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Cómo remodelar su marca de liderazgo al comenzar un nuevo rol

Por Michael D. Watkins 

Liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. Todos los líderes sénior que asumen nuevos roles deben desarrollar e implementar una estrategia para reforzar o remodelar su marca de liderazgo comenzando mucho antes de su "Día Uno" oficial. El autor ofrece los pasos que los líderes pueden tomar para asegurarse de comenzar con el pie derecho. Primero, debe evaluar cómo es probable que las partes interesadas clave lo perciban, especialmente su nuevo equipo y compañeros. A continuación, debe considerar qué esperanzas o preocupaciones pueden tener las personas sobre su llegada. Armado con esta información sobre cómo es probable que lo vean, debe decidir si, y de qué manera, aprovechará su marca existente o trabajará para remodelarla.

Harald estaba encantado cuando fue ascendido a Jefe de Cadena de Suministro en una empresa global de productos alimenticios. Originario de Alemania, desarrolló su carrera en la industria del automóvil antes de ser contratado para cambiar las operaciones de fabricación de la empresa de productos alimenticios. Lideró un cambio exitoso reemplazando a casi todo el equipo de liderazgo, reestructurando y subcontratando la producción y reduciendo la plantilla en un 20%.

En su nuevo cargo, Harald sería responsable de toda la cadena de suministro en la región más grande y rentable de la compañía. Sin embargo, las personas que Harald lideraría en su nuevo rol estaban, comprensiblemente, preocupadas por su llegada. Creían que la organización de la cadena de suministro estaba funcionando bien; ciertamente no requirió un cambio de rumbo. El éxito de Harald en la transformación de las operaciones de fabricación había dado forma a su reputación de impaciente, obstinado hasta el punto de la arrogancia y despiadado a la hora de impulsar el cambio. Les preocupaba que les aplicara el mismo enfoque.

Le guste o no, su reputación, o en otras palabras, su marca de liderazgo- en cualquier rol nuevo está fuertemente moldeado por sus acciones en roles anteriores. Al unirse a una nueva organización, las personas afectadas por su llegada buscarán información sobre usted de cualquier fuente a la que puedan acceder. Sus nuevos empleados se comunicarán con conexiones que trabajaron en su organización anterior y buscarán información sobre usted en su perfil de LinkedIn y en los medios de comunicación. Es una reacción completamente natural a la incertidumbre y los altos riesgos asociados con los cambios de liderazgo. Y lo que aprendan moldeará sus expectativas de maneras que podrían facilitarle o dificultarle el éxito. Si las percepciones erróneas sobre su liderazgo pueden crear barreras para el éxito, debe reformarlas. No hacerlo puede hacer que pierda el control de su narrativa de formas que podrían socavar su efectividad desde el principio.

Todos los líderes sénior que asumen nuevos roles deben desarrollar e implementar una estrategia para reforzar o remodelar su marca de liderazgo comenzando mucho antes de su "Día Uno" oficial. Y en el entorno de trabajo híbrido actual, es aún más esencial ser proactivo si no puede reunirse en persona con muchos miembros de su organización; la falta de una comunicación rica hace que sea más fácil para las personas confirmar sus creencias ya formadas sobre ti. Considere estos pasos antes de comenzar su nueva función para asegurarse de que está teniendo un buen comienzo.

Ponte en el lugar de los demás

El primer paso es evaluar cómo es probable que las partes interesadas clave lo perciban, especialmente su nuevo equipo y compañeros. Hacerlo requiere ponerse en su lugar y anticipar qué información es probable que obtengan y cómo la interpretarán. Algunos buscarán información de fuentes en línea, pero a menudo se adquiere principalmente "a través de la vid" cuando las personas de su nueva organización se acercan a las personas que conocen en la anterior. Debido a que ocurre principalmente a través del boca a boca, es posible que esta información esté incompleta o sesgada de manera negativa. Al hacer esta evaluación, es crucial ser brutalmente honesto consigo mismo acerca de la información que las personas pueden encontrar.

Cuando Harald se puso en la piel de sus futuros colegas y empleados, anticipó que su llegada causaría mucha preocupación. Después de leer artículos de los medios sobre sí mismo y hablar con sus colegas de la industria, pudo suponer que su nuevo equipo lo conocía solo a través de la lente del duro trabajo de recuperación que había realizado en su puesto anterior.

Identificar las posibles barreras para el éxito

Ahora que sabe lo que la gente puede estar pensando sobre usted, debe considerar qué esperanzas o preocupaciones pueden tener las personas sobre su llegada. ¿Y cuáles son las implicaciones para su capacidad de tener éxito? Una vez más, es fundamental afrontar la realidad y no hacer ilusiones. Ser deshonesto contigo mismo solo te hará retroceder.

Harald, por ejemplo, entendió que las operaciones de fabricación no requerían un cambio total. Pero tampoco estaba tan bien posicionado para sostener el éxito, como creían muchos en la organización. Sabía que necesitaba liderar un esfuerzo intensivo para implementar procesos más rigurosos y construir una cultura menos sobre extinción de incendios y más sobre resolución proactiva de problemas. Identificó que su reputación como un "guerrero de la transformación" podría generar una actitud defensiva improductiva y ser una barrera importante para el trabajo que necesitaba para realinear el negocio.

Tomar acción

Armado con esta información sobre cómo es probable que lo vean, debe decidir si, y de qué manera, aprovechará su marca existente o trabajará para remodelarla. Aprovechar su marca significa reforzar sus elementos centrales con las partes interesadas clave desde el principio. Suponga, por ejemplo, que su reputación es que es un "líder que se hace cargo con un sesgo para la acción". Este es un activo si está asumiendo un rol de cambio, por lo que en este caso, aprovecharía su reputación en lugar de remodelarla. Para aprovechar su reputación, puede comenzar creando su mensaje para transmitir que tiene un sentido de urgencia y que está listo para profundizar y tomar decisiones difíciles. En las primeras interacciones con su equipo, podría resaltar la gravedad de los problemas que enfrenta la empresa y diseñar rápidamente su plan para evaluar y tomar medidas para "detener la hemorragia".

Si, como fue el caso de Harald, su reputación es más un pasivo que un activo, debe averiguar cómo remodelarla. Reconozca que esto requerirá un esfuerzo concertado. Debe trabajar para alterar las percepciones de las partes interesadas clave comunicándose y comportándose de manera constante de manera que vaya en contra de su reputación. Tenga en cuenta que sus primeras acciones en el nuevo rol tendrán un impacto enorme, para bien o para mal. En sus primeras semanas y meses en un nuevo rol, las personas se forman impresiones y emiten juicios sobre usted basándose en relativamente poca información y serán propensos a "ver" cosas que confirmen sus creencias anteriores. Por lo tanto, sus palabras y acciones deben enviar los mensajes correctos desde el principio.

Harald comunicó por adelantado que entendía que la organización estaba preocupada por su llegada, pero que reconocía que esta situación no era un cambio de rumbo. Reforzó esto enfatizando constantemente desde el principio que se tomaría su tiempo para escuchar y aprender antes de llegar a ninguna conclusión. También se disciplinó para resaltar las cosas que la organización estaba haciendo bien y no enfocarse demasiado en los problemas. A medida que se asentó, optó por identificar y elevar el talento interno tanto como fuera posible en lugar de contratar personas del exterior. Aunque tomó tiempo, finalmente, la organización lo vio bajo una luz diferente y se unió al cambio necesario.

Entonces, si necesita, como lo hizo Harald, remodelar su marca de liderazgo, debe reforzar la marca deseada en todas sus interacciones, ya sea durante las reuniones de la empresa o las discusiones informales, con su equipo, compañeros y otras partes interesadas clave. Tomará algún tiempo, pero eventualmente, las opiniones cambiarán en las direcciones deseadas.

Michael D. Watkins  es cofundador de Genesis Advisers , profesor de IMD Business School y autor de The First 90 Days  y Master Your Next Move (Harvard Business Review Press).