Doxa 1310

Cuando la autonomía ayuda al rendimiento del equipo y cuando no.

Por Jefe de Viktoria, Linus Dahlander, Christoph Ihl y Rajshri Jayaraman

Equipos

Harvard Business Review

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Resumen. Desde GitHub hasta Google, las empresas adoptan cada vez más políticas que permiten a los equipos una autonomía sustancial sobre con quién trabajan y en qué trabajan. Esto puede ayudar a los empleados a sentir mayores niveles de propiedad sobre su trabajo, impulsando así la creatividad y la innovación, pero investigaciones recientes sugieren que es fácil llevar la autonomía demasiado lejos. En un nuevo estudio, los autores encontraron que los equipos a los que se les permitió elegir tanto la composición de sus grupos como las ideas en las que trabajaron en realidad tuvieron un desempeño sustancialmente peor que aquellos a los que solo se les permitió elegir compañeros de equipo o ideas (pero no ambos). Con base en este sorprendente hallazgo, los autores argumentan que la pregunta que los gerentes deben hacerse a sí mismos no es si deben otorgar autonomía a los equipos, sino qué tipo de autonomía deben otorgarles. En lugar de obsesionarse con la autonomía por encima de todo, los autores sugieren que los gerentes deberían adoptar un enfoque más matizado y pensar críticamente sobre qué áreas se beneficiarán de la autonomía y cuáles no.

¿Cuánta autonomía es demasiada autonomía? Si bien algunas empresas adoptan un enfoque rígido para asignar tareas, se ha vuelto cada vez más popular permitir a los empleados un mayor grado de libertad para determinar en qué trabajan y con quién. Empresas como Spotify, GitHub y Google han publicado sus políticas que permiten a los empleados seleccionar por sí mismos los proyectos y equipos con los que trabajan, argumentando que al estimular niveles más altos de propiedad y creatividad, esta estrategia conduce a ideas mejores y más innovadoras.

Esto puede parecer intuitivo, pero nuestra investigación recientesugiere que es posible llevar la autonomía demasiado lejos. Realizamos un experimento de campo con más de 900 estudiantes en un curso de pregrado de 11 semanas sobre emprendimiento de startups ajustadas, en el que los estudiantes se agruparon en equipos de tres personas y se les asignó la tarea de desarrollar una idea de inicio y una presentación. Sin que tanto los estudiantes como los maestros lo supieran, asignamos aleatoriamente a los estudiantes a una de cuatro condiciones, variando si tenían autonomía sobre las ideas en las que trabajarían y la composición de sus equipos. En el primer grupo, los estudiantes fueron asignados a equipos y se les dijo qué idea perseguir. En el segundo grupo, los estudiantes podían elegir a sus compañeros de equipo, pero se les asignó una idea en la que trabajar. En el tercer grupo, los estudiantes fueron asignados a equipos, pero se les dio autonomía para elegir su propia idea. Y en el grupo final,a los estudiantes se les permitió elegir tanto a sus compañeros de equipo como a sus ideas.

Los equipos produjeron presentaciones que fueron evaluadas por un panel de profesionales, incluidos empresarios, inversionistas ángeles y capitalistas de riesgo. Para garantizar una evaluación justa, se redactaron nombres y fotografías, no se permitió a los jueces comunicarse entre sí antes de enviar sus respuestas, y cada presentación recibió tres evaluaciones independientes. En primer lugar, se pidió a los jueces que evaluaran el desempeño de las plataformas de lanzamiento en cinco áreas: novedad, viabilidad, potencial de mercado, probabilidad de éxito y probabilidad de invitar al equipo a una reunión de seguimiento. A continuación, una vez que todas las plataformas de lanzamiento habían sido calificadas individualmente, se pidió a los jueces que asignaran un presupuesto de inversión ficticio de $ 1 millón en todos los proyectos que evaluaron (podrían gastar parte, la totalidad o nada de su presupuesto).

Entonces, ¿qué encontramos? Curiosamente, nuestro análisis sugirió que algo de autonomía, pero no total, produjo los mejores resultados. Los equipos a los que no se les permitió elegir sus ideas o sus compañeros de equipo obtuvieron los peores resultados, pero aquellos con autonomía total se desempeñaron solo un poco mejor: se les calificó con menos del 1% más de probabilidades de tener éxito que los equipos sin autonomía.

Por el contrario, los equipos a los que se les dio algo de autonomía superaron significativamente a los que tenían autonomía total y a los que no la tenían: los equipos que podían elegir sus ideas o sus compañeros de equipo (pero no ambos) tenían un 50% más de probabilidades de éxito que aquellos que no tenían ninguna. autonomía, y un 49% más de probabilidades de éxito que aquellos con plena autonomía. También recibieron un 82% más del presupuesto de inversión ficticio que los que no tenían autonomía, y un 23% más del presupuesto que los que tenían plena autonomía. En general, los equipos con mejor desempeño fueron aquellos a quienes se les asignó sus compañeros de equipo pero permitieron autonomía sobre sus ideas, seguidos de cerca por aquellos a quienes se les asignaron ideas y se les permitió elegir sus equipos.

¿Por qué podría ser esto? Descubrimos que el factor principal que impulsaba estos efectos era que los equipos con cierta autonomía eran los más capaces de combinar ideas con los miembros del equipo. Los equipos con compañeros de equipo asignados y autonomía sobre las ideas podían elegir ideas en función de los intereses de los miembros, mientras que aquellos con ideas asignadas y autonomía sobre la membresía podían elegir estratégicamente a los compañeros de equipo que fueran más adecuados para trabajar en la idea. Los equipos sin autonomía sobre su membresía o sus ideas no tenían forma de hacer este tipo de emparejamiento, y era igualmente desafiante emparejar equipos e ideas de manera efectiva cuando ambos estaban en discusión.

Además, un factor impulsor secundario fue que elegir tanto a sus equipos como a sus ideas fomentó el exceso de confianza, que se sabe que tiene un impacto negativo en el rendimiento. Les pedimos a los equipos que describieran cómo se comparaba su propio desempeño y capacidades con los de un grupo de referencia, y encontramos que los equipos con autonomía total tenían más probabilidades de sobreestimar sus propias habilidades.

Dicho esto, es importante tener en cuenta que identificamos un beneficio constante de la autonomía: una vez terminado el curso, les preguntamos a los estudiantes qué tan felices estaban y descubrimos que cuanto más autonomía tenían los estudiantes, más felices informaban ser. Los equipos que pudieron elegir sus propias ideas estaban más contentos con sus ideas; los equipos que eligieron a sus miembros estaban más contentos con sus grupos; y los que eligieron ambos fueron los más felices de todos. Desafortunadamente, a pesar de la extensa literatura sobre la conexión entre las emociones positivas y un mayor rendimiento, encontramos que al menos en este caso, los estudiantes-emprendedores más felices no presentaron las presentaciones de mayor rendimiento.

Conclusiones para el lugar de trabajo

Por supuesto, hay una gran diferencia entre los estudiantes en una clase de emprendimiento y los profesionales corporativos del mundo real. El entorno del aula ofrecía el tipo de datos a gran escala y un entorno experimental controlado al que es difícil acceder en los lugares de trabajo tradicionales, pero es importante reconocer sus limitaciones. Aunque investigaciones anteriores sugieren que es razonable extrapolar cómo las personas en el mundo laboral podrían actuar en función del comportamiento de los estudiantes en estudios similares al nuestro, los gerentes deberían considerar cómo sus contextos pueden diferir del que hemos descrito y adaptarse respectivamente. Con esa salvedad (aplicable a muchos consejos respaldados por investigaciones) en mente, podemos ofrecer dos estrategias para ayudar a los gerentes a aprovechar la autonomía en sus equipos de manera más efectiva:

Primero, la pregunta que debe hacerse no es si debe otorgar autonomía a los equipos, sino qué tipo de autonomía debe otorgarles. La autonomía no es del todo buena ni del todo mala. En nuestra investigación, exploramos cómo una comprensión más matizada de la autonomía a lo largo de las dimensiones de la composición del equipo y la generación de ideas podría impulsar el rendimiento. Y estos son solo dos: es probable que haya muchos otros tipos de autonomía que los gerentes podrían considerar. Si bien la autonomía total rara vez vale la pena, los gerentes pueden experimentar para obtener claridad sobre qué tipos de decisiones se benefician de una mayor orientación y cuáles es mejor dejar a la discreción de los empleados.

En segundo lugar, nuestro trabajo ilustra el poder de la aleatoriedad. Uno de los componentes más sorprendentes de nuestros hallazgos fue que cuando los equipos eligieron sus propias ideas, aquellos cuyos miembros fueron asignados al azar se desempeñaron mejor que los equipos cuyos miembros fueron seleccionados deliberadamente entre sí. Investigaciones anterioresha demostrado que las personas tienden a gravitar hacia sus amigos o hacia personas que se parecen a ellos, y observamos el mismo tipo de patrón en los equipos que eligen a sus propios miembros. Esto no explica directamente por qué estos equipos se desempeñaron mal, pero indirectamente, esto significó que los equipos con total autonomía se quedaron atrapados en cámaras de eco, lo que infló falsamente su confianza en sus plataformas de lanzamiento y finalmente perjudicó el rendimiento. Si bien no estamos sugiriendo que todos los equipos deban formarse al azar, nuestros resultados indican que la introducción de un elemento de aleatoriedad en la forma en que se asignan los equipos puede mejorar el desempeño en algunos contextos.

No existe una solución única para todos para determinar exactamente cuánta autonomía otorgar a su equipo. En cambio, los gerentes deberían adoptar un enfoque más matizado para determinar cómo se tomarán las decisiones clave. Esto significa dejar atrás las filosofías en blanco y negro y pensar críticamente sobre qué áreas se beneficiarán de la autonomía y cuáles no.

Viktoria Boss es candidata a doctorado en el Instituto de Emprendimiento de la Universidad Tecnológica de Hamburgo. Su investigación se centra en la formación y composición de equipos en el ámbito del emprendimiento y el deporte.

Linus Dahlander (@linusdahlander) es profesor en ESMT Berlín y titular de la Cátedra de Innovación del Grupo Lufthansa. Su investigación se centra en redes, comunidades e innovación.

Christoph Ihl (@IHLuminate) es profesor en la Universidad Tecnológica de Hamburgo y director del Instituto de Emprendimiento. Su investigación se centra en el espíritu empresarial, las redes y la cultura.

Rajshri Jayaraman (@ rajijay1) es profesor asociado en ESMT Berlín y la Universidad de Toronto. Su investigación se centra en la economía laboral, las redes y cómo las personas responden a los incentivos.