Doxa 1263

Investigación: el liderazgo informal tiene un costo

Asumir estas funciones puede tener un impacto negativo significativo en los niveles de energía y la satisfacción laboral de los empleados.

Por Chia-Yen (Chad) Chiu, Jennifer D. Nahrgang, Ashlea Bartram, Jing Wang, y Paul Tesluk 

Desarrollo de liderazgo

Harvard Business Review

#Doxa #liderazgo #investigación #costo #laboral #empleados #energia #equipo #USA #Taiwán #Norteamérica #Asia

Resumen. Alentar a los talentos emergentes para que asuman el liderazgo informal de un equipo o proyecto es una excelente manera de apoyar tanto a los empleados como a todos sus equipos, pero una nueva investigación sugiere que estas tareas también pueden afectar la satisfacción laboral y la energía de los líderes informales, niveles. Los autores realizaron una serie de estudios con estudiantes y profesionales en los EE. UU. Y Taiwán, e identificaron una correlación inversa significativa entre el liderazgo informal y los niveles de energía y las tasas de satisfacción. También encontraron que el apoyo de los líderes formales puede mitigar estos efectos: cuando los líderes formales de las personas no apoyaron, los líderes informales reportaron niveles de energía un 20% más bajos que los no líderes, pero con suficiente apoyo, la diferencia en realidad desapareció por completo. Con base en estos hallazgos, los autores ofrecen estrategias para ayudar tanto a los gerentes formales como a los líderes informales a cosechar los beneficios del liderazgo informal mientras minimizan sus efectos secundarios negativos.

Como líder informal en mi equipo, a menudo soy responsable no solo de cumplir mis propios objetivos, sino también de administrar y tomar decisiones sobre las tareas del equipo. Aunque estas tareas no son mías para completar, tengo que hacer un trabajo adicional para ayudar a mis compañeros a lidiar con ellas, y eso puede ser realmente agotador.

Una de las mejores formas en que los gerentes pueden apoyar el desarrollo profesional de los empleados y mejorar el desempeño de todo su equipo es alentar a los talentos prometedores a asumir responsabilidades informales de liderazgo. Intervenir y liderar un equipo o proyecto puede brindar a los líderes prometedores una experiencia valiosa y prepararlos para roles formales de supervisión o administración en el futuro, al tiempo que agrega valor a toda la organización.

Sin embargo, si bien asumir deberes informales de liderazgo puede ayudar a los empleados a sentirse más valorados y respaldar su crecimiento, nuestra investigación reciente sugiere que también puede reducir significativamente sus niveles de energía y satisfacción laboral, lo que a menudo los hace reacios a asumir estos roles adicionales a pesar del largo plazo. beneficios.

Realizamos una serie de estudios con más de 500 estudiantes y profesionales en activo tanto en los EE. UU. Como en Taiwán para explorar cómo el liderazgo informal impactaba los niveles de energía y la satisfacción laboral, así como hasta qué punto el apoyo de los líderes formales mitigaba esos efectos. A través de estudios cuantitativos y entrevistas cualitativas, encontramos que el liderazgo informal a menudo conduce a niveles reducidos de energía, lo que a su vez reduce la satisfacción laboral. Como explicó un participante,

Siempre que tenemos eventos especiales, se espera que yo sea la persona clave para todo mi equipo y, a menudo, soy responsable de hacer cambios drásticos en la agenda rápidamente. Tener que realizar mis propias tareas, así como coordinar todas estas otras actividades, me hace sentir extremadamente cansado y agotado.

En una encuesta de equipos de estudiantes, encontramos una correlación inversa significativa entre el estado de liderazgo informal de los miembros del equipo y sus niveles de energía. De manera similar, un estudio de seguimiento con grupos de profesionales en activo encontró que los participantes asignados como líderes informales informaron niveles de energía en promedio un 11% más bajos que aquellos a quienes se les asignaron roles no líderes.

También descubrimos que el apoyo de los gerentes formales tuvo un gran impacto en la medida en que los deberes informales de liderazgo condujeron a una reducción de los niveles de energía. En nuestro estudio, asignamos aleatoriamente a los participantes para que leyeran sobre escenarios en los que recibían niveles altos o bajos de apoyo de su supervisor, y luego les pedimos que describieran cómo podrían sentirse en esas situaciones. Los participantes revisaron una serie de correos electrónicos en los que su supervisor respondía preguntas, ya sea proporcionando comentarios y consejos detallados (la condición de alto apoyo), o rechazando sus solicitudes de ayuda, diciéndoles que lo resolvieran por sí mismos o preguntárselo a otra persona (la condición de alto apoyo). condición de soporte bajo). En la condición de alto apoyo, en realidad no encontramos diferencias significativas entre los niveles de energía de los líderes informales y los no líderes, mientras que en la condición de bajo apoyo,Los líderes informales informaron niveles de energía aproximadamente un 20% más bajos que sus contrapartes que no son líderes.

Esto se repitió en los datos de nuestra entrevista. Por ejemplo, un participante describió cómo la falta de apoyo y reconocimiento de su jefe hizo que sus responsabilidades informales de liderazgo fueran particularmente agotadoras:

Intenté dar lo mejor de mí como líder informal en mi grupo. Pero cuando mis esfuerzos no fueron reconocidos, comencé a encontrar estos deberes adicionales cada vez más agotadores. Me di cuenta de que me sentía particularmente mal cuando mi jefe actuaba como si mi trabajo no fuera importante para el negocio y se negaba a ayudarme cuando no estaba seguro de qué hacer.

Por supuesto, la microgestión también puede ser muy perjudicial, ya que cierta autonomía es fundamental para ayudar a las personas a crecer. Pero tanto nuestros resultados como la investigación anterior sugieren que los gerentes deben lograr un equilibrio, dando a los empleados espacio para desarrollarse por sí mismos y al mismo tiempo brindar apoyo en forma de consejos explícitos y modelando prácticas de liderazgo efectivas.

Cómo los gerentes pueden apoyar a los líderes informales en su equipo

Específicamente, hay algunas formas en que los gerentes y las organizaciones pueden apoyar a sus líderes informales para limitar el impacto negativo de estas responsabilidades adicionales en los niveles de energía y la satisfacción laboral:

Sea un entrenador de liderazgo.

Para establecer líderes informales para el éxito, los líderes formales deben entrenar a los líderes informales sobre cómo comunicarse de manera efectiva con sus compañeros y clientes, proporcionar información y consejos sobre decisiones clave y, potencialmente, encontrar formas de reducir la carga de trabajo del líder informal en otras áreas para darles más ancho de banda. para centrarse en sus nuevos deberes de liderazgo. Como señaló un entrevistado,

Dado que mi experiencia es técnica, conozco la dirección general de mi trabajo como nuevo líder informal, pero también tengo muchas preguntas. Espero que mi jefe todavía esté allí para consultarme y ayudarme a aprender más sobre cómo administrar a otros.

Otro componente crítico del apoyo efectivo es la retroalimentación. Los líderes informales dependen de la retroalimentación honesta y oportuna de sus gerentes formales para mejorar sus habilidades de liderazgo y evitar la repetición de errores. Si bien los gerentes pueden dudar en criticar a sus empleados, y de hecho, deben tener cuidado de asegurarse de que sus comentarios se enmarquen de manera constructiva y respetuosa, muchos de los empleados que entrevistamos enfatizaron la importancia de recibir comentarios útiles de sus gerentes:

Siempre que necesito tomar decisiones difíciles para mi equipo, como pedirles a mis compañeros que trabajen horas extras el fin de semana, siempre consulto primero con mi gerente y le pido consejo. Y después de completar una tarea, por lo general vuelvo a él y le pregunto cómo puedo mejorar en el futuro. Este tipo de retroalimentación abierta ha sido fundamental para mi crecimiento como líder.

Comunique sus expectativas y confíe en que los líderes informales las cumplirán.

Uno de los desafíos que enfrentan los líderes informales es que estos empleados tienen la tarea de administrar a sus colegas sin tener necesariamente una autoridad real sobre ellos. Como resultado, a menudo pueden sentirse desconectados tanto de sus pares como de los líderes formales, lo que hace que el liderazgo informal sea aún más agotador. Un sujeto de la entrevista describió esta posición complicada, explicando:

Ser un líder informal puede ser estresante porque siento que estoy atrapado entre mis líderes formales y mis compañeros. A menudo tengo que coordinar y comunicarme de arriba hacia abajo en el organigrama, y ​​no siempre estoy seguro de cuál es la mejor manera de hacerlo.

Para abordar esto, los líderes formales deben comunicar claramente sus expectativas a todo el equipo, definiendo exactamente de qué áreas estará a cargo el líder informal y qué áreas permanecerán bajo el ámbito del líder formal. Es importante destacar que la comunicación efectiva de estas expectativas dependerá de que el gerente demuestre, tanto implícita como explícitamente, que confía en que el líder informal asumirá responsabilidades de liderazgo y que no intervendrá para comandar los proyectos del líder informal ni revertir sus decisiones. Como señaló un participante,

A menudo se siente como si mi jefe solo me delegara tareas administrativas o técnicas. Él reconoce abiertamente mi papel como líder informal en nuestro equipo y, sin embargo, no parece confiar en mí lo suficiente como para asignarme tareas importantes de liderazgo. Quiero decir, confío en su juicio cuando se trata de tomar decisiones importantes, así que desearía que confiara en mí para asumir más responsabilidades de liderazgo. Es difícil trabajar con alguien si no tienes ese tipo de comprensión y confianza mutuas.

Construya una línea de líderes informales en su equipo.

Por definición, las responsabilidades de liderazgo informal tienden a ser temporales, ya que muchos de estos empleados eventualmente decidirán que el liderazgo no es para ellos o pasarán a puestos formales de liderazgo. Como tal, es fundamental para los gerentes nutrir a múltiples líderes informales, en lugar de depender de solo una o dos personas para que asuman todas las responsabilidades de liderazgo informal del equipo de manera indefinida. La construcción de una línea de liderazgo informal no solo reduce la carga de cualquier líder informal, sino que también asegura que el equipo continuará teniendo éxito si los líderes informales ascienden a otros roles o deciden dar un paso atrás en sus nuevas responsabilidades. Los sujetos de nuestra entrevista fueron muy francos al respecto, y señalaron que, si bien estaban emocionados de asumir deberes informales de liderazgo,dependían de sus gerentes para pensar a largo plazo sobre cómo compartir la carga de trabajo y planificar el futuro:

Espero que mis líderes formales comiencen a capacitar a más personas para que sean líderes informales que puedan compartir mi carga de trabajo, en lugar de depender solo de mí para ser responsable de todo... Quiero decir, me gusta este equipo, pero en algún momento voy querer irme y seguir adelante en mi carrera. Simplemente no es sostenible si nadie piensa en un plan de sucesión.

Cómo los líderes informales pueden apoyar su propio bienestar

Por supuesto, el apoyo de los líderes formales es importante, pero no lo es todo. También depende de los propios líderes informales mantenerse al tanto de su propio bienestar y hacer lo que puedan para asegurarse de que sus nuevas responsabilidades no afecten negativamente sus niveles de energía o satisfacción laboral. Específicamente, hay dos estrategias clave que hemos encontrado que pueden ayudar a los empleados a prosperar cuando asumen nuevas tareas de liderazgo informales:

Sea consciente de sus niveles de energía.

Es normal emocionarse cuando su jefe le pide que asuma nuevas responsabilidades. Y emocionarse es algo bueno, pero como líder informal, debe comprender que estos nuevos deberes también pueden ser agotadores y asegúrese de controlar sus niveles de energía de manera proactiva para evitar agotarse. Las investigaciones han demostrado que una mentalidad de “levantarse y trabajar” puede dañar tanto la salud personal como el desarrollo profesional a largo plazo, por lo que es fundamental estar atento a los primeros signos de agotamiento y agotamiento.

Protege tu energía de forma proactiva.

No espere hasta sentirse agotado para comenzar a proteger su energía y su estado mental. Prácticas como realizar caminatas cortas durante el día, asegurarse de tomar sus descansos para el almuerzo, pasar tiempo con familiares y amigos y una buena nutrición y ejercicio pueden ayudar a garantizar que sus niveles de energía se mantengan altos incluso frente a las nuevas responsabilidades en trabaja. Además, no tema pedir ayuda cuando la necesite, ya sea de su gerente, un colega, un amigo o un profesional de la salud mental.

El liderazgo informal es a la vez un trampolín fundamental en las trayectorias de crecimiento profesional de muchos empleados y un ingrediente clave de los equipos eficaces. Pero también puede tener un costo, y las organizaciones que ignoran el costo del liderazgo informal pueden asumir los niveles de energía y la satisfacción laboral de los empleados, lo hacen bajo su propio riesgo. Para cosechar los beneficios del liderazgo informal sin agotar a las personas, los gerentes deben permanecer comprometidos y apoyar activamente incluso cuando delegan ciertas responsabilidades, y deben alentar a los empleados a monitorear y proteger proactivamente sus niveles de energía cuando asumen roles de liderazgo informal.

Chia-Yen (Chad) Chiu es profesora titular de liderazgo positivo y bienestar en la Universidad de Australia del Sur. Sus intereses de investigación incluyen la humildad del líder, el liderazgo compartido y la energía del liderazgo.

Jennifer D. Nahrgang es profesora Palmer de Gestión y Emprendimiento en Tippie College of Business de la Universidad de Iowa. Ella estudia los procesos de liderazgo y el desarrollo del liderazgo, la dinámica y efectividad del equipo, la voz y el compromiso de los empleados y el mundo laboral futuro.

Ashlea Bartram es científica del comportamiento en el Instituto de Investigación Médica y de Salud de Australia Meridional. Sus áreas de investigación principales incluyen salud pública, promoción de la salud y psicología de la salud.

Jing Wang es profesor de MBA en la Escuela de Negocios de la Universidad de Torrens en Australia. Es una apasionada investigadora que se inicia en su carrera y tiene un gran interés en los campos de liderazgo, cultura y comportamiento organizacional, gestión estratégica y gobierno corporativo.

Paul Tesluk es decano y profesor de la Escuela de Administración de la Universidad de Buffalo. Su investigación se centra en equipos y liderazgo en temas que incluyen liderazgo compartido, desarrollo de liderazgo y cambio organizacional.