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El secreto detrás de las transformaciones corporativas exitosas

Una nueva investigación encuentra que solo el 22% tiene éxito, y la forma en que trata a sus empleados puede marcar la diferencia.

Por Paul A. Argenti, Jenifer Berman, Ryan Calsbeek y Andrew Whitehouse 

Cambio organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. Sorprendentemente, ha habido pocos estudios que se propusieran cuantificar lo que contribuye a una transformación empresarial exitosa. Utilizando un metanálisis que recopiló datos sobre el desempeño financiero y la reputación corporativa, los autores examinaron 128 empresas globales que habían experimentado una transformación entre 2016 y 2020 y encontraron que: 1) La transformación es incluso más difícil de lo esperado (solo el 22% de las empresas en su muestra fue exitosa), y 2) Las empresas exitosas compartieron un enfoque común en iniciativas que priorizaban a los empleados, incluidos los programas DE&I y el apoyo a las carreras de mujeres gerentes, además de un salario competitivo y acceso a la atención médica.

La transformación empresarial exitosa se ha considerado durante mucho tiempo el santo grial del mundo empresarial, buscado continuamente, pero difícil de comprender. Hace más de 25 años, John Kotter destacó el desafío cuando hizo su ahora famosa afirmación de que el 70% de los esfuerzos de transformación corporativa están condenados al fracaso.

¿Es exacto el número de Kotter? ¿Y qué hace que una transformación sea exitosa? Sorprendentemente, ha habido pocos estudios que se propusieran responder a estas preguntas de manera cuantitativa. Así que el otoño pasado, nuestras tres organizaciones, Copperfield Advisory (Copperfield), Insider y Revolution Insights Group ( RIG ) se unieron como un equipo para determinar qué pone a algunas empresas en el camino del éxito.

Utilizando un metanálisis que analizó datos sobre el desempeño financiero y la reputación corporativa, encontramos que:

1. La transformación es incluso más difícil de lo que pensamos. Solo el 22% de las empresas de nuestro análisis se transformaron con éxito. Una tasa de fracaso del 78%, en comparación con el 70% afirmado por Kotter, afirma de manera cuantificable lo difícil que es transformar una organización.
2. La forma en que las empresas comprometen a sus empleados puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Nuestros hallazgos revelaron que las empresas que se transformaron con éxito compartían un enfoque común en iniciativas que priorizaban a los empleados, como los programas DE&I y el apoyo a las carreras de mujeres directivas, además de un salario competitivo y el acceso a la atención médica.

Definición de transformación y organizaciones transformadoras

Transformación es quizás una de las palabras de moda más utilizadas y abusadas en los negocios en la actualidad. Por lo tanto, un primer paso importante en nuestro estudio fue definir qué constituye una transformación. En consulta con un panel de 60 ejecutivos de compañías globales, definimos la “transformación” como un cambio fundamental en la forma en que una organización realiza negocios, lo que resulta en un impacto económico o social.

Para encontrar empresas que se ajusten a esta descripción, identificamos una serie de indicadores cuantitativos que señalarían que una empresa había experimentado o estaba en medio de una transformación. Estos incluyeron: mayor gasto en I + D, gasto en costos de reestructuración, cambio en el margen operativo, fusiones y adquisiciones, cambios de nombre y anuncios públicos de esfuerzos de transformación. Utilizando la base de datos de RIG, que incluye información sobre 350 empresas, reunimos una lista de 128 empresas globales que se habían transformado entre 2016 y 2020.

Al comienzo de nuestra investigación, revisamos la literatura existente sobre este tema. Sorprendentemente, encontramos que solo un estudio, un informe de 2018 de Martin Reeves (et al.) Del Boston Consulting Group, había realizado una evaluación cuantitativa de la transformación corporativa. Esa investigación se centró en las métricas financieras, es decir, el rendimiento total para los accionistas, de más de 300 empresas y, en última instancia, descubrió que transformarse con éxito era el mayor desafío para las empresas que enfrentaban un deterioro del desempeño del mercado.

Nuestro estudio también evaluó el desempeño financiero, basado en los ingresos, el precio de las acciones y el valor de mercado. Pero, además, agregamos la reputación positiva como criterio para el éxito, utilizándola como un proxy para evaluar hasta qué punto las empresas atrajeron a todas sus partes interesadas (no solo a los accionistas) en sus viajes de transformación. Para este componente, utilizamos la puntuación de meta-equidad patentada de RIG, que agrega métricas de las clasificaciones más utilizadas y confiables, incluidas RepTrak, BrandZ, Barron's, Harris's Reputation Quotient y Fortune's Most Admired. Mediante análisis estadístico, clasificamos a las empresas según su desempeño financiero y reputacional.

Qué tienen en común las transformaciones exitosas

Nuestra evaluación encontró que solo 28 de las 128 empresas que examinamos (es decir, el 22%) se transformaron con éxito tanto desde una perspectiva financiera como de reputación.

Nuestro siguiente paso fue examinar más de cerca estas 28 organizaciones para identificar los atributos que las distinguen del resto. Aquí nos inspiramos en una fuente quizás sorprendente: la biología evolutiva. (Ver barra lateral).

Al observar las 128 empresas que habían experimentado transformaciones, identificamos 66 atributos corporativos que miden todo, desde la innovación y la eficiencia energética hasta las garantías del cliente y la profundidad del mercado, lo que nos brinda una instantánea de cómo cada organización trata con los clientes, empleados, accionistas y su propio entorno. impacto.

Pero cuando analizamos más de cerca los 28 transformadores más exitosos, identificamos seis atributos, la mayoría de los cuales están relacionados con la compensación de los empleados y DE&I, que los distinguen del resto del paquete:

• Pago de los empleados: Estos empleados recibieron una remuneración más alta en comparación con los de empresas de tamaño similar.
• Opciones sobre acciones para empleados: Los empleados de estas empresas reciben más opciones sobre acciones en comparación con los de empresas de tamaño similar.
• Satisfacción de los empleados: los empleados de estas empresas reportan una mayor satisfacción en el trabajo.
• Diversidad e inclusión: estas empresas emplean prácticas de contratación con miras a la equidad.
• Mujeres Directivas: estas empresas emplean a más mujeres en puestos directivos.
• Empleadas mujeres: Las mujeres representan una mayor proporción de empleados en estas empresas.

Hablamos con ejecutivos de tres de los transformadores exitosos para comprender sus claves para lograr el éxito financiero y de reputación.

Microsoft: Unificar a los empleados en torno a una visión inclusiva

Microsoft es uno de los ejemplos más conocidos de transformación corporativa en los últimos años, pasando de una empresa de software a una empresa de servicios en la nube y ganando 1,5 billones de dólares en capitalización de mercado. Un elemento central de su reestructuración general y cambio estratégico fue una revisión de la visión de la empresa, que a su vez afectó todos los aspectos de la experiencia del empleado, desde la dinámica del equipo hasta la compensación.

En 2014, cuando la compañía inició su iniciativa de transformación, también se propuso cambiar su cultura corporativa, que anteriormente se había caracterizado por el individualismo, la competitividad y la actitud de “saberlo todo” entre los empleados. El CEO Satya Nadella y otros ejecutivos se asociaron con líderes de RR.HH. para diseñar una misión y una visión renovadas que reflejaran mejor los ideales de empatía, humanidad, comprensión de las diferencias culturales y el lugar de Microsoft en el mundo. El resultado fue una misión que pasó de un enfoque de producto a un enfoque de personas más inclusivo: un objetivo de "empoderar a todas las personas y organizaciones del planeta para que logren más".

Implementar esta misión centrada en las personas significó mucha repetición y refuerzo. El nuevo lenguaje se imprimió en artículos de oficina, como insignias de la empresa y tazas de café, y se discutió en reuniones de ayuntamiento y reuniones de equipos más pequeños. También se revisaron los esquemas de compensación para tener en cuenta e incentivar el trabajo en equipo y la colaboración. Si bien la transformación cultural de Microsoft sigue en curso, la compañía rastrea su éxito a través de una encuesta anual a los empleados, que recibe constantemente una tasa de respuesta del 85% en toda la organización. Se observó un aumento en los resultados relacionados con cómo se sienten los empleados acerca de la cultura de la empresa un año después de que se introdujo la nueva misión. El compromiso de Microsoft con una mentalidad de crecimiento, utilizando la tecnología para poner a las personas en primer lugar y para liderar con empatía y respeto,han llevado a una fuerza laboral comprometida donde el 95% de los empleados se sienten orgullosos de trabajar en Microsoft y el 92% de los empleados recomendaría Microsoft como un excelente lugar para trabajar. La compañía también experimentó un aumento de existencias del 14% en el primer año posterior al lanzamiento de la misión, entre 2014 y 2015.

PayPal: Fortalecimiento del bienestar financiero de los empleados

Otra de las historias de transformación más importantes de la última década pertenece a PayPal. Tras su separación de eBay Inc. en 2015, la plataforma de pagos aprovechó el momento para reevaluar su misión, visión y valores como empresa independiente. En los años siguientes, PayPal ha visto dispararse la demanda de sus servicios, con su base de clientes aumentando de aproximadamente 160 millones a más de 400 millones, y su capitalización de mercado aumentando en más del 600%, a más de $ 320 mil millones en agosto de 2021.

Para cumplir con sus objetivos de mejorar la salud financiera de los clientes y las comunidades de todo el mundo, los líderes de la empresa reconocieron que también necesitaban respaldar la salud financiera de sus casi 30.000 empleados.

En 2019, después de revisar una encuesta de empleados por horas y de nivel de entrada que mostró que una parte significativa de su personal estaba experimentando inseguridad financiera a pesar de recibir un pago igual o superior a las tarifas del mercado, PayPal lanzó un programa de salud financiera integral y de múltiples frentes para los empleados. “Si el mercado no funciona, las empresas deben intensificar y hacer más por sus empleados”, dijo Franz Paasche, vicepresidente senior y director de asuntos corporativos de PayPal. "Y eso es parte de servir a sus accionistas y a sus partes interesadas".

La empresa desarrolló un enfoque de medición, el ingreso neto disponible (NDI), para estimar la salud financiera de los empleados y realizar un seguimiento del progreso. Al principio, el NDI definido por PayPal para algunos empleados por horas y de nivel de entrada en los EE. UU. Era tan bajo como 4-6%.

Para mejorar esto, PayPal otorgó a todos los empleados acciones de la empresa y ofreció un sistema de planificación financiera y herramientas para ayudar a los empleados a administrar sus activos de manera efectiva. También redujo el costo de la atención médica en alrededor del 60% para un tercio de sus empleados en los EE. UU. Y ajustó los salarios cuando fue apropiado. Como parte del compromiso continuo de la empresa con el bienestar financiero de los empleados, PayPal se asoció con Even, una empresa que permite a los empleados acceder a sus salarios a medida que los ganan.

Desde el lanzamiento de la iniciativa, la compañía ha ayudado a elevar el NDI mínimo definido por PayPal para los empleados estadounidenses por horas y de nivel de entrada a al menos el 18%, logrando un progreso significativo hacia el objetivo de la compañía de al menos el 20% para todos los empleados a nivel mundial.

El enfoque holístico de la organización para invertir y mejorar la salud financiera de los empleados no solo ha marcado una diferencia en el balance: el esfuerzo también ha contribuido a una alta satisfacción, resistencia y retención de los empleados, y ha ganado posiciones de PayPal en clasificaciones como Best Places to Work de Glassdoor. y entre los tres primeros de la lista Change the World de Fortune.

Hershey: Liderando a través de DEI

Cuando Michele Buck tomó el timón como CEO de Hershey en 2017, la primera mujer en los 123 años de historia de la compañía en hacerlo, ella y otros líderes de la organización vieron la oportunidad de diversificar la cartera de bocadillos de la compañía y avanzar en su enfoque de la diversidad. e inclusión. Durante los últimos cuatro años, la capitalización de mercado de la compañía ha crecido en alrededor de $ 14 mil millones, a poco más de $ 36 mil millones en la actualidad.

Al mismo tiempo, Hershey también logró la equidad salarial dentro de su fuerza laboral de EE. UU., Liderando su industria al pagar a las mujeres y a las personas de color los mismos salarios que sus colegas blancos masculinos en puestos similares, parte de una estrategia de talento con una sólida planificación de sucesión y desarrollo profesional. Hershey también transformó su junta de asesores, que hace cinco años rondaba la marca del 35% para la diversidad de la junta, y ahora está en el 58%.

“Hemos tomado medidas para acelerar nuestra estrategia DEI con un enfoque particular en las mujeres y las personas de color”, explicó la directora de diversidad de Hershey, Alicia Petross. “Primero, nos detuvimos y escuchamos a los demás, incluidos los empleados, el mercado y las comunidades en las que vivimos. También hemos marcado la pauta en la cúspide de la organización con nuestra junta directiva y la alta dirección. Reconocemos que, si bien hemos progresado, todavía hay más trabajo por hacer ".

Las personas son los catalizadores de una transformación exitosa

Las implicaciones de nuestros hallazgos son claras: las empresas tienen más posibilidades de éxito si se centran en su gente durante la transformación.

Es más, el tipo de compromiso de los empleados marcó la diferencia entre el desempeño de primer nivel y el no. Las empresas que priorizaron atributos que están fundamentalmente relacionados con el compromiso de los empleados, como la diversidad y la inclusión, además de los beneficios tradicionales, como la compensación o la atención médica, obtuvieron una reputación más sólida y una mayor rentabilidad financiera que otras organizaciones. Las empresas que escucharon con intención a sus empleados e igualaron el compromiso de su empresa lograron un éxito transformacional.

Los autores desean agradecer a Sarah Blatt, Clase de Tuck School de 2021, Monica McGreal, Clase de Tuck School de 2021 y Cosette Gastelu de Copperfield Advisory por su ayuda con esta investigación.

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Paul A. Argenti es profesor de comunicación corporativa en la Tuck School of Business de Dartmouth College.

Jenifer Berman es la ex directora de marketing de Insider Inc. y recientemente se unió a Goldman Sachs como directora global de contenido.

Ryan Calsbeek es profesor asociado de biología en Dartmouth College.

Andrew Whitehouse es el fundador y socio gerente de la consultora de comunicaciones Copperfield Advisory.