Doxa 1255

¿Quién está impulsando la gran resignación?

Un análisis de 9 millones de registros de empleados en todo el mundo arroja luz sobre las tendencias clave en torno a las cuales es más probable que los empleados renuncien.

Por Ian Cook 

Gestión de recursos humanos

Harvard Business Review

#Doxa #gestión #rrhh #resignación #empleados #renuncia #empladores #negocio #organizaciones

Resumen. Los últimos meses han sido testigos de una ola de renuncias en Estados Unidos y en todo el mundo. ¿Qué pueden hacer los empleadores para combatir lo que se llama la Gran Renuncia? El autor comparte varias ideas clave de un análisis en profundidad de más de 9 millones de registros de empleados en 4,000 compañías globales, y ofrece un plan de tres pasos para ayudar a los empleadores a adoptar un enfoque de retención más basado en datos: primero, los empleadores deben cuantificar ambos el problema y su impacto en las métricas clave del negocio. A continuación, deben identificar las causas fundamentales que están impulsando a los trabajadores a renunciar. Finalmente, las organizaciones deben implementar campañas de retención específicas diseñadas para abordar los problemas específicos con los que más luchan.

Según la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU., 4 millones de estadounidenses renunciaron a sus trabajos en julio de 2021. Las renuncias alcanzaron su punto máximo en abril y se han mantenido anormalmente altas durante los últimos meses, con un récord de 10,9 millones de puestos de trabajo abiertos a fines de julio. ¿Cómo pueden los empleadores retener a la gente frente a esta ola de renuncias?

Abordar las causas fundamentales de estas asombrosas estadísticas comienza por comprenderlas mejor. Para explorar exactamente quién ha estado impulsando este cambio reciente, mi equipo y yo realizamos un análisis en profundidad de más de 9 millones de registros de empleados de más de 4,000 empresas. Este conjunto de datos global incluyó a empleados de una amplia variedad de industrias, funciones y niveles de experiencia, y reveló dos tendencias clave:

1. Las tasas de renuncia son más altas entre los empleados a mitad de carrera.

Los empleados entre 30 y 45 años han tenido el mayor aumento en las tasas de renuncia, con un aumento promedio de más del 20% entre 2020 y 2021. Si bien la rotación es generalmente más alta entre los empleados más jóvenes, nuestro estudio encontró que durante el último año, las renuncias en realidad disminuyó para los trabajadores en el rango de edad de 20 a 25 (probablemente debido a una combinación de su mayor incertidumbre financiera y la reducción de la demanda de trabajadores de nivel de entrada). Curiosamente, las tasas de renuncia también disminuyeron para aquellos en el grupo de edad de 60 a 70, mientras que los empleados en los grupos de edad de 25 a 30 y 45+ experimentaron tasas de renuncia ligeramente más altas que en 2020 (pero no un aumento tan significativo como el de los de 30 a 45 años). grupo).

Hay algunos factores que pueden ayudar a explicar por qué el aumento de las renuncias ha sido impulsado en gran medida por estos empleados de nivel medio. En primer lugar, es posible que el cambio al trabajo a distancia haya llevado a los empleadores a sentir que contratar a personas con poca experiencia sería más riesgoso de lo habitual, ya que los nuevos empleados no tendrán el beneficio de la capacitación y orientación en persona. Esto crearía una mayor demanda de empleados a mitad de carrera, lo que les daría una mayor influencia para asegurar nuevos puestos.

También es posible que muchos de estos empleados de nivel medio hayan retrasado la transición de sus funciones debido a la incertidumbre causada por la pandemia, lo que significa que el impulso que hemos visto en los últimos meses podría ser el resultado de más de un año. valor de las renuncias reprimidas.

Y, por supuesto, es posible que muchos de estos trabajadores simplemente hayan llegado a un punto de ruptura después de meses y meses de grandes cargas de trabajo, congelaciones de contratación y otras presiones, lo que los hizo reconsiderar sus objetivos laborales y de vida.

2. Las renuncias son más altas en las industrias de tecnología y atención médica.

También identificamos diferencias dramáticas en las tasas de rotación entre empresas de diferentes industrias. Si bien las renuncias en realidad disminuyeron levemente en industrias como la manufactura y las finanzas, un 3.6% más de empleados de atención médica renunciaron a sus trabajos que en el año anterior, y en tecnología, las renuncias aumentaron un 4.5%. En general, encontramos que las tasas de renuncia eran más altas entre los empleados que trabajaban en campos que habían experimentado aumentos extremos en la demanda debido a la pandemia, lo que probablemente provocó un aumento de la carga de trabajo y el agotamiento.

Los empleadores deben adoptar un enfoque basado en datos para mejorar la retención

Estas tendencias resaltan la importancia de adoptar un enfoque basado en datos para determinar no solo cuántas personas están dejando de fumar, sino quién tiene exactamente el mayor riesgo de rotación, por qué las personas se están yendo y qué se puede hacer para prevenirlo. Los detalles se verán diferentes en cada organización, pero hay tres pasos que pueden ayudar a cualquier empleador a aprovechar los datos de manera más efectiva para mejorar la retención de empleados:

1. Cuantifique el problema.

Antes de que pueda determinar las causas subyacentes de la rotación en su organización, es fundamental cuantificar tanto el alcance del problema como su impacto. Primero, calcule su tasa de retención usando la siguiente fórmula:

Número de separaciones por año ÷ Número total promedio de empleados = Tasa de rotación

Puede usar fórmulas similares para identificar qué parte de su volumen de negocios proviene de renuncias voluntarias, frente a despidos o despidos. Esto le ayudará a obtener visibilidad sobre el origen exacto de su problema de retención.

A continuación, determine el impacto de las renuncias en las métricas comerciales clave. Cuando los empleados dejan una organización, los equipos restantes a menudo se encuentran sin habilidades o recursos clave, lo que afecta negativamente todo, desde la calidad del trabajo y el tiempo hasta la finalización hasta los ingresos finales. Es importante hacer un seguimiento de cómo el aumento de la rotación se correlaciona con los cambios en otras métricas relevantes para obtener una imagen completa de los costos de las renuncias.

Por ejemplo, una empresa de camiones con la que trabajé identificó que lo que parecía ser un pequeño aumento en la rotación debido a la escasez de conductores en todo el país les estaba costando millones de dólares en recursos de contratación y capacitación. La cuantificación del problema ayudó a los líderes a obtener la aceptación interna necesaria para abordarlo y a tomar decisiones informadas sobre qué tipo de intervenciones de retención serían más efectivas.

2. Identifique las causas fundamentales.

Una vez que haya identificado el alcance de su problema de retención, es hora de realizar un análisis de datos detallado para determinar qué es lo que realmente está causando que su personal se vaya. Pregúntese qué factores podrían estar impulsando tasas de resignación más altas. Explorar métricas como la compensación, el tiempo entre promociones, el tamaño de los aumentos salariales, la permanencia, el desempeño y las oportunidades de capacitación pueden ayudar a identificar tendencias y puntos ciegos dentro de su organización. También puede segmentar a los empleados por categorías como ubicación, función y otros datos demográficos para comprender mejor cómo las experiencias laborales y las tasas de retención difieren entre distintas poblaciones de empleados.

Este análisis puede ayudarlo a identificar no solo qué empleados tienen el mayor riesgo de renunciar, sino también cuáles de estos empleados probablemente pueden ser retenidos con intervenciones específicas. Por ejemplo, después de un análisis extenso, la empresa de camiones descubrió que los conductores que tenían menos experiencia y un supervisor remoto tenían muchas más probabilidades de renunciar que los conductores con más experiencia y los que recibían asistencia en persona.

3. Desarrollar programas de retención personalizados.

Ahora que ha identificado las causas fundamentales de la rotación en su organización, puede comenzar a crear programas altamente personalizados destinados a corregir los problemas específicos con los que su lugar de trabajo tiene más dificultades. Por ejemplo, si descubre que las personas de color están abandonando su organización a un ritmo más alto que sus pares blancos, es posible que se requiera un enfoque centrado en DEI. Si encuentra que el tiempo entre promociones se correlaciona fuertemente con altas tasas de renuncia, puede ser el momento de reconsiderar sus políticas de promoción.

Es importante destacar que, a través de este proceso, puede descubrir que la falta de una infraestructura de datos eficaz está obstaculizando su capacidad para tomar este tipo de decisiones basadas en datos. Una intervención de alto nivel que puede ser necesaria antes de que pueda comenzar cualquier tipo de campaña dirigida es invertir en un sistema organizado y fácil de usar para rastrear y analizar las métricas que informarán sus esfuerzos de retención.

Adoptar una estrategia de retención verdaderamente basada en datos no es fácil, pero vale la pena el esfuerzo para hacerlo bien, especialmente en el mercado actual. Después de implementar una campaña de retención dirigida basada en un análisis detallado de métricas clave, la empresa de camiones con la que trabajé vio una reducción del 10% en las renuncias de conductores, incluso frente a la feroz competencia de otros empleadores. Con una mayor visibilidad tanto de la gravedad de su problema de rotación como de las causas fundamentales que lo impulsan, podrá atraer a los mejores talentos, reducir los costos de rotación y, en última instancia, crear una fuerza laboral más comprometida y eficaz.

Ian Cook es un defensor del papel crucial que desempeñan las personas para ayudar a las empresas a prosperar. Su carrera se ha centrado en permitir que las personas, los equipos y las empresas se desempeñen al máximo. Durante los últimos 15 años, Ian ha ayudado a los líderes a mejorar sus estrategias y programas de recursos humanos mediante el uso eficaz de la analítica de personas. Para obtener más información sobre Visier, el líder mundialmente reconocido en análisis y planificación de personas, visite www.visier.com y siga a la empresa en Twitter y LinkedIn.