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5 razones por las que sus empleados no comprenden la visión de su empresa

Por Sabina Nawaz

Gestión del cambio

Harvard Business Review

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Resumen. "No tenemos una estrella del norte". A pesar de las horas de trabajo que desarrollan las visiones, la misión y la estrategia de una empresa, los ejecutivos a menudo se sorprenden con este comentario de sus empleados. A menudo, estos líderes sénior saltan de regreso a fuera del sitio, tratando de refinar las declaraciones y aclarar las cosas, solo para descubrir que el problema todavía existe.

Hay cinco problemas subyacentes para esta queja en los empleados. Primero, hay una falta de comunicación. Explicar la visión una vez no es suficiente. Debe entregarse de diversas formas y repetirse. En segundo lugar, algunas declaraciones de visión y estrategia se encuentran en un nivel alto de visión de 50,000 pies, en lugar de asegurarse de que el mensaje se adapte para su entrega en todos los niveles de la organización. En tercer lugar, las decisiones y acciones individuales pueden no estar alineadas con el compromiso comunicado. Cuarto, los miembros del equipo pueden no gustar o no estar de acuerdo con la visión. Finalmente, el cambio, por definición, es disruptivo. Los empleados se preocupan por el trabajo adicional que podría conllevar la nueva visión.

Los equipos de liderazgo a menudo pasan horas redactando la visión, misión y estrategia de su negocio, solo para escuchar a los empleados quejarse: "No tenemos una estrella del norte". Los ejecutivos a menudo se sorprenden por esta retroalimentación de la falta de una visión aspiracional e inmediatamente pasan más tiempo tratando de elaborar la declaración perfecta. Este enfoque equivocado hace poco progreso en aclarar la percepción de su gente de un camino claro a seguir.

Roman, director ejecutivo de una empresa de servicios de consultoría, estaba entusiasmado con la visión y el propósito articulados durante un equipo de liderazgo fuera del sitio. Habían investigado a los competidores, habían pensado profundamente en las competencias básicas y habían pensado en el futuro. Pasaron horas refinando cada punto y comunicaron el resultado de su trabajo con la empresa. Sin embargo, al cabo de un año, muchos altos directivos empezaron a decir que la empresa carecía de una estrella del norte. Frustrado, Roman quería reunir a su equipo de liderazgo en otro lugar para perfeccionar el trabajo que habían realizado anteriormente. Pero primero decidieron investigar el motivo de la falta de claridad de la gente. Se sorprendieron al descubrir varios problemas subyacentes muy diferentes.

Después de trabajar con cientos de equipos y ver a los directores ejecutivos saltar para brindar respuestas inmediatas, he observado cinco posibles razones para esta queja común. Cuando los empleados pregunten por un camino a seguir, haga una pausa y diagnostique el motivo de su consulta antes de dar una respuesta. Una vez que sepa qué hay detrás de la solicitud, puede abordar el problema de manera más efectiva.

Falta de comunicación.

Los ejecutivos a menudo piensan que una mención en una reunión de manos libres o un solo correo electrónico marca la casilla para comunicar su visión. Pero cuanto más alejado esté alguien de la suite ejecutiva, más a menudo necesitará escuchar su mensaje. Transmitir el mensaje de diversas formas ayuda. Por ejemplo, es posible que su audiencia no lo entienda todo verbalmente y sería útil tener algo por escrito o en un video, a veces ambos. Además de dar tiempo a las personas para que comprendan lo que está compartiendo, la repetición garantiza que los recién llegados también lo escuchen y transmita que esta perspectiva llegó para quedarse. No es solo una moda de gestión o un sabor del trimestre.

A medida que comunicamos un mensaje coherente a lo largo del tiempo, también podemos proporcionar ejemplos específicos de cómo la visión se ha hecho realidad. Por ejemplo, Roman nunca compartió la visión de la empresa sin emparejarla con un ejemplo reciente de su éxito en la práctica. Tratar a cada cliente como si fuera su único cliente era fundamental para la visión de la empresa, por lo que cada semana, Roman destacaba a los empleados que habían brindado una atención al cliente extraordinaria sin importar el tamaño y el valor en dólares de la cuenta. Muy pronto, la visión se consolidó en la cultura porque la gente pudo asociarla con estos ejemplos específicos.

Diferentes altitudes.

Algunas declaraciones de visión y estrategia se encuentran en un nivel alto de vista de 50,000 pies. Pueden sonar bien, pero dejan demasiado a la imaginación de un empleado que opera más abajo, tratando de establecer una conexión entre su trabajo diario y el supuesto propósito de la organización. Asegúrese de que el mensaje esté adaptado para su entrega en todos los niveles de la organización. Cuando alguien complete un proyecto, subraye cómo su trabajo se relaciona con el panorama general.

Sin embargo, este tipo de mensajes no puede ser competencia exclusiva del CEO que se encuentra en un punto de vista diferente. Deben participar los gerentes individuales. Por ejemplo, Roman involucró a todos sus informes directos para delinear líneas de etiqueta específicas para la visión general que se alineaba con las contribuciones específicas de su división. Luego se dirigieron en cascada a sus subordinados directos para obtener detalles adicionales para cerrar la brecha entre la suite C y el cubículo. Cuando trasladamos la visión de la sala de juntas a los pasillos, los equipos saben cómo trasladar sus ideas a la realidad.

Baja fidelidad.

El comportamiento de la gerencia ilumina el verdadero propósito de la organización. Las declaraciones de aspiraciones en papel rodean el drenaje cuando los gerentes dicen que sí a todo. En este caso, lo que los empleados quieren decir cuando dicen “no hay estrella del norte” es que si bien hay una declaración escrita, las decisiones y acciones individuales no están alineadas con el compromiso comunicado. En el caso de la organización de Roman, las personas se esforzaron al máximo para atender múltiples prioridades y dedicar tanto tiempo al trabajo trivial y aparentemente no esencial como a sus supuestas grandes prioridades. El autor Antione de Saint-Exupery dice, "La perfección se logra, no cuando no hay nada más que agregar, sino cuando no queda nada para quitar". Combine su nueva claridad con un marco de toma de decisiones que detalla los criterios para los tipos de trabajo que respaldan la misión. Recorte lo que no sea esencial y respalde a aquellos que dicen que no al trabajo que va en contra del propósito general para que puedan hacer más de lo que más importa.

Disgusto.

A veces es más fácil para un miembro del equipo decir que no conoce la visión que no le gusta o no está de acuerdo con ella. Esto es especialmente cierto cuanto mayor es la diferencia de poder o si la cultura evita los conflictos o es insegura. Si ha comunicado claramente una visión empresarial y no sufre los síntomas antes mencionados, investigue hasta qué punto las personas están de acuerdo. Comience este proceso investigando las preocupaciones subyacentes. Para llegar a lo que realmente va a retrasar el progreso, es posible que deba realizar encuestas anónimas en las que pregunte a las personas qué les preocupa perder o qué temen quedar expuesto como una deficiencia. Analizar los miedos, pérdidas y preocupaciones de sus electores será una mejor inversión de tiempo que perseguir la siguiente frase clave en un vano intento de mayor claridad.

Evitación del trabajo.

El cambio, por definición, es perturbador. Requiere que dejemos de hacer lo cómodo y reprogramemos nuestra forma de pensar y operar. Mucha gente preferiría estar acostumbrada al statu quoque explorar lo desconocido. Alinearse con la misión también puede significar más trabajo para algunos. Preferirían abdicar de esta responsabilidad y dejar en su plato la responsabilidad de aclarar más. Si esto es un problema en su organización, busque formas de incentivar la adopción del programa de negocios y recompensar positivamente (incluso las pequeñas) ganancias en la dirección correcta. El jefe de RR.HH. de Roman se asoció con él para garantizar que las bonificaciones y otros incentivos se alinearan con la ejecución exitosa de la nueva estrategia. Uno de los jefes de división también tenía una sesión de clasificación mensual en la que las prácticas heredadas se examinaban con el microscopio y la gente tenía que trabajar duro para explicar por qué existían. Simultáneamente, magnificaron la financiación de prácticas estratégicas apropiadas.

Roman y sus subordinados directos se sorprendieron al descubrir las cinco razones que supuraban bajo la superficie y fomentaban la resistencia a la estrella del norte. Al ver la situación con nuevos ojos, crearon un plan de comunicación frecuente y consistente; buscó la ayuda de sus equipos para conectar la visión con actividades diarias específicas; establecer un sistema de seguimiento para recompensar a los que se inclinaron hacia la nueva visión y hacer un seguimiento de los que no lo hicieron; brindó garantías y capacitación a quienes estaban preocupados por volverse irrelevantes; y apoyó a los empleados que redujeron el ruido para centrarse en las prioridades. Después de seis meses, Roman le pidió a cualquiera que conociera que articulara la visión de la compañía y que se asegurara de una narrativa clara y coherente. Al hacer una pausa para comprender los verdaderos desafíos de adoptar una estrella del norte,Roman y su organización podían avanzar mucho más rápido para lograrlo porque sus equipos avanzaban con ellos en lugar de nadar contra la corriente.

Tener una visión es fundamental para que un equipo determine y entregue resultados. Igualmente crítico es comprender cuando la percepción de que falta una estrella del norte es el resultado de lo que no se está expresando más que las palabras de una declaración de misión. Una vez que estamos en contacto con las preocupaciones reales de nuestros empleados, podemos conectarlos con nuestra visión en lugar de perseguir revisiones.

Sabina Nawaz es coach de CEO global, oradora principal de liderazgo y escritora que trabaja en más de 26 países. Ella asesora a ejecutivos de nivel C en corporaciones Fortune 500, agencias gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro y organizaciones académicas. Sabina ha hablado en cientos de seminarios, eventos y conferencias, incluido TEDx, y ha escrito para FastCompany.com, Inc.com y Forbes.com, además de HBR.org. Síguela en Twitter.