Doxa 1249

La sobrecarga de colaboración está mermando la productividad.

Cómo las organizaciones con visión de futuro protegen el tiempo y la energía de los empleados.

Por Rob Cross, Mike Benson, Jack Kostal y RJ Milnor

Colaboración y equipos

Harvard Business Review

#Doxa #productividad #organización #tiempo #energía #empleados #colaboración #equipos #gestión

Resumen. Muchas personas han tenido la experiencia de que se les pide que hagan algo y saben con cada fibra de su ser que deben decir que no, pero en un nanosegundo se convencen a sí mismos de por qué necesitan hacer esto después de todo. Entran y luego se preguntan seis semanas después por qué nunca tienen tiempo para trabajar que les interese. El trabajo colaborativo (el tiempo dedicado al correo electrónico, mensajería instantánea, teléfono y videollamadas) ha aumentado un 50% o más durante la última década para consumir el 85% o más de las semanas laborales de la mayoría de las personas, y la pandemia de Covid-19 hizo que esta cifra tomara otro garrapata aguda hacia arriba. Estas demandas invisibles están perjudicando los esfuerzos de las organizaciones por ser más ágiles e innovadoras. Y pueden conducir al descarrilamiento de la carrera individual, al agotamiento y al deterioro del bienestar físico y mental. Pero hay mucho que las organizaciones pueden hacer para equipar a sus empleados para que trabajen de manera más eficiente en este contexto y, en última instancia, mejorar el bienestar, la productividad y la retención de los empleados.

El trabajo colaborativo (el tiempo dedicado al correo electrónico, mensajería instantánea, teléfono y videollamadas) ha aumentado un 50% o más durante la última década para consumir el 85% o más de las semanas laborales de la mayoría de las personas. La pandemia de Covid-19 hizo que esta cifra volviera a subir bruscamente, y las personas pasaban más tiempo cada semana en reuniones más breves y fragmentadas, con los tiempos de llamadas de voz y video duplicando y el tráfico de mensajería instantánea aumentando en un 65%. Y para empeorar las cosas, las demandas de colaboración se están moviendo más hacia la noche y comienzan más temprano en la mañana.

Estas demandas, que pueden ser invisibles para los gerentes, están perjudicando los esfuerzos de las organizaciones por ser más ágiles e innovadoras. Y pueden conducir al descarrilamiento de la carrera individual, al agotamiento y al deterioro del bienestar físico y mental.

En respuesta, las organizaciones con visión de futuro están tomando medidas para proteger a los empleados del volumen de demandas colaborativas mediante el uso del análisis de redes organizativas (ONA). Por ejemplo:

• Dos importantes organizaciones de ciencias biológicas han utilizado el análisis de redes para analizar sistemáticamente los datos del calendario e identificar formas de reducir el tiempo de reunión redundante.
•  Una organización global de software se ha centrado en el correo electrónico para reducir el volumen, la duración y las redundancias de copia de seguridad.
• Una organización de seguros reconocida a nivel mundial ha empleado el análisis de redes para identificar a los empleados más abrumados y educarlos sobre las prácticas para reducir la sobrecarga.
• Y, en un frente más dudoso, una organización de servicios globales implementó un botón de tiempo de espera de 60 segundos. Después de un momento particularmente difícil, los empleados pueden presionar un botón que les permite a los demás saber que están tomando un descanso de la atención plena. En esos 60 segundos, los empleados practican algún aspecto de la atención plena, aunque uno debe preguntarse si esto es similar a darle una curita a un amputado.

Este enfoque exclusivo en la cantidad de demandas colaborativas pasa por alto dos importantes impulsores de la sobrecarga colaborativa: 1) las ineficiencias y los costos de cambio cognitivo subsiguientes de las culturas siempre activas y 2) las motivaciones personales que nos llevan a todos a lanzarnos al trabajo colaborativo demasiado rápido.

Reducir las ineficiencias de las culturas "siempre activas"

La sobrecarga colaborativa no es solo un problema de volumen. Tiene una contraparte invisible pero igualmente siniestra en los costos de cambio cognitivo creados por la diversidad de demandas. Como lo expresó la columnista Jennifer Senior en The New York Times, Covid ha creado una serie interminable de “pulsos entrecortados de actividades de dos minutos” para el trabajo y el hogar que muchos están luchando por manejar. Los psicólogos cognitivos han demostrado que el simple hecho de responder a un texto puede imponer un tiempo de recuperación de hasta 64 segundos para volver a encarrilarse. Como Gloria Mark, profesora de informática en la Universidad de California, Irvine, ha demostrado en su investigación, puede llevarnos hasta 23 minutospara volver completamente a la tarea después de una interrupción un poco más larga. Con la práctica, las personas mejoran en adaptarse a las interrupciones, pero esta adaptabilidad tiene un costo: las personas que son interrumpidas con frecuencia experimentan una mayor carga de trabajo, más estrés, mayor frustración, más presiones de tiempo y tienen que esforzarse más.

Desafortunadamente, Covid ha elevado los costos de cambio por las nubes. Las reuniones han pasado de una hora a 30 minutos, ya que la mayoría intenta concentrar más colaboración en un día determinado. Los mensajes instantáneos se han convertido en una fuente más frecuente de costos de cambio, y los intercambios se prolongan más en la noche; por ejemplo, una empresa ha visto aumentar los mensajes instantáneos un 52% entre las 6 p.m. y las 12 p.m.

Nuestra investigación de Connected Commons durante la última década sobre la sobrecarga colaborativa muestra que los colaboradores más eficientes, aquellos que tienen el mayor impacto en las redes y toman la menor cantidad de tiempo de las personas, se distinguen en parte por la forma en que estructuran su trabajo para reducir el costo insidioso de estar "siempre conectado". Estas personas pueden ser entre un 18 y un 24% más eficientes que sus pares al hacer cosas como:

• Bloquear el tiempo de reflexión basado en ritmos personales óptimos. Para algunos, esto significa responder correos electrónicos a primera hora de la mañana y luego tener un bloque de dos horas para el trabajo de reflexión. Para otros, significa hacer un trabajo creativo temprano y responder correos electrónicos en tres bloques de 30 minutos a lo largo del día.
• Uso de reglas de clasificación en el correo electrónico. El correo electrónico engendra correo electrónico, y todos tenemos la tendencia a querer responder la solicitud rápida que podemos sentirnos bien al resolver. Las personas más eficientes tienden a bloquear los correos electrónicos en diferentes categorías para procesarlos en un momento determinado, en lugar de permitir interrupciones constantes.
• Usar reuniones "permanentes" para que la resolución de problemas en equipo sea más rápida. Los líderes más eficientes usan puntos de contacto semanales para discutir temas puntuales, en lugar de permitir que ocurran interrupciones excesivas ad hoc. Los miembros del equipo publican problemas en plataformas de colaboración como Slack o Microsoft Teams, y se alienta al equipo a resolver lo que puedan antes de las reuniones. Con el tiempo, los líderes descubren que la cantidad de problemas únicos que se canalizan a través de ellos disminuye sustancialmente a medida que el equipo mejora en saber a quién acudir y para qué.

Acciones organizativas que pueden reducir los costos de cambio

Hay muchas cosas que las empresas pueden hacer a nivel organizacional para reducir las ineficiencias de los costos de cambio para permitir que los empleados tengan éxito. Por ejemplo, cuando comenzó la pandemia de Covid, herramientas como Zoom y Slack se convirtieron en métodos de colaboración cada vez más importantes. Uber hizo un seguimiento del uso de estas herramientas y vio: 1) un aumento del 40% en las reuniones y un aumento del 45% en el número promedio de participantes por reunión; 2) un aumento de más de 3 veces en las reuniones de Zoom y los mensajes de Slack. Estas interacciones resultaron en una disminución del 30% en el tiempo de enfoque (definido como más de dos horas por día de tiempo ininterrumpido que se puede dedicar a una tarea o proyecto). Mientras tanto, el equipo de Uber descubrió una fuerte relación entre la cantidad de tiempo de concentración de los empleados y su productividad, medida en las encuestas a los empleados.Los datos mostraron una “trampa” de sobrecarga colaborativa en la que las personas programan y participan en más reuniones para ser más productivas. Estas reuniones tienen el efecto de desplazar el tiempo de concentración, lo que, como resultado, puede hacer que los empleados sean menos productivos.

Uber descubrió que los empleados podían tener más control sobre sus cargas de trabajo y mejorar sus sentimientos de bienestar cuando tenían tanto los conocimientos como las herramientas que necesitaban para tener éxito. La compañía está abordando la sobrecarga colaborativa a través de un enfoque doble de información y habilitación. Por ejemplo, la empresa realizó un experimento a fines de 2020 en el que comunicaron el impacto del tiempo de concentración en la productividad (junto con consejos sobre cómo aumentarlo) a un grupo de empleados y luego compararon su tiempo de concentración con los empleados que no obtuvieron esta información.. El tiempo de concentración mejoró moderadamente para el grupo informado. En otro experimento, implementaron una aplicación que ayudó a los empleados a definir la cantidad de tiempo de concentración que necesitaban.y luego optimizó sus calendarios para ellos moviendo y administrando reuniones en consecuencia (trabajando de manera muy similar a un asistente ejecutivo virtual). Esto llevó a un aumento de aproximadamente un 20% en el tiempo de enfoque en el grupo de experimento.

Si bien aún es un trabajo en progreso, los experimentos de Uber muestran que se necesita tanto información como habilitación para combatir la sobrecarga colaborativa. Los conocimientos son necesarios para proporcionar a los empleados el contexto para la acción, pero no son suficientes por sí mismos porque no proporcionan un canal para la acción. Las intervenciones específicas, como las aplicaciones de tiempo de enfoque y el diseño del espacio de trabajo, pueden permitir una colaboración más efectiva, pero es posible que los empleados no las utilicen por completo si no comprenden el contexto detrás de por qué son importantes. Se necesitan tanto herramientas como contexto para marcar una diferencia real.

A medida que avanzan hacia 2021, Uber está emparejando información con habilitación para ayudar a su fuerza laboral a colaborar de manera más efectiva, para aumentar su desempeño y mejorar su bienestar. La empresa está incorporando conocimientos y consejos sobre colaboración (obtenidos de sus análisis de personas y otros equipos) en reuniones y comunicaciones de toda la empresa, recursos de desarrollo de gerentes y boletines informativos para empleados. Al mismo tiempo, continúan habilitando a sus equipos con herramientas y aplicaciones.

El enemigo también está en el espejo

Las interrupciones y los costos de cambio no son los únicos impulsores de la sobrecarga colaborativa que las empresas están perdiendo cuando se enfocan solo en el volumen de demandas colaborativas. Otra fuente crítica de sobrecarga proviene de las motivaciones personales que hacen que cada uno de nosotros, mucho más de lo que nos damos cuenta o nos gusta admitir, creemos nuestros propios problemas de sobrecarga colaborativa al intervenir innecesariamente. Cuando las personas hablan de sobrecarga colaborativa, inevitablemente culpan a los culpables, como el correo electrónico fuera de control, las reuniones consecutivas, los clientes exigentes y los jefes irracionales. Pero nuestra investigación ha demostrado que aproximadamente el 50% de las veces, el principal culpable de nuestra sobrecarga se puede encontrar mirándonos en el espejo.

Todos nos lanzamos a demasiadas colaboraciones, lo que ocurre en micromomentos cuando se hace una solicitud o cuando vemos una oportunidad en la que sabemos que podemos ayudar, incluso cuando sabemos que no deberíamos. La mayoría de las personas han tenido la experiencia de que se les pide que hagan algo y saben con cada fibra de su ser que deben decir que no, pero en un nano-segundo se convencen a sí mismos de por qué necesitan hacer esto después de todo. Entran y luego se preguntan seis semanas después por qué nunca tienen tiempo para trabajar que les interese.

Nuestro trabajo de encuestas durante la última década muestra que este es el impulsor más importante de la sobrecarga de colaboración personal y la tendencia más difícil al cambio. Nos impulsa a saltar por motivaciones profundas y formas de trabajar que hemos aprendido desde la escuela primaria. Y la realidad es que la sobrecarga colaborativa es insidiosa. Se siente bien, como si importáramos y estuviéramos en el centro de las cosas, hasta que no importa.

Nuestra investigación ha encontrado algunos motivadores comunes, lo que llamamos "desencadenantes de identidad", que llevan a muchos a meterse en problemas. La clave es identificar su desencadenante personal y desarrollar un mantra en el momento para evitar que intervenga. Un ejecutivo exitoso de Silicon Valley, que tiene una mentalidad profunda basada en el servicio y el deseo de ayudar, aprendió a repetir: “Decir que sí significa decir no ”(a otra cosa, es decir). Otro líder exitoso en productos de consumo que prosperaba con los logros preguntaba: "¿Soy el único calificado para abordar este problema?" La gente necesita protegerse contra:

• La identidad y la reputación son factores desencadenantes como el deseo de ayudar a los demás, una sensación de satisfacción por los logros, el deseo de ser influyente / reconocido o la preocupación por ser visto como un buen colega y colaborador.
• La ansiedad y la necesidad de control desencadenan como el miedo a perder el control de un proyecto o resultado, la necesidad de un cierre, el desagrado por la ambigüedad y el miedo a perderse algo (FOMO).

Acciones organizativas que pueden reducir la sobrecarga autodirigida

General Mills ha demostrado cómo las organizaciones con visión de futuro pueden ayudar a los empleados a combatir la sobrecarga impulsada por la ansiedad. El paso al trabajo remoto durante la pandemia presentó un desafío único para General Mills. Los empleados no solo se estaban acostumbrando a esta nueva forma de trabajar, sino que la demanda de los productos principales de General Mills se disparó a medida que los estantes de las tiendas de comestibles se vaciaron debido a las compras de pánico.

Esto creó un contexto de colaboración diferente a todo lo que la empresa había experimentado en el pasado. El tiempo promedio que los empleados dedicaron a la semana en colaboración a principios de marzo de 2020 fue de 21,4 horas (según los datos internos de General Mills de Microsoft Workplace Analytics). A finales de julio, el promedio de horas dedicadas a la colaboración había aumentado a 25,7 horas por semana, un aumento del 20%.

Cuando la empresa combinó estos datos de colaboración con los datos de la experiencia de los empleados, notaron que el sentimiento negativo de los empleados también estaba aumentando durante este tiempo. Como resultado, pudieron comprender y tomar acciones correctivas para evitar que el estrés y el agotamiento continuaran acelerándose.

Un ejemplo específico, centrado en los empleados de fabricación y de primera línea, se denominó "Take Care Tuesday". Este esfuerzo semanal proporcionó recordatorios específicos, priorizados y enfocados a todos los líderes para ayudar a respaldar el bienestar general y la dinámica del equipo. Cada mensaje dirigido se centró en lo que un líder necesita "saber" y consejos rápidos sobre qué "hacer", con el enfoque rotando cada semana de cuidarse a sí mismo, cuidar de los demás y cuidar del negocio. Por ejemplo, un mensaje reciente de Take Care Tuesday, "Cuide el negocio", recordó a los líderes que "deben saber" que la comunicación clara y coherente es esencial en tiempos de cambio y ofreció estos consejos de cosas "por hacer":

1. Cuente una historia que permita a otros visualizar dónde debemos estar y dónde estamos actualmente.
2. Continúe capturando corazones y mentes compartiendo por qué cree que el cambio es importante. y
3. Deje tiempo para preguntas y reflexiones.

Estos recordatorios sencillos, con pasos de acción prácticos y enlaces a recursos adicionales en un ritmo regular, han sido bien recibidos por líderes y empleados.

Este fue un paso importante. En ese punto de la evolución de Covid, la mayoría de las organizaciones estaban más preocupadas por involucrar a los empleados virtuales al acumular más reuniones y correos electrónicos. Por el contrario, General Mills contaba con análisis adecuados para saber que esto habría sido absolutamente incorrecto: la correlación entre el tiempo fragmentado y el estado de ánimo negativo y la fatiga de los empleados fue de.55, lo que significa que hubo un impacto muy significativo de la sobrecarga colaborativa en bienestar de los empleados.

La solución fue ayudar a las personas a estructurar el tiempo de manera diferente, en lugar de invitarlas a más reuniones. Si bien esta no es la única solución milagrosa, General Mills continúa utilizando datos para ayudar a los equipos y a las personas a gestionar mejor la naturaleza cambiante de las demandas colaborativas, especialmente a medida que los nuevos equipos se preparan para un entorno de trabajo más híbrido y flexible.

Tres acciones clave surgieron de estas ideas analíticas:

• La implementación de una política de “viernes de forma libre”. Se indicó a los empleados que dejaran sus calendarios bloqueados a partir de las 2:00 pm todos los viernes, para proporcionar un espacio dedicado para participar en un “trabajo profundo”, ponerse al día con los correos electrónicos y recargar energías.
• El inicio de las encuestas de pulso más frecuentes se centró en bien - ser y el estrés. Las acciones dirigidas surgieron de una rápida cadencia de escucha de los empleados. Una de las acciones que se tomaron debido a estas encuestas fueron recordatorios más frecuentes y visibles de los altos directivos a los empleados sobre la importancia de priorizar solo el trabajo más importante y centrarse en el cuidado personal. Como ejemplo, muchos líderes senior recurrieron a mensajes de video y una cadencia más frecuente de diálogo auténtico y sin guión con sus equipos (y la empresa), en los que enfatizaron la necesidad de priorización, autocuidado y una prueba de prueba y aprendizaje. mentalidad.
• El desarrollo y despliegue de capacitación y herramientas de “Maneras de trabajar” para unidades con altos niveles de colaboración, estrés y estado de ánimo negativo. Las intervenciones de “Formas de trabajar” comenzaron informando a los líderes sobre el estado de colaboración y el estado de ánimo entre los empleados, e iniciando un diálogo sobre cómo la organización podría actuar de manera diferente. Luego, se llevaron a cabo sesiones grupales para cada unidad, enseñando prácticas más efectivas y formas de protegerse contra la sobrecarga colaborativa impulsada personalmente.

Como resultado de estas iniciativas, General Mills pudo mitigar de manera efectiva los riesgos de aumento de la sobrecarga colaborativa durante el período de trabajo desde casa de Covid que aún está vigente. Para las unidades que recibieron las sesiones dedicadas sobre “Formas de trabajar”, ​​los resultados han sido especialmente prometedores. En promedio, estos equipos de General Mills han reducido el tiempo de colaboración en ocho horas por empleado, por semana. Al mismo tiempo, estos grupos están reportando reducciones en reuniones sin valor agregado y reuniones más organizadas en general, todo sin efectos negativos sobre los niveles de estrés o el estado de ánimo. Además, las lecciones aprendidas de estos equipos se están integrando en los lanzamientos de nuevos equipos y en un trabajo de eficacia de equipo más amplio destinado a respaldar el bienestar de los empleados y ayudar a todos los equipos de General Mills a ser colaboradores más efectivos.

Viendo hacia adelante

Los empleados de todos los niveles están sintiendo la tensión de la sobrecarga colaborativa y no se vislumbra un final a medida que avanzamos hacia un mundo laboral posterior a una pandemia. Cuando se aplican de manera adecuada, la analítica puede ayudar a identificar eficiencias significativas en este mundo de trabajo hiperconectado. Las organizaciones líderes que preparan a sus empleados para trabajar de manera más eficiente en este contexto tendrán una ventaja importante en términos de rendimiento y retención.

Rob Cross es el profesor Edward A. Madden de liderazgo global en Babson College y cofundador de Connected Commons. Es el autor de Beyond Collaboration Overload: How to Worker Smart, Get Ahead, and Restore Your Well- Being (Harvard Business Review Press).

Mike Benson es el vicepresidente de Organización Global de Talentos en General Mills. Su equipo persigue la innovación y la creación de valor en todo el ecosistema de talento mediante el uso de datos, análisis y conocimientos.

Jack Kostal es consultor principal de Workforce Insights en General Mills. Su trabajo se centra en desbloquear el valor empresarial a través de aplicaciones innovadoras de análisis de datos.

RJ Milnor es el director global de análisis de personas de Uber. Su equipo empodera a los líderes y empleados para que tomen decisiones basadas en la evidencia al desbloquear el valor de los datos de las personas, lo que ayuda a la empresa y a la fuerza laboral a prosperar a través de información procesable y productos analíticos seleccionados.