Doxa 1283

Creación de políticas de trabajo flexible... cuando todos tienen necesidades diferentes.

Seis estrategias para gerentes.

Por Liz Kislik 

Cultura organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. Cuando se trata de arreglos laborales flexibles, es difícil satisfacer a todos. Independientemente de lo que esté haciendo cualquier organización (exigir que todos regresen a la oficina, mantener a la gente en casa o una combinación de ambas), puede estar seguro de que al menos un puñado de personas quiere o necesita algo más. ¿Cómo puede tratar a su gente como los individuos que son sin crear un caos de excepciones arbitrarias y confusas? El autor presenta seis estrategias para los gerentes durante este período de transición.

A medida que los grupos que pudieron trabajar de forma remota durante la pandemia navegan sus retornos al lugar de trabajo, una cosa es clara y coherente: independientemente de lo que esté haciendo cualquier organización, puede estar seguro de que al menos un puñado de personas quiere o necesita algo más.

Algunos líderes exigen que todos regresen a la oficina. Otros están encontrando ahorros en reducciones de bienes raíces y eficiencias para mantener a la gente fuera de la oficina. Algunos empleados están ansiosos por regresar, mientras que otros quieren la continua flexibilidad de trabajar desde casa.

Es difícil satisfacer a todos. Estos seis enfoques prácticos del mundo real le ayudarán a tratar a su gente como las personas que son sin crear un caos de excepciones arbitrarias y confusas.

Comience uno a uno para comprender las necesidades reales de los empleados.

Podríamos asumir, después de 18 meses completos de experiencia de la pandemia, que estamos familiarizados con lo que quieren los miembros de nuestro equipo y cómo funcionan mejor. Pero la gente cambia de opinión o quiere cosas diferentes a medida que cambian sus circunstancias. Por lo tanto, antes de estructurar horarios o formatos de trabajo, tome medidas para conocer la situación actual de los empleados en términos de ubicaciones físicas de trabajo y programación, y mida su satisfacción con las asignaciones laborales y la trayectoria profesional. Las preguntas para hacer incluyen:

• ¿Qué tan bien ha trabajado su equipo en conjunto?
• ¿Tiene acceso a los tomadores de decisiones que necesita?
• ¿Qué tan bien ha podido organizar colaboraciones multifuncionales?
• ¿Existen herramientas, información u otros tipos de apoyo que lo ayudarían a desempeñarse mejor?
• ¿Qué tan cómodo se siente con su situación laboral actual?

No podrá satisfacer todas las preferencias, pero cuando los empleados confían en que usted tiene en mente sus mejores intereses, aumenta la probabilidad de mejorar la retención, la productividad y la innovación.

Evite enfatizar demasiado el cuidado personal en sus mensajes.

Es genial animar a las personas a cuidarse, a hacer ejercicio, dormir y meditar o recibir masajes, incluso para fortalecer sus límites entre el trabajo y el tiempo personal. Pero si pone demasiado énfasis en su responsabilidad personal de sentirse mejor y no lo suficiente en las reformas estructurales para proporcionar asignaciones, apoyo y desarrollo más realistas, parecerá que está externalizando el impacto negativo de los problemas laborales en la vida de sus empleados.. Eso parece no solo injusto, sino contraproducente. Primero, asegúrese de ayudar a los empleados con los desafíos que enfrentan, luego solo enfatice lo que pueden hacer por sí mismos después de haber demostrado cierta inversión en su bienestar.

Asegúrese de alinearse con la marca de su propio empleador.

Si tiene una historia y una cultura que trata a los empleados como partes interesadas cruciales, esperarán que preste mucha atención a sus preferencias y necesidades. Si siempre ha hablado de “ser como una familia”, ahora es el momento de hacer realidad esa promesa y cuidar de todos los “miembros de su familia” acomodando las necesidades individuales de ajustes de horarios e incluso modificaciones de responsabilidades cuando las personas se encuentran bajo presión particular.. Si ha enfatizado que sus empleados son su activo más importante, asegúrese de haber proporcionado los recursos.y comunicó cómo las personas pueden usarlos para garantizar el bienestar de ellos y de sus familias. Esto podría incluir proporcionar acceso a, referencias o apoyo financiero para el cuidado de niños, ancianos o servicios de salud mental durante lo que sigue siendo un período difícil.

Descubra lo que su gente se ha perdido de estar juntos.

La facilitadora y estratega de resolución de conflictos, Priya Parker, sugiere preguntar a los empleados qué extrañaron más de sus colegas y qué razones para estar juntos anhelaban durante la pandemia. Concéntrese en estos como el núcleo de una estrategia de reagrupamiento para ayudar a asegurar los compromisos de estar físicamente presente y brindar un valor significativo, ayudando a tranquilizar a los empleados de que vale la pena estar en las instalaciones. Del mismo modo, reconozca a qué reuniones físicas anteriores los empleados se sintieron aliviados de no tener que asistir, por ejemplo, las reuniones permanentes más improductivas o desagradables, y no las vuelva a convocar. En su lugar, confíe en las nuevas soluciones que encontró mientras las personas debían trabajar desde casa.

Esté dispuesto a suspender sus reglas y precedentes prepandémicos.

Antes de la pandemia, muchas organizaciones se aseguraban de que las adaptaciones individuales para las necesidades personales fueran pocas y, por lo general, se invocaban solo para tipos específicos de crisis drásticas o de corto plazo que se entendían claramente y estaban bastante estandarizadas: una muerte en la familia, un accidente automovilístico, etc. La gama actual de necesidades de los empleados, incluidos los días de salud mental, el cuidado de familiares enfermos o niños que no pueden asistir a la escuela, e incluso el cuidado personal, requiere estar abierto a escuchar y abordar situaciones más variadas, a menudo de un tipo que ni los humanos recursos ni el liderazgo de la empresa se han ocupado antes.

Pruebe esta pregunta de prueba cuando un empleado solicite un arreglo flexible: ¿Habría permitido el arreglo prepandémico si hubiera sido por un período de transición mientras estaban lidiando con una crisis de salud personal o familiar? Si hubiera acomodado "todo lo que necesitaban" durante seis semanas o más, pruebe la forma en que quieren trabajar durante esas mismas seis semanas. Deje en claro que si ocurren problemas durante el período de prueba, será necesario realizar algunos ajustes, y también invite al empleado a que le informe de inmediato, y sin repercusiones, si el experimento no está funcionando como esperaban.

No confunda la presencia física con la lealtad.

Muchos líderes alguna vez creyeron que los empleados que hablaban abiertamente sobre el deseo de protegerse o mantenerse a sí mismos oa sus familias era una señal de que podrían no estar completamente comprometidos con sus líderes, equipos, organizaciones o misiones. La extraordinaria dedicación de los empleados durante la pandemia debería haber acabado con esa creencia. Hoy en día, los líderes que no están dispuestos a aceptar los compromisos de los empleados con el resto de sus vidas tendrán muchas más dificultades para aferrarse al personal. Ya sea que trabajen en las instalaciones o de forma remota, los empleados que se sienten apoyados para hacer lo que es correcto para sus propias vidas probablemente se sientan aún más comprometidos con su organización, en lugar de sufrir ambivalencia, miedo o resentimiento continuos, todo lo cual es probable que tengan un impacto negativo en sus relaciones laborales y en sus resultados.

Este enfoque personalizado será desafiante y requerirá mucho tiempo al principio, pero es significativamente menos costoso que ver cómo su inversión en personal crítico sale por la puerta o no poder atraer el talento específico que necesita. A largo plazo, la mayoría de los empleados observarán qué tan bien la organización se adapta a las necesidades de ellos y de sus colegas y terminarán gravitando hacia los programas y soluciones más populares y efectivos. Eventualmente, las verdaderas excepciones aparecerán solo en raras ocasiones.

Liz Kislik ayuda a organizaciones desde Fortune 500 hasta organizaciones nacionales sin fines de lucro y empresas familiares a resolver sus problemas más espinosos. Ha enseñado en NYU y Hofstra University, y recientemente habló en TEDxBaylorSchool. Puede recibir su guía gratuita, Cómo resolver conflictos interpersonales en el lugar de trabajo, en su sitio web.