Doxa 1253

Gestionar el tiempo decisivo, sin agotar a su equipo

Por Flavio Serapiao, Andrew Hill, y Boris Groysberg 

Colaboración y equipos

Harvard Business Review

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Resumen. Los tiempos críticos, las largas y estresantes horas de trabajo que a menudo se requieren en las últimas semanas antes del lanzamiento de un nuevo producto, pueden tener un impacto desmedido en el éxito de las empresas y son poderosos moldeadores de la cultura organizacional. Los líderes efectivos entienden que durante estos tiempos, es difícil lograr la excelencia sin imponer exigencias significativas al personal. Sin embargo, cualquier éxito que se produzca a costa de la salud física o mental de los empleados es una victoria pírrica. Al estudiar a los oficiales superiores del Ejército de los EE. UU., Que sirvieron en entornos extremadamente estresantes y llenos de presión, los investigadores identificaron la capacidad de equilibrar esta tensión entre hacer el trabajo y manejar los impactos en las personas como su propia competencia de liderazgo, una con especial relevancia para los altos cargos. organizaciones ejecutoras.

Para lograr (y mantener) el éxito, muchas empresas imponen exigencias extraordinarias a sus equipos. Los bancos de inversión, los bufetes de abogados y las firmas consultoras de renombre mundial son conocidos por someter a los empleados a jornadas laborales agotadoras. Los desarrolladores de software usan la palabra " crujido " para describir las largas y estresantes horas de trabajo que a menudo se requieren en las últimas semanas antes del lanzamiento de un nuevo producto.

Los líderes efectivos entienden que en tiempos de crisis, es difícil lograr la excelencia sin imponer exigencias significativas al personal. Sin embargo, cualquier éxito que se produzca a costa de la salud física o mental de los empleados es una victoria pírrica.

Entonces, ¿cómo pueden los líderes gestionar con éxito la "crisis" mientras evitan que sus equipos se quemen?

Para averiguarlo, estudiamos a los oficiales superiores del Ejército de los EE. UU. Que prestaron servicio en entornos extremadamente estresantes y llenos de presión. Nuestra investigación identificó la capacidad de equilibrar esta tensión entre hacer el trabajo y gestionar los impactos en las personas como su propia competencia de liderazgo, una con especial relevancia para las organizaciones de alto rendimiento.

Equilibrio entre los riesgos para las personas y la misión

En ningún lugar es más evidente esta tensión que en el ejército, donde los tiempos cruciales pueden ser una cuestión de vida o muerte. Al esforzarse por alcanzar un objetivo en el campo de batalla, los líderes a menudo deben arriesgar la vida de los hombres y mujeres que sirven bajo su mando. Por un lado, un comandante que nunca se arriesga nunca logrará la victoria. Por otro lado, un comandante que es imprudente con las vidas bajo su mando dirigirá una unidad con menor efectividad, menor moral y disciplina, y un mayor riesgo de desobediencia total.

En nuestra investigación, entrevistamos y encuestamos a altos oficiales militares estadounidenses sobre liderazgo efectivo. Hablamos con coroneles y tenientes coroneles del Ejército de los EE. UU., Quienes tenían un promedio de más de 20 años de experiencia en liderazgo. La mayoría de los participantes sirvieron como comandantes de batallón en despliegues de combate o despliegues internacionales en apoyo de operaciones de combate.

Nuestro estudio identificó tres comportamientos interconectados que caracterizan a los líderes efectivos en el Ejército. La primera, que llamamos accesible y abierta, representa el lado de la “gente” del liderazgo. El segundo comportamiento, saber cómo funcionan los procesos y las operaciones, representa el lado de la “misión” del liderazgo. Finalmente, el tercer comportamiento, que se denomina riesgos de equilibrio para la misión y para las personas, representa la integración de los dos primeros comportamientos.

Según los participantes de nuestra investigación, los líderes accesibles y abiertos :

• Brindar oportunidades para que las personas hablen con ellos, haciéndose accesibles y minimizando las barreras entre el líder y el equipo.
• Hágale saber al equipo (a través de palabras y acciones) que sus voces son importantes.
• Practica la escucha eficaz.
• Incentivar y recompensar la franqueza. No "disparan al mensajero".
• Demuestre una mentalidad abierta y la voluntad de discutir diferentes puntos de vista.
• Demuestre que se preocupan no solo por el trabajo de los miembros del equipo, sino también por su salud y bienestar.

Los funcionarios de nuestro estudio informaron que los líderes que saben cómo funcionan los procesos y las operaciones :

• Comprenda las operaciones que son esenciales para el éxito de la misión.
• Son técnicamente competentes a un alto nivel. (Nadie lo sabe todo, pero saben lo que deberían saber).
• Reconozca lo que no saben y busque activamente información para llenar esos vacíos.
• Salga a ver lo que está sucediendo en la “planta de producción”, lo que significa que saben cómo se hace el trabajo y las interdependencias involucradas.
• Comprender los costos y las consecuencias de las decisiones operativas.
• Conozca no solo su negocio, sino que también vea las conexiones entre su área o dominio y otras áreas de la organización.

Los líderes más admirados por los participantes de nuestro estudio ejemplificaron el tercer comportamiento: equilibraron los riesgos para la misión y para las personas. Lo consiguieron de dos formas.

Primero, construyeron lealtad y confianza antes y después de los períodos de crisis, lo que significa que tienen un saldo de confianza en la cuenta del que pueden retirarse durante la crisis. Los encuestados de nuestra investigación informaron constantemente que los líderes que hicieron una fuerte inversión inicial en las personas pudieron administrar el riesgo de manera más efectiva cuando fue necesario. Los líderes que cuidan a las personas crean un alto nivel de compromiso, lealtad y propiedad, lo que a su vez hace que el cumplimiento de la misión sea una prioridad para todos. Como observó un oficial: “Se ve la calcomanía en los parachoques de muchas paredes del Ejército: la misión es lo primero, la gente siempre. Los mejores líderes, son las personas primero, y ellos se encargarán de la misión ".

En segundo lugar, estos líderes llevaron a cabo actividades para mantener la moral y la confianza durante la crisis. Se aseguraron de que las líneas de comunicación estuvieran abiertas para que los miembros del equipo pudieran señalar problemas. Claramente conectaron requisitos de misión particularmente desafiantes con el éxito de la misión. Establecen metas claras y ayudan a los subordinados a comprender el panorama general cuando una misión implica un sacrificio potencial significativo, lo que genera un entendimiento compartido. Y mostraron voluntad de anteponer al equipo a su interés personal, demostrando que compartían la carga con el equipo y que comprendían las implicaciones de sus decisiones.

Cómo demostrar un liderazgo equilibrado en un momento crucial

¿Cómo pueden los líderes implementar este enfoque de liderazgo equilibrado en sus organizaciones? Primero, piense en dónde se encuentra en relación con un período de crisis. Antes y después de la crisis, debe invertir en generar lealtad y confianza con su equipo, demostrar su competencia profesional y crear significado. Durante la crisis, estás haciendo concesiones y llevando a tu equipo al límite.

Al prepararse y recuperarse de la crisis:

• Hágase accesible al equipo. Escuche a su gente. Trátelos como socios, no como empleados, haciéndoles saber que tienen voz. Estar dispuesto a discutir diferentes puntos de vista y aprender de sus experiencias y conocimientos de la organización.
• Domine cómo funcionan los procesos de su organización. Invierta tiempo en conocer a su gente, lo que hacen y sus desafíos actuales. Estas oportunidades de aprendizaje lo ayudarán a conectarse e involucrarse con el equipo, demostrando que se preocupa por su trabajo y está abierto a escuchar sus problemas y cuestiones.
• Obsesionarse con el desarrollo profesional de su equipo. Evalúe regularmente si están preparados para sus desafíos actuales y los que vendrán en breve.
• Haga de la salud mental una prioridad. Aclare que buscar apoyo de salud mental no es un signo de debilidad.

Durante el crujido:

• Establezca metas agresivas pero alcanzables. Piense en algo emocionante pero accesible según el nivel de desempeño y madurez del equipo. Evalúe los riesgos antes de asignar una meta. Aprenda de las fallas de su equipo y brinde comentarios para abordar sus brechas de desarrollo.
• Reconozca los costos de sus decisiones. A veces, los líderes no saben lo que les están pidiendo a sus equipos durante la crisis. En la medida de lo posible, comparta la carga y participe del sacrificio del equipo.
• Mantenga abiertas las líneas de comunicación. Crunch a menudo afecta la disponibilidad de un líder. Asegúrese de que los miembros del equipo tengan una forma de compartir información clave con usted, como cuando se les presiona demasiado o las cosas no funcionan como deberían.
• No anteponga sus intereses personales a los del equipo. Los líderes tóxicos son serviles con sus superiores y los tiranos con sus subordinados.

Los episodios de crisis suelen tener un impacto desmesurado en el éxito de las empresas, y son poderosos moldeadores de la cultura organizacional. El rendimiento durante estos momentos, ya sea bueno o malo, a menudo eclipsa los efectos de otros períodos operativos de "estado estable". Un liderazgo deficiente durante la crisis es muy dañino para la organización, lo que resulta en personal desmoralizado y agotado, o en el incumplimiento de sus objetivos, o en ocasiones en ambos. Nuestra investigación sugiere que la capacidad de un líder para equilibrar los riesgos para la misión y para las personas es clave para el éxito organizacional durante la crisis y para garantizar que la victoria no sea demasiado costosa.

Flavio Serapiao es becario postdoctoral en la Universidad de Pennsylvania. Fue director de recursos humanos de Lojas Americanas/B2W. Tiene un doctorado de la Universidad de Pennsylvania en liderazgo y aprendizaje organizacional.

Andrew Hill es cofundador de BurnBright, que se centra en la tecnología de educación de liderazgo para organizaciones sin fines de lucro. Fue el primer presidente de liderazgo estratégico en la Escuela de Guerra del Ejército de EE. UU. Tiene un doctorado en administración de empresas de Harvard Business School.

Boris Groysberg es profesor Richard P. Chapman de administración de empresas en la Harvard Business School, miembro de la facultad de la HBS Gender Initiative y coautor, con Colleen Ammerman, de Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work. (Harvard Business Review Press, 2021). @bgroysberg