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Un nuevo manual de crisis para un mundo incierto

Estamos entrando en un período de inestabilidad sin precedentes. ¿Está preparado su negocio?

Por John E. Katsos y Jason Miklian

Gestión de crisis

Harvard Business Review

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Resumen. Cambio climático. Globalización. Desigualdad. Durante los próximos 20 años esta trifecta producirá un período de incertidumbre que hará que las dos décadas anteriores parezcan positivamente estables. ¿Cómo pueden los líderes empresariales asegurarse de que sus empresas sean seguras, ágiles y exitosas en lugar de tímidas y poco rentables? La respuesta radica en tres estrategias que han demostrado funcionar en todo el mundo: elevar las relaciones comunitarias a verdaderas asociaciones, buscar orientación más allá de las autoridades gubernamentales y tomar decisiones políticas coherentes y basadas en principios. Para las empresas inteligentes, prepararse para la crisis significará no solo calcular los riesgos estratégicos y ser más eficientes, sino también desarrollar licencias sociales más sólidas para operar.

Hoy nos encontramos al borde de no una, sino tres tendencias convergentes y potencialmente catastróficas a largo plazo: el cambio climático, la globalización y la creciente desigualdad. Por sí solos, cada uno de estos empeora la crisis ocasional: podríamos ver un huracán más destructivo, un colapso financiero más generalizado o disturbios civiles más prolongados o más violentos. Sin embargo, juntas, estas tendencias magnifican los desafíos. La pandemia de Covid-19, por ejemplo, no fue solo una crisis de salud, sino también económica y política.

Bienvenido a la era de la incertidumbre, cuando la crisis constante amenaza a todos los negocios en todos los lugares del mundo. Lo vemos en la escasez de suministro que ya no son simples inconvenientes a corto plazo, sino interrupciones que se prolongan durante años. Es evidente en los cortes de energía que duran una semana o más, y en los disturbios sociales y las protestas por las injusticias que han persistido durante décadas. Millones de gerentes están desesperados por hacer lo correcto en estas situaciones, pero no tienen ni idea de qué es ni cómo resolverlo. Esto se debe a que las formas más comunes en las que las empresas respondieron a las crisis en el pasado ya no se aplican en la actualidad.

Durante las últimas dos décadas, por ejemplo, muchos han argumentado que la clave para capear una tormenta es la acción ágil y decisiva de un líder valiente. Los defensores de este enfoque asumen que una crisis es un evento singular, generalmente un trastorno financiero relacionado con el mercado o de otro tipo, que ocurre, requiere una respuesta y luego es seguido por un retorno a la normalidad. Otros ejecutivos y gerentes creen que cuando sus empresas luchan por sobrevivir, priorizar la acción ética es un lujo. Hacen lo que sea necesario para protegerse. Un tercer enfoque es utilizar mecanismos de evasión, como prometer pero nunca entregar soluciones, con la esperanza de que la crisis simplemente pase.

A medida que los trastornos se vuelvan más comunes y complejos, esas estrategias fracasarán. Las cosas no volverán a la "normalidad" simplemente después de las pandemias, los incendios forestales y la agitación socioeconómica. Las empresas que actúan de forma egoísta no son inmunes a luchar durante una crisis; de hecho, debido a que queman todos los puentes a la primera señal de problemas en lugar de establecer relaciones críticas, es probable que les vaya peor que a sus compañeros. Y afirmar estar preparado para afrontar un desafío sin cumplirlo expone a las empresas a daños en la reputación; considere, por ejemplo, la insatisfacción pública con las organizaciones que hablan de labios para afuera para apoyar el movimiento Black Lives Matter pero que luego hacen muy poco para hacer cambios significativos.

Sin embargo, algunas empresas han aprendido y perfeccionado formas de gestionar la incertidumbre que trae consigo la crisis constante. Lo hacen en algunos de los lugares más volátiles de la tierra: zonas de conflicto. Para comprender qué funciona en esas condiciones y por qué, hemos realizado entrevistas con más de 300 propietarios y gerentes de negocios en regiones devastadas por conflictos; sostuvo discusiones con destacados practicantes y académicos; e investigado las empresas afectadas. En total, estudiamos cientos de casos de empresas que prosperaron, sobrevivieron o se derrumbaron al enfrentarse a una amplia gama de conflictos políticos y sociales violentos y no violentos desde 1985 hasta la actualidad.

Lo que descubrimos fue que las empresas exitosas hicieron intencionalmente más contribuciones a sus comunidades locales que sus pares. En algunos lugares ayudaron a detener las guerras. En entornos menos tensos, recordaron a las personas que no estaban de acuerdo entre sí que no tenían por qué ser enemigos perpetuos. Independientemente de que las empresas fueran pequeñas empresas empresariales o grandes multinacionales, tenían un plan para comprometerse con la sociedad de manera positiva.

Preparándose para una crisis

Los líderes empresariales a menudo reconocen los cambios políticos, sociales y ambientales a medida que ocurren. Pero entrevista tras entrevista, los propietarios y gerentes nos dijeron que lamentaban no haber tomado esos desarrollos más en serio. ¿Por qué seguimos escuchando los mismos lamentos? Por una simple razón: una mentalidad que dejó a los líderes reaccionando a la crisis, en lugar de prepararse para ella.

Es tentador preocuparse de que un enfoque proactivo cree un problema de señal versus ruido: ¿Cómo sabe que se está preparando para la crisis adecuada? Con tanta información para considerar, puede parecer como buscar una aguja en un pajar. Pero hemos aprendido que una preparación exitosa para una crisis es más como sostener un imán gigante en el pajar, revelar las agujas y extraerlas antes de que puedan causar daño. Una vez que se dé cuenta de los problemas que pueden afectar su entorno operativo, puede prepararse para ellos.

Nuestro libro de jugadas describe las tres lecciones más importantes que extrajimos de nuestro trabajo de campo y las ilustra con ejemplos del mundo real. En todos estos casos, las señales de peligro parpadeantes en rojo siempre eran evidentes para cualquiera que leyera las noticias locales o hablara con la gente local. Las empresas que estudiamos, incluso las que no lograron hacer frente a la crisis, estaban tratando de hacer lo que pensaban que era lo correcto. Pero los que sobrevivieron y prosperaron tenían más que buenas intenciones o un liderazgo fuerte. El secreto de su éxito involucró tres estrategias: prestar tanta atención a la comunidad como al negocio, buscar soluciones más allá de las autoridades locales y tomar decisiones políticas basadas en principios, incluso cuando pueden ser impopulares. Estas prácticas pueden ayudar a cualquier empresa que intente sortear la era de la incertidumbre.Y hemos descubierto empíricamente que constituyen el enfoque más rentable.

Asóciese con la comunidad.

No puede realizar una planificación de riesgos estratégica eficaz sin comprender su contexto sociopolítico. Nuestra investigación mostró que las empresas que tenían poco compromiso con las comunidades locales, considerándolas simplemente como fuentes de consumidores o materias primas, tenían pocas probabilidades de superar la conmoción. Cuando golpea la crisis, estas empresas a menudo cortan los lazos locales cerrando fábricas u oficinas en los países, despidiendo trabajadores o retirándose de otras formas de ahorro de costos. Dejar fuera a la comunidad local multiplica el riesgo de que el proyecto en cuestión, o incluso la propia empresa, fracasen.

Las pequeñas iniciativas de responsabilidad social corporativa (RSC), como el patrocinio de un equipo deportivo local o la financiación de becas, son maravillosas, pero no llegan lo suficientemente lejos y no es probable que duren. En cambio, las empresas deben construir vínculos más profundos con la comunidad en general, porque esas conexiones son esenciales para la supervivencia empresarial durante las crisis. Esto significa desarrollar relaciones con líderes locales dentro y más allá del mundo empresarial y trabajar a través de las líneas divisorias de la sociedad en lugar de aislarse dentro del segmento "más seguro" de la comunidad.

Una advertencia proviene de la región del lago Toba en Sumatra, Indonesia, donde, alrededor de 2010, Starbucks comenzó a comprar granos de café a los agricultores locales y a compartir las ganancias del producto de edición limitada resultante (y costoso). Inicialmente, los miembros de la comunidad que entrevistamos pensaron que el proyecto era prometedor. La cadena de café con sede en EE. UU. Trabajó con los agricultores para mejorar la producción, desarrollar su capacidad y mejorar la calidad de sus productos, los sellos distintivos de la creación de valor compartido. Pero en 2018 todo terminó.

Cuando Starbucks entró, introdujo CAFE Practices (estándares de la industria para el abastecimiento ético) y pagó una prima a sus proveedores, algunos de los cuales se involucraron en política con el dinero. Pero la “mafia de la tierra”, una extensa red de criminales y políticos con control de facto sobre las tierras agrícolas locales, supuestamente contrarrestó la nueva amenaza a su poder destruyendo granjas y amenazando con desapariciones. Como resultado, supimos que algunos de los agricultores más productivos del lago Toba dejaron de cultivar café.

Los agricultores y distribuidores nos dijeron que creen que esas operaciones podrían haberse salvado si Starbucks hubiera estudiado más sobre la política local, hubiera aprendido cómo desactivar la influencia de la mafia y hubiera trabajado con los productores. Pero eso no sucedió. Y los compradores de la empresa dijeron que en cambio dirigieron su atención a los valles más productivos, privando a los agricultores locales de un medio de vida prometedor y privando a los clientes de los granos más excepcionales del lago Toba.

Compare esa historia con otra, esta que involucra a la Compañía Nacional de Bebidas (NBC) en los Territorios Palestinos. En 1993, poco después de que Israel y la Organización de Liberación de Palestina firmaran los Acuerdos de Oslo, el director ejecutivo Zahi Khouri llegó a un acuerdo con Coca-Cola para embotellar y llevar el icónico refresco a los palestinos. Fue una apuesta. A lo largo de sus 40 años de operaciones en Israel, Coca-Cola fue detestada por la mayoría de la gente en los Territorios porque se la veía como colaboradora de la ocupación. El momento de Khouri también fue terrible. Mientras intentaba establecer NBC, un grupo israelí de derecha asesinó al primer ministro de Israel, desencadenando una violenta rebelión palestina. Los acuerdos de paz estaban hechos jirones y cada nuevo ataque ponía en peligro la inversión de Khouri. Pero siguió adelante con la apertura de sus instalaciones de embotellado,incluso cuando la gente le dijo que era un suicidio financiero.

Hoy, después de dos intifadas, múltiples negociaciones de paz fallidas y problemas económicos intratables en Gaza y Cisjordania, NBC cuenta con más de $ 100 millones en ingresos anuales y emplea a cientos de palestinos, todo mientras apoya indirectamente los medios de vida de miles más a través de proveedores y contratistas. redes. NBC fue una de las únicas startups de ese período que sobrevivió.

¿Cómo lo hizo Khouri? No era más trabajador ni más ambicioso que los líderes y gerentes de otras empresas en Palestina en ese momento. Pero fue más inteligente al involucrar a líderes comunitarios clave y construir puentes. Aprovechó su experiencia comercial con marcas occidentales para persuadir a las empresas y funcionarios israelíes de que le permitieran enviar suministros a través de puertos y puestos de control fronterizos controlados por Israel. Luego se apoyó en la confianza que había construido con los líderes palestinos para obtener su ayuda para procesar los envíos y ganar su apoyo para la operación, explicando pacientemente cómo proporcionaría puestos de trabajo y un producto de consumo popular.

Khouri asumió importantes riesgos financieros y de reputación para comprometerse con ambas comunidades. Muy bien podría haber sido incluido en la lista negra por uno u otro por "trabajar con el enemigo", lo que podría haber significado perder tanto la suma sustancial que había invertido como las relaciones que había estado cultivando durante años. Pero no rehuyó esos riesgos y fue transparente sobre sus planes. Todos sabían que se estaba asociando con ambas partes (sin favorecer a ninguna) para crear algo importante.

El ejemplo de Khouri ilustra la primera regla en el nuevo manual de crisis: los líderes deben ganarse la confianza de todas las partes interesadas en las comunidades donde operan.

Trabaja más allá del gobierno.

La segunda regla relacionada es la siguiente: las empresas deben trabajar no solo con, sino también más allá de, las agencias gubernamentales y los titulares de cargos. En nuestra investigación, el error más común que hemos visto es que las empresas se asocian solo con funcionarios locales designados o electos como si fueran sinónimo de intereses comunitarios. Cuando las instituciones públicas son inadecuadas o están frustrando el progreso, ese enfoque es una receta para el desastre.

Un buen ejemplo proviene de Odisha, India, donde el fabricante de acero surcoreano Posco intentó a principios de la década de 2000 lanzar un ambicioso proyecto de $ 12 mil millones que habría proporcionado miles de empleos y $ 1 mil millones en ayuda para el desarrollo a las comunidades locales. El acuerdo de la empresa con el estado incluía un plan para que el gobierno reasentara a 50.000 personas que vivían en las tierras de cultivo donde se construiría una nueva planta. Pero los funcionarios incumplieron su promesa y, en cambio, trasladaron a los agricultores a ciudades de tiendas de campaña de alambre de púas y se embolsaron el dinero del reasentamiento. Aquellos que habían sido desplazados apelaron a Posco, pero debido a que la empresa no estaba al tanto de la situación en el terreno y quería hacer todo "según las reglas", los remitió a los funcionarios corruptos. En 2010, con el comienzo de la innovación,Posco destacó la inversión como una "historia de éxito" de trabajar con la comunidad local.

Mientras tanto, los agricultores se desesperaron. Unieron fuerzas con los insurgentes maoístas que libraban la guerra contra el gobierno indio y atacaron las oficinas locales de Posco, secuestrando a los ejecutivos visitantes que vinieron a bautizar el sitio. Después de 10 dolorosos años y $ 1 mil millones perdidos, Posco abandonó y canceló el proyecto, alegando en 2015 que fracasó como resultado de circunstancias imprevisibles y "porque el gobierno indio ha cambiado la ley". Los funcionarios mantuvieron a los agricultores en las ciudades de tiendas de campaña y vendieron la tierra robada a los postores nacionales.

Posco quería actuar de manera ética y cumplir con las leyes locales, por lo que siguió el ejemplo del gobierno. Pero también debería haberse comprometido directamente con los agricultores y otros miembros de la comunidad para garantizar mejores resultados.

Dilmah Ceylon Tea utilizó esta estrategia para operar con éxito durante una guerra civil en Sri Lanka que dividió al país a lo largo de líneas étnicas, religiosas, regionales y políticas en la década de 1980. Si bien muchas empresas cerraron como resultado de interrupciones en el suministro, protestas y huelgas laborales, Dilmah evitó esos problemas porque el director ejecutivo Merrill Fernando estaba preparado para la crisis que se avecinaba. Fernando consideróLa salud de su empresa era parte integral de la de su comunidad, y constantemente pedía informes locales a sus empleados. Muchas de las plantaciones de té de Dilmah se encuentran en áreas remotas, por lo que Fernando tuvo que confiar en sus gerentes para hacer gran parte de su trabajo sin supervisión. Cuando interactuó con ellos, fue abierto sobre los problemas que vio, y los miembros de su equipo fueron igualmente sinceros sobre los problemas que notaron.

Fernando no era un adivino. No sabía cuándo ni cómo estallaría la crisis ni cuánto duraría, pero, gracias a sus empleados, sabía que se avecinaba. Como resultado, implementó estrategias prospectivas. Creó reservas de efectivo y suministros para mantener un colchón suficiente para posibles interrupciones. Tuvo discusiones francas sobre cómo la situación en desarrollo afectaría a la empresa y se enteró de que incluso las áreas que asumió no se verían afectadas probablemente lo serían. Esto llevó a Dilmah a adoptar un rol de comunicación ampliado dentro de la comunidad y ser percibido como un intermediario honesto con interés en la supervivencia de todos.

Tome decisiones políticas basadas en principios.

Nuestra tercera regla podría ser la más sorprendente: las empresas no deben tener miedo de adoptar posiciones políticas basadas en principios. Nuestra investigación muestra que las empresas tienden a prosperar cuando toman decisiones consistentes y las comunican con claridad, incluso si un segmento de la población no está de acuerdo con ellas. Considere el caso de la empresa estadounidense de yogur Chobani en los altamente polarizados Estados Unidos.

Cuando Hamdi Ulukaya, un inmigrante turco, fundó Chobani en 2005, quería llevar su política en la manga empleando a personas que, como él, habían huido de sus países de origen en busca de tierras más seguras. Su empresa financió almuerzos escolares para niños desnutridos, porque había pasado hambre cuando era niño. Construyó sus fábricas en antiguas áreas industriales para ayudar a revitalizar las comunidades más necesitadas. Y contrató a cabilderos para impulsar políticas más progresistas en todo el país. Para 2016, los empleados poseían el 10% de la empresa; en 2019, el 30% de su fuerza laboral estaba compuesta por ex refugiados.

Sin embargo, después de la elección del presidente Donald Trump, los trolls en línea atacaron a Chobani, alegando que Ulukaya quería " ahogar a Estados Unidos en musulmanes " y pidiendo un boicot nacional de la empresa. Ulukaya se dobló. Contrató a más refugiados y continuó abogando por que su patria adoptiva se convirtiera en una sociedad más acogedora y abierta. A fines de 2017, Chobani era la marca de yogur griego más vendida en Estados Unidos. Hoy, la compañía está en conversaciones para hacer una oferta pública inicial que la valoraría en más de $ 10 mil millones, más de $ 7 mil millones más que una valoración de 2015.

Las empresas que piensan que pueden mantenerse por encima de la refriega de los asuntos políticos polémicos están lamentablemente equivocadas. Los clientes a menudo ven la inacción como cobardía y piensan menos en esas empresas, pero permanecer al margen también puede tener graves consecuencias. Cuando Meta (antes Facebook) entró en Myanmar, por ejemplo, vio una oportunidad única de atraer a todos en el país a su plataforma mientras Myanmar intentaba pasar del autoritarismo a una sociedad abierta y democrática.

Pero a partir de 2014, la plataforma comenzó a ser utilizada, a menudo por funcionarios gubernamentales y militares, para promover el conflicto y la limpieza étnica contra los musulmanes rohingya. La compañía tardó hasta 2018 en eliminar finalmente las páginas incendiarias y las cuentas de los instigadores clave. Mientras tanto, más de 25.000 personas murieron y casi un millón se convirtieron en refugiados. La reputación global de Meta también se vio muy empañada. Al tratar de ignorar la política para maximizar la participación de mercado, la compañía provocó una condena generalizada, hizo que se rompiera la creencia de que es un actor positivo para la democracia y la apertura, y llegó a ser vista en Myanmar como poco más que una herramienta militar.

Las empresas que adoptan una posición temprana, clara y en línea con sus valores (no solo diciendo lo que los clientes o accionistas podrían querer escuchar) generalmente pueden hacer crecer nuevos mercados al tiempo que limitan las pérdidas de los grupos demográficos que no están de acuerdo con ellos. Coca-Cola ha criticado los intentos republicanos de restringir la votación en Georgia, pero eso no ha alejado a todos los republicanos; incluso Donald Trump todavía bebe Diet Coke. Chick-fil-A ha sido criticado por las donaciones de su CEO a una organización que se opone a las protecciones extendidas de los derechos civiles para las personas LGBTQ +, pero cuando se le preguntó sobre la compañía durante su carrera presidencial, Pete Buttigieg, el único candidato abiertamente gay, comentó : “Yo no apruebo su política. En cierto modo apruebo su pollo ". En contextos de conflicto y crisis tan amplios comoFilipinas y Sierra Leona, así como en Myanmar, las empresas dispuestas a tomar decisiones políticas públicamente aún obtuvieron importantes negocios de clientes que no estaban de acuerdo con sus posiciones, lo que les permitió superar a sus pares apolíticos.

Una licencia social para operar

Las tres lecciones que acabamos de discutir se entrelazan; todos ayudan a explicar por qué las empresas tienen éxito o fracasan en tiempos de crisis e incertidumbre. Zahi Khouri hizo que NBC tuviera éxito a pesar del conflicto palestino-israelí al construir puentes a través de las divisiones comunitarias. Pero eso fue posible solo porque extendió su alcance más allá de las entidades gubernamentales oficiales y adoptó posturas políticas consistentes. Merrill Fernando mantuvo a Dilmah fuerte en Sri Lanka a pesar de la guerra civil (y en 2004, el tsunami) porque no se basó únicamente en los canales oficiales para obtener información. Pero el éxito de la empresa también dependía de la confianza que Fernando había construido con los líderes de todas las comunidades étnicas del país.

Las reglas que hemos ofrecido pueden ayudar a los gerentes y empresas a comprender lo que deben hacer para superar las crisis. El cómo implica obtener una licencia social para operar. Con eso queremos decir que además de las licencias legales, una empresa necesita la aprobación de la comunidad para sus operaciones. Las comunidades otorgan esto cuando se sienten seguras de que una empresa está proporcionando empleos y oportunidades de desarrollo y siguiendo ciertas costumbres locales. A cambio, la empresa obtiene ganancias sin mayores objeciones por parte de la comunidad.

Las empresas obtienen una licencia social para operar haciendo dos cosas. Primero, como vimos en el caso de Chobani, tienen claro su propósito, metas y creencias. Por supuesto, las comunidades son diversas, y una empresa que sea sincera sobre lo que representa puede desanimar a algunas de las personas de las que depende: ciertos clientes, accionistas, proveedores y empleados. Pero el riesgo real en entornos inciertos, especialmente en los hiperpolarizados como los Estados Unidos, no es alienar a las personas debido a valores sostenidos honestamente; los está alienando debido a valores vagos o imprecisos. Cualquiera puede interpretarlos en el sentido de cualquier cosa, especialmente para aquellos a quienes no les gusta la empresa por otras razones.

La segunda parte de la obtención de la licencia social para operar es comunicarse directamente con los miembros de la comunidad. Como vimos con Starbucks, Posco y Facebook, trabajar solo con socios oficiales (gobiernos federales, municipios, policía, etc.) como si fueran sinónimo de intereses comunitarios puede ser un gran error. En cambio, los gerentes y empleados deben comunicar abiertamente sus valores con la comunidad, sin olvidar que sus empleados locales también son parte de su audiencia.

La transición a este nuevo manual de estrategias de preparación para crisis es un trabajo difícil, pero la evidencia empírica muestra que puede generar ganancias a largo plazo mucho más sustanciales que la antigua forma de hacer negocios. La buena noticia es que el "camino difícil" también beneficia a la sociedad. Descubrimos que las empresas que emplean las lecciones que hemos descrito hicieron una gran cantidad de contribuciones positivas a sus comunidades locales. Han ayudado a detener las guerras, han construido la paz y han creado valor no solo para ellos sino para todos nosotros. A medida que el mundo sale de la crisis de Covid-19 y se adentra en una era de inestabilidad acelerada y sin precedentes, la mejor manera de prepararse para las empresas es cumplir con su influencia única como ciudadanos por derecho propio.

John E. Katsos es profesor asociado de derecho empresarial, ética empresarial y responsabilidad social en la Universidad Americana de Sharjah, en los Emiratos Árabes Unidos, y afiliado de investigación en la Queen's University de Belfast. Como académico, ha publicado decenas de artículos académicos y de medios, así como informes para juntas y organizaciones internacionales. Ha realizado trabajo de campo en Irak, Líbano, Chipre, Siria, Sri Lanka y Hong Kong y es considerado uno de los investigadores líderes mundiales en negocios en zonas de crisis. Como educador, Katsos enseña a estudiantes de pregrado, posgrado y ejecutivos en los Estados Unidos, Europa, Medio Oriente y África cómo administrar organizaciones más éticas y sostenibles para un mundo mejor.

Jason Miklian es investigador principal del Centro para el Desarrollo y el Medio Ambiente de la Universidad de Oslo. Ha publicado extensamente sobre el tema de los negocios y la paz, incluidos artículos premiados basados ​​en el trabajo de campo en Bangladesh, Colombia, India y la República Democrática del Congo. Considerado uno de los principales expertos mundiales en el campo de los negocios, la consolidación de la paz y las crisis, forma parte de numerosos consejos y paneles de expertos de alto nivel. Miklian también ha escrito o ha sido citado como experto por el New York Times, la BBC, Foreign Policy, The Economist y otras organizaciones de noticias, y es coautor (con Scott Carney) de The Vortex: A True Story of La tormenta más mortal de la historia, una guerra indescriptible y liberación (HarperCollins, de próxima publicación).