mejorar la velocidad.

Descubrimos que las empresas con mejor desempeño realizan ciertas prácticas críticas, como revisar datos, compartir hallazgos y reasignar talentos, con más frecuencia que sus pares. El director ejecutivo es fundamental para establecer el ritmo. El arduo trabajo que debe hacer un CEO para impulsar ese ritmo ocurre al romper construcciones organizacionales arraigadas para nutrir una cultura que valora al hacedor sobre el gerente y los equipos pequeños sobre los organigramas gigantes.

Los CEO tienen éxito en el desarrollo de este modelo de trabajo cuando simplifican los procesos más importantes (por ejemplo, financiamiento vinculado a objetivos digitales), aclaran la gobernanza para reducir la ambigüedad en la toma de decisiones, reducen el número de gerentes y celebran el progreso del equipo. Lo que es igualmente importante, construyen una cultura que aprende para que la empresa pueda adaptarse rápidamente. “[Una transformación digital] representa una gran apuesta en el futuro de cualquier negocio, por lo que avanzamos, aprendemos y nos adaptamos en el camino”, nos dijo Alain Bejjani, CEO de Majid Al Futtaim. "Los errores son extremadamente valiosos cuando son el resultado de haber hecho todo lo posible, especialmente cuando las personas aprenden de ellos para no volver a cometer el mismo error".

Comprometerse con la adopción de soluciones digitales con la misma pasión que se compromete con la estrategia.

El CEO digital es tan apasionado por la adopción como por la estrategia. Sin embargo, lograr que la tecnología digital se mantenga a gran escala es difícil debido a los efectos colaterales de gran alcance de las plataformas digitales y la necesidad de recalibrar y realinear continuamente todo el sistema empresarial para capturar todas las ganancias.

Por ejemplo, cuando una empresa instala tecnología de mantenimiento predictivo, necesita actualizar cómo se administra su inventario, cómo se envían las cuadrillas y cómo se reasignan los ahorros a otras prioridades. Para ayudar a realizar estas intervenciones, los directores ejecutivos más exitosos que hemos visto tienen una visión clara de qué métricas rastrear y cómo rastrear el progreso hacia ellas. El director ejecutivo de un banco importante, por ejemplo, informa sobre tres métricas: a) ventas digitales como porcentaje de las ventas totales, b) porcentaje de transacciones realizadas en sucursales yc) puntajes NPS. Cuando hay anomalías en cualquiera de ellos, hace que los líderes empresariales relevantes averigüen por qué.

Un error que vemos es que las empresas no prestan suficiente atención a estos problemas de adopción y escala hasta que la transformación digital está bien encaminada. Los directores ejecutivos exitosos, por el contrario, invierten el tiempo por adelantado. Insisten, por ejemplo, en que los equipos digitales trabajen en estrecha colaboración no solo con los patrocinadores comerciales, sino también con las líneas del frente. “Queríamos asegurarnos desde el principio que la organización aceptaba y gustaba lo que estábamos desarrollando”, dice Magro. “Así que creamos una plataforma digital que abordaba sus necesidades, como permitir que nuestros agrónomos vieran fácilmente cada cuenta que tenían. En menos de dos años, procesamos más de mil millones de dólares en pedidos [a través de canales digitales] ".

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La transformación digital no es un destino; es un estado permanente de evolución. Solo puede suceder si los CEO actúan como guardianes digitales de las transformaciones de sus empresas y tienen claro cómo pueden lograr mejor el cambio que incorporará el ADN digital en sus organizaciones.

Dennis Carey es el vicepresidente de Korn Ferry. Es coautor de siete libros, incluidos Talent, Strategy, Risk: How Investors and Boards Are Redefining TSR (Harvard Business Review Press, 2021) y Talent Wins: The New Playbook for Putting People First (Harvard Business Review Press, 2018). Ha reclutado para juntas directivas y directores ejecutivos en todo EE. UU.

Ram Charan asesora a los directores ejecutivos y las juntas de algunas de las corporaciones más grandes del mundo y forma parte de siete juntas. Es autor o coautor de muchos libros, incluidos Talent, Strategy, Risk: How Investors and Boards Are Redefining TSR (Harvard Business Review Press, 2021) y Talent Wins: The New Playbook for Putting People First (Harvard Business Review Press, 2018) ).

Eric Lamarre es socio senior de la oficina de McKinsey en Boston y dirige la práctica digital para América del Norte.

Kate Smaje es socia senior en la oficina de McKinsey en Londres y codirige la práctica digital.

Rodney Zemmel es socio senior en la oficina de McKinsey en Nueva York y codirige la práctica digital.