Doxa 1284

Trucos de agilidad.

Cómo crear equipos temporales que puedan eludir la burocracia y hacer un trabajo crucial rápidamente.

Por Amy C. Edmondson y Ranjay Gulati

Gestión de proyectos

Harvard Business Review

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Resumen. En los últimos 20 años, el enfoque ágil para mejorar productos, servicios y procesos se ha extendido por el mundo empresarial. Enraizado en el desarrollo de software, ágil se ha extendido a muchas otras funciones, y algunas empresas han convertido gran parte de su organización, incluido el C-suite, en equipos ágiles.

Pero ágil no es adecuado para todas las circunstancias, particularmente para llevar a cabo las muchas operaciones y funciones clave de una organización que requieren consistencia y eficiencia.

Este artículo describe cómo las grandes empresas establecidas pueden utilizar los trucos de agilidad para eludir temporalmente sus procesos estándar y actuar de manera rápida y eficaz, dejando solo el sistema en general.

En los últimos 20 años, el enfoque ágil para mejorar productos, servicios y procesos se ha extendido por el mundo empresarial. Requiere que las organizaciones adopten equipos pequeños, capacitados y multifuncionales, dividan iniciativas o desafíos en pequeños módulos y desarrollen soluciones utilizando prototipos rápidos, ciclos ajustados de retroalimentación de los clientes y una rápida adaptación. Enraizado en el desarrollo de software, ágil se ha extendido a muchas otras funciones, y algunas empresas han convertido gran parte de su organización, incluido el C-suite, en equipos ágiles.

Aunque ágil puede beneficiar a las partes de una empresa que deben ser ágiles (aquellas que gestionan las cambiantes relaciones con los clientes, exploran nuevos mercados y desarrollan nuevos productos de forma rápida y receptiva, por ejemplo), es menos eficaz para las operaciones o funciones que requieren consistencia y eficiencia. que la agilidad. Considere los procesos de producción maduros y de gran volumen, como los que se utilizan para producir aluminio, productos químicos básicos y papel. Pueden funcionar de manera eficiente durante semanas o meses sin interrupciones, y los ajustes pueden ser extremadamente costosos e incluso peligrosos. Otras actividades repetitivas, incluido el procesamiento de facturas, la nómina y la elaboración de presupuestos, también se ejecutan mejor con sistemas burocráticos. De hecho, la burocracia, caracterizada por funciones especializadas, reglas fijas y una jerarquía de autoridad, ha tenido mala reputación: cuando está bien diseñada,sobresale en asegurar confiabilidad, eficiencia, consistencia y equidad.

Pero es comprensible que estos sistemas no se adapten rápidamente a las circunstancias cambiantes del mercado y surgen ocasiones en las que las empresas deben evitarlos para abordar proyectos seleccionados que exigen velocidad, flexibilidad y experimentación. Los ejemplos incluyen poner en marcha una función de I + D para generar una innovación más radical; averiguar cómo atender las necesidades de un nuevo cliente estratégico en un mercado emergente cuyos requisitos difieren drásticamente de los de los clientes existentes; y responder muy rápidamente a un cambio contextual repentino, como sucedió durante los primeros días de la pandemia de Covid.

En tales casos, ¿cómo pueden las organizaciones grandes y establecidas eludir sus propios procesos para actuar de manera rápida y eficaz dejando solo el sistema en general? Nuestra investigación identificó varias empresas grandes, entre ellas PepsiCo, Sony, Novartis y GE, que utilizaban equipos temporales para llevar a cabo rápidamente proyectos estratégicos urgentes. Todos emplearon principios y valores ágiles, pero algunos no utilizaron métodos ágiles formales. En cambio, utilizaron lo que llamamos trucos de agilidad. Similar en espíritu a los trucos de la vida, son atajos o métodos novedosos que aumentan la productividad o la capacidad de respuesta, y cumplen con el uso original del término “pirateo” por parte de los programadores de computadoras: una solución rápida, efectiva, aunque poco elegante, para un problema específico.

En algunos casos, los equipos se desataron para buscar una nueva oportunidad de mercado; en otros, se formaron para responder de manera enérgica y creativa a serios problemas de desempeño, como una disminución alarmante y sostenida de los ingresos. Los miembros del equipo sabían que estaban tratando de capturar algo que, de otro modo, la organización se perdería. Todos los equipos utilizaron métodos poco ortodoxos para lograr resultados rápidamente; Actuaron como soluciones alternativas para hacer las cosas fuera de la arquitectura establecida de la organización y los procesos operativos normales. Aunque los proyectos diferían en tamaño y duración, descubrimos puntos en común en sus enfoques, relacionados con su propósito, el permiso que se les otorgó para operar fuera de la norma y el proceso disciplinado e iterativo que emplearon, que otras empresas que buscan crear hacks de agilidad pueden solicitar.

Objetivo

Cada proyecto que estudiamos comenzó con un propósito motivador que era inspirador y factible, por ejemplo, ganar una licitación para un megaorden, recuperar una cuenta clave o catalizar una innovación novedosa. La importancia de los objetivos ayudó a minimizar el rechazo de los custodios de los procedimientos operativos estándar en las organizaciones. Y en todos los casos, los miembros del equipo del proyecto, y aquellos en otras partes de la empresa cuya experiencia o recursos eran necesarios para tener éxito, creían que el objetivo importaba.

Considere lo que sucedió en GE en 2012. Indian Railways, la segunda red ferroviaria más grande del mundo, había anunciado un plan de 2.500 millones de dólares para renovar toda su flota de locomotoras diésel y pidió que se presentaran ofertas en un plazo de seis meses. Dada la vida útil de décadas de una locomotora, era una oportunidad única. Pero Nalin Jain, una joven ejecutiva de GE India, se dio cuenta de que una variedad de factores se interponían en el camino para poder presentar una oferta a tiempo para competir: los laboriosos sistemas tradicionales de la empresa; la ubicación distante de la sede de GE Transportation en Erie, Pensilvania; Los vagos requisitos de Indian Railways y la probabilidad de que las especificaciones cambien durante el proceso de licitación; y los altos riesgos del trato (ofertar demasiado alto y el trato se perdería; ofertar demasiado bajo y el trato resultaría en una pérdida financiera masiva).Un enfoque ágil para armar una propuesta ganadora era la única opción. Jain juntó un equipo y se puso a trabajar. El equipo necesitaba experiencia en fabricación, abastecimiento, finanzas y contratos, y en cómo funcionaba un proceso de licitación del gobierno en India. También necesitaba personas que pudieran pensar en el problema de nuevas formas. Al destacar el enorme tamaño de la oportunidad y argumentar que podría ser posible ganar la licitación y hacerla rentable, Jain obtuvo el apoyo de los ejecutivos y la cooperación de varios grupos en GE cuya experiencia fue fundamental para armar una oferta sólida..También necesitaba personas que pudieran pensar en el problema de nuevas formas. Al destacar el enorme tamaño de la oportunidad y argumentar que podría ser posible ganar la licitación y hacerla rentable, Jain obtuvo el apoyo de los ejecutivos y la cooperación de varios grupos en GE cuya experiencia fue fundamental para armar una oferta sólida..También necesitaba personas que pudieran pensar en el problema de nuevas formas. Al destacar el enorme tamaño de la oportunidad y argumentar que podría ser posible ganar la licitación y hacerla rentable, Jain obtuvo el apoyo de los ejecutivos y la cooperación de varios grupos en GE cuya experiencia fue fundamental para armar una oferta sólida..

Otro ejemplo es PepsiCo UK. A mediados de 2016, la unidad había experimentado dos años consecutivos de disminución de ingresos y estaba a punto de sufrir un tercio. Ian Ellington, el gerente general, sabía que tenía que actuar. Pero se dio cuenta de que los sistemas y reglas arraigados de PepsiCo impedirían respuestas rápidas y novedosas. Ellington también sabía que reformar toda la organización desde adentro llevaría demasiado tiempo y probablemente generaría una resistencia significativa. Su solución fue un equipo “SLAM” (autoorganizado, esbelto, autónomo y multidisciplinario) encargado de darle la vuelta al barco. Durante ocho semanas, los miembros del equipo se acercaron a las partes interesadas clave con experiencia en la marca o relaciones con los minoristas de primera línea para comprender qué había salido mal y recopilar y generar ideas para revitalizar las diferentes marcas y cuentas. Algunos expertos en marcas, por ejemplo,tenía ideas para mejorar las ventas en línea, pero nunca había sido invitado a experimentar con ellas. El equipo de SLAM no dictaba soluciones; más bien, recopiló ideas y empoderó a otros para crear un camino viable para salir del declive. Condujo a un aumento de los ingresos del Reino Unido del 2,3% en el primer año y del 2% en el segundo.

Permiso

Un propósito motivador proporciona un punto de partida. Pero los trucos de agilidad fallan a menos que se desvíen de las formas convencionales de hacer las cosas. En todos los casos que estudiamos, los equipos de proyecto recibieron permiso (y recursos) del liderazgo superior para probar cosas nuevas rápidamente, sin pasar por los canales y aprobaciones habituales. Pero significativamente, ninguno de los equipos que observamos eran skunkworks, empresas autónomas externas al resto de la organización. En cambio, todos se basaron en el apoyo y las interacciones con colegas en roles tradicionales.

El equipo de Indian Railways en GE pasó por alto las capas organizativas y reportó directamente a los directores ejecutivos de GE India y de GE Transportation. El equipo los mantuvo al tanto de los avances y obstáculos. Dados los estrictos requisitos de costo y personalización, no estaba claro si GE podría obtener ganancias con el acuerdo. Peor aún, Indian Railways había hecho ofertas similares en el pasado solo para retirarlas más tarde. Por estas razones, hubo resistencia dentro de GE incluso para perseguir el acuerdo. Sin embargo, con el fuerte apoyo de los dos directores ejecutivos, el equipo superó esos obstáculos moviéndose rápidamente para reclutar expertos clave dentro de GE, compartiendo el costo entre las divisiones, interactuando ampliamente con Indian Railways, triangulando información de diferentes fuentes para mejorar las estimaciones de costos y tomar medidas rápidas para probar ideas.Cuando el equipo encontró problemas para obtener los recursos o las decisiones necesarias, intervinieron los altos ejecutivos.

Considere también un truco de agilidad lanzado en 2013 por el nuevo CEO de Sony, Kaz Hirai. Una parte importante de su esfuerzo de transformación, revirtió un largo período de lento declive que había comenzado a principios de la década de 1990. Hirai reconoció que una burocracia reacia al riesgo había impedido que las innovaciones emocionantes llegaran del laboratorio al mercado porque no encajaban perfectamente en una de las verticales comerciales existentes de Sony. ¿Su solución? Un truco de innovación que permitió la búsqueda de conceptos fuera de las categorías de productos existentes y, finalmente, lanzó una serie de innovaciones exitosas. Reunió un equipo que le informaba directamente, le permitió eludir los engorrosos procesos de toma de decisiones y presupuestación de Sony, y se aseguró de poder acceder rápidamente a cualquier recurso y tecnología que necesitara desde cualquier lugar de Sony en el que residieran.Esta configuración proporcionó al equipo la cobertura de aire para imaginar nuevas posibilidades y luego hacerlas dentro y fuera de la organización de Sony. Entre las innovaciones que lanzó el equipo se encontraba un popular proyector doméstico de 4K que proyectaba imágenes de pantalla grande de alta resolución en las paredes y también funcionaba como mueble, y un sistema de altavoces de vidrio alojado en una bombilla.

En las empresas farmacéuticas, la I + D tiende a ser un asunto de arriba hacia abajo: los líderes senior asignan dólares de investigación a áreas específicas, a menudo dejando a los científicos de laboratorio encerrados en áreas terapéuticas definidas, como enfermedades cardiovasculares o cáncer. Además, los métodos científicos específicos, los silos disciplinarios y la renuencia a fallar a menudo desalientan los experimentos arriesgados.

Cuando Jay Bradner dejó la ciencia académica para convertirse en jefe de I + D en el gigante farmacéutico Novartis, en 2016, una serie de avances habían colocado a la empresa en un lugar sólido. Pero Bradner se preguntó cuántas grandes ideas se estaban perdiendo al no aprovechar el pensamiento más innovador de los científicos de banco, una pregunta amplificada por la partida de varios de ellos que se habían marchado para emprender nuevas empresas. Entonces, cuando el científico Ian Hunt sugirió un nuevo enfoque para catalizar una innovación más radical, Bradner lo invitó a alejarse de su rol actual y darle una oportunidad. El resultado fue el Proyecto Génesis.

Establecido como un concurso de innovación competitivo y de ritmo rápido, Project Genesis alentó a los equipos interdisciplinarios a presentar propuestas para proyectos de ensueño a un panel de científicos, que incluía a Bradner. De las 90 propuestas, finalmente se seleccionaron cinco. Luego, los equipos ganadores recibieron espacio de laboratorio, financiamiento y tiempo para desarrollar aún más sus conceptos. Un científico nos dijo: “Me sorprende lo mucho que Génesis acelera las cosas. Pudimos obtener espacio y equipo de laboratorio de primera en solo un par de semanas ". Cada proyecto pudo aprovechar la experiencia diversa según fuera necesario. Pero a pesar de su contenido novedoso y arriesgado, todos los proyectos permanecieron alojados dentro de la organización matriz. Después de 18 meses, cada uno tendría que encontrar un hogar dentro de uno de los programas de I + D existentes de Novartis o terminar el proyecto.

Tras su recepción positiva, Project Genesis atrajo más de 150 propuestas en su segunda ronda, en 2018. El panel seleccionó seis para ser financiadas. Aunque aún está por verse el impacto total de la iniciativa —se necesitan muchos años para llevar un nuevo fármaco al mercado— Bradner elogia al Proyecto Génesis por generar rápidamente esfuerzos para explorar ideas innovadoras con poco costo y con poca disrupción para la organización en general. "Génesis no es muy caro", dice. "No es muy perturbador". Pero aceleró enormemente el lanzamiento de iniciativas en nuevas áreas, impulsó la colaboración y el compromiso entre científicos de todas las disciplinas y aumentó la cantidad de tecnologías transformadoras y terapéuticas en proceso.

Proceso

Los trucos de agilidad que estudiamos fueron todo menos caóticos o descuidados. Cada uno siguió un proceso sistemático y disciplinado de ensayo y error rápidos destinados a producir resultados dentro de un marco de tiempo ajustado. Todos compartían un sesgo por la acción. No dejaron que la búsqueda de soluciones perfectas se interpusiera en el camino de la velocidad. En todos los casos, los procesos del proyecto se diseñaron para acelerar el ritmo de aprendizaje, a pesar de los riesgos, forzando el progreso y proporcionando barreras. (El artículo de Gulati “ Estructura que no sofoca, ”HBR, mayo-junio de 2018, ofrece orientación sobre cómo las empresas pueden empoderar a los empleados y, al mismo tiempo, mantener el control). Ellos incorporaron lo que llamamos“ ejecución como aprendizaje ”, un enfoque estructurado para realizar proyectos prestando mucha atención a lo que funciona y luego cambiando de rumbo con frecuencia en formas pequeñas y receptivas. (Para obtener más información sobre esto, consulte " El imperativo competitivo del aprendizaje ", HBR, julio-agosto de 2008.)

Novartis y otras firmas que estudiamos que realizaron concursos de innovación establecieron reglas y cronogramas para el proceso de competencia y para los proyectos seleccionados para financiamiento. Project Genesis ofreció entrenamiento y capacitación en habilidades de presentación a los científicos que optaron por competir y facilitó la colaboración entre ellos al organizar sesiones estructuradas de ideación y crear una plataforma de redes sociales internas. Eso permitió a las personas encontrar socios en disciplinas clave más fácilmente. Se publicó un calendario acelerado de fechas límite para presionar el proceso de ideación.

El equipo SLAM inicial de PepsiCo Reino Unido y los demás que siguieron trabajaron intensamente en una misión bien definida, con una fecha límite, y utilizaron un método ágil estructurado. El proceso incluyó la formación de un estatuto de equipo en torno al problema u oportunidad; identificar un líder de equipo, entrenador y partes interesadas; especificar áreas de trabajo clave, que se clasificaron en bloques de una semana; diseñar experimentos sucesivos; y adoptar un conjunto de prácticas que organizaran el trabajo colaborativo de forma transparente e iterativa. El proceso permitió a los equipos de SLAM evitar los obstáculos organizacionales y coordinarse según fuera necesario con colegas en diversas funciones, como marketing o fabricación, para garantizar la ejecución de tareas urgentes. Una vez que se lograron los resultados, los miembros del equipo volvieron a sus roles anteriores.El equipo de transporte de GE que persiguió el acuerdo de los ferrocarriles indios también pudo moverse rápido siempre que no violara el tamaño, el costo y otros parámetros descritos por el cliente y el liderazgo de GE.

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Es cierto que los trucos de agilidad son soluciones a corto plazo que no abordan las causas subyacentes de los problemas de rendimiento arraigados. Pero pueden ser extremadamente eficaces para abordar los desafíos inmediatos rápidamente y, al hacerlo, despiertan a las personas a nuevas posibilidades y allanan el camino para el éxito.

Amy C. Edmondson es profesora de liderazgo y gestión de Novartis en Harvard Business School. Es autora de The Fearless Organization (Wiley, 2018).

Ranjay Gulati es profesor de Administración de Empresas de la Clase Paul R. Lawrence MBA de 1942 en la Escuela de Negocios de Harvard. Es el autor de Deep Purpose: The Heart and Soul of High-Performance Companies (Harper Business, de próxima publicación).