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Deje que sus mejores intérpretes se muevan por la empresa

Es una forma fundamental de retener el talento y mejorar las habilidades de su fuerza laboral.

Por Kevin Oakes 

Desarrollo de empleados

Harvard Business Review

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Resumen. Como gerente, es parte de la naturaleza humana querer aferrarse a las superestrellas de su grupo, departamento o división. Pero, en última instancia, eso es perjudicial para la organización y las personas involucradas. Múltiples estudios sobre la movilidad del talento muestran que mover activamente a los empleados a diferentes roles es una de las técnicas de desarrollo y mejora cultural más infrautilizadas, pero más efectivas, en las empresas de hoy. De hecho, la investigación ha demostrado que las organizaciones de alto rendimiento tienen el doble de probabilidades de enfatizar la movilidad del talento en comparación con las empresas de bajo rendimiento. Construir una cultura de movilidad es un rasgo de organizaciones muy saludables y los beneficios son claros. Aumenta la colaboración interfuncional, se mejora la cooperación departamental, mejora la innovación y las empresas comienzan a trabajar más como un equipo cohesivo en lugar de feudos separados.

Durante las muchas décadas que mi empresa ha estado estudiando el vínculo entre las prácticas de las personas y el rendimiento, hemos visto un rasgo común entre las empresas de bajo rendimiento, no ágiles y de cambio lento: la acumulación de talento. Esta es la práctica de permitir que los gerentes eviten que sus mejores empleados se muden a cualquier otro lugar de la empresa.

Por supuesto, es la naturaleza humana querer aferrarse a las superestrellas de su grupo, departamento o división. Pero, en última instancia, eso es perjudicial para la organización y para las personas involucradas. Múltiples estudios sobre la movilidad del talento muestran que mover activamente a los empleados a diferentes roles es una de las técnicas de desarrollo y mejora cultural más infrautilizadas, pero más efectivas, en las empresas de hoy. De hecho, una investigación realizada por nuestros colegas de i4cp reveló que las organizaciones de alto rendimiento (medido por el crecimiento de los ingresos, la rentabilidad, la participación de mercado y la satisfacción del cliente) tienen el doble de probabilidades de enfatizar la movilidad del talento en comparación con las empresas de bajo rendimiento.

Construir una cultura de movilidad es un rasgo de organizaciones muy saludables, y los beneficios son claros: aumenta la colaboración interfuncional, se mejora la cooperación departamental, mejora la innovación y las empresas comienzan a trabajar más como un equipo cohesivo en lugar de feudos separados.

A pesar de los beneficios, muy pocas empresas dan prioridad a la movilización de talentos o cuentan con un programa formal de movilidad de talentos. A medida que las empresas emerjan de la pandemia, esto será fundamental para retener a los mejores y capacitar a la fuerza laboral para que sea más ágil en el futuro.

Cómo las empresas perpetúan la inmovilidad

La movilidad del talento no consiste simplemente en trasladar a las personas de un departamento a otro. Las principales organizaciones ven la práctica como la capacidad de identificar, desarrollar y desplegar talento para satisfacer las necesidades del negocio. Durante la pandemia, “satisfacer las necesidades del negocio” adquirió un nuevo significado, y las empresas que adoptaron la movilidad del talento, como 3M, que rápidamente reasignaron recursos para fabricar y distribuir PPE (equipo de protección personal), lo hicieron bien en 2020. La capacidad de implementar los conjuntos de habilidades necesarios de manera rápida y estratégica, al personal en cualquier momento, para adaptarse a lo inesperado: todos estos son rasgos que definen a las organizaciones que prosperan en momentos que requieren una gran agilidad.

Si bien la movilidad de talentos a menudo se describe como promociones para personas de alto desempeño, en la práctica puede abarcar muchos tipos de movimientos. Podría significar trasladar a alguien lateralmente a otro grupo o división empresarial. O una subsidiaria. U otra geografía. O incluso a otra empresa por un tiempo. Incluso podría significar que alguien haga la transición hacia abajo para que eventualmente pueda hacer la transición hacia arriba. Todo esto ayuda con el reclutamiento y la retención. La abundancia de nuevas oportunidades profesionales es un rasgo que atrae y retiene a los mejores talentos en cualquier organización y debería ser atractivo para cualquier gerente de personas.

Pero debería ser atractivo el elefante en la habitación. El principal impedimento para la movilidad del talento es casi siempre el gerente. Nuestra investigación encontró que la mitad de las empresas (y el 74% de las de bajo desempeño) informaron que el hecho de que los gerentes no fomentaran el movimiento era su principal obstáculo para la movilidad. Los gerentes son tan cuidadosos en aferrarse a las estrellas de sus equipos que a menudo juegan juegos para conservarlas. Probablemente todos hemos escuchado historias sobre gerentes que intencionalmente mantienen a sus mejores intérpretes en las sombras para que nadie los descubra.

Es difícil culparlos por eso. De hecho, la mayoría de las empresas les incentivan a hacerlo. Cuando los gerentes tienen éxito en las métricas, la organización reconoce y recompensa, generalmente métricas comerciales puras, quieren conservar el talento que los hizo exitosos. Si alguna vez ha dirigido a personas, es probable que sea culpable de esto.

Creando una cultura de movilidad

Dé incentivos a los gerentes.

La primera clave para cambiar esta dinámica es reevaluar cómo una organización reconoce y recompensa a sus gerentes. En un porcentaje selecto de algunas de las mejores empresas del mundo, se entiende que para rotar constantemente el talento, especialmente el talento de alto potencial, es necesario incorporarlo a los objetivos de desempeño de un gerente y hacer que esto forme parte del proceso de revisión del desempeño. Estas organizaciones a menudo brindan un reconocimiento interno en voz alta y compensan a los gerentes por su capacidad tanto para desarrollar a las personas como para brindarles oportunidades para un mayor desarrollo. En definitiva, construyen una cultura donde se espera movilidad y un entorno que se apoya en este movimiento.

Cuando esto ocurre, les pasa algo curioso a esos antiguos acumuladores: se convierten en imanes de talento. Todo el mundo quiere trabajar para la persona que tiene la reputación de hacer avanzar las carreras de sus empleados.

Reducir la burocracia y el estigma.

Otro impedimento es la burocracia que suelen crear las empresas para cubrir un puesto vacante desde adentro. Los gerentes prefieren buscar externamente porque el proceso de contratación suele ser mucho (¡mucho!) Más fácil y evita conflictos. La “caza furtiva” de talento internamente a menudo está mal visto en muchas organizaciones, y hacemos que los gerentes de contratación sigan muchos más pasos si quieren incorporar a un empleado interno a su grupo o departamento en lugar de contratar a alguien externo.

Desde la perspectiva del empleado, es el mismo fenómeno. Las oportunidades externas no vienen con reglas gerenciales de participación. Hay muy poco estigma asociado a considerar los roles externamente, mientras que hacerlo internamente puede tener un gran precio político. “Soy un hombre muerto caminando” es un comentario que escuché de varios amigos cuando se descubrió que solicitaron otro puesto internamente. Los empleados no están sujetos a una banda salarial o nivel de trabajo cuando realizan búsquedas externas, pero eso a menudo se aplica internamente. Y finalmente, al mirar hacia el exterior, pueden liberarse de las etiquetas que se hayan aplicado a su función, rango, compensación, departamento, etc., que a menudo obstaculizan el movimiento interno.

Para combatir esto, las empresas progresistas están adoptando un enfoque de ecosistema de talento internamente y están dotando de personal a proyectos basados ​​en hacer coincidir las mejores habilidades con el trabajo en cuestión, versus la proximidad o incluso el lugar donde alguien reside en la jerarquía. La clave para esto es catalogar las habilidades y capacidades de la fuerza laboral para ser más ágiles y ocupar puestos desde adentro. A menudo, la mejor persona para un puesto abierto ya está en la organización, pero la falta de datos sobre la fuerza laboral impide que los gerentes de contratación los descubran. Un ecosistema de talento activo hace que sea aceptable que los empleados se muevan con frecuencia en la organización y reduce la percepción de caza furtiva o el estigma de postularse para puestos abiertos internamente.

Piense en la movilidad del talento como un entramado, no como una escalera.

En el primero, se alienta a los empleados a moverse por la organización para estirar sus capacidades bajo la dirección de tomadores de decisiones clave. Nuestra investigación muestra que el apoyo a la movilidad lateral y el fomento de las asignaciones de reubicación tienen una fuerte correlación con el desempeño del mercado. También lo hace la transparencia sobre el proceso. Las organizaciones de alto rendimiento tienen cuatro veces y media más probabilidades de aclarar el criterio de movilidad del talento para la fuerza laboral.

Celebrar el movimiento lateral también aborda uno de los riesgos asociados con la movilidad: golpear un techo de vidrio. Cuando las empresas solo ven la movilidad en términos de movimiento ascendente, es importante tener puestos disponibles. Si las organizaciones carecen de puestos para trasladar a las personas o tienen oportunidades limitadas de movilidad ascendente, a menudo dejan a los empleados atascados. Descubrimos que el 39% de los empleadores mencionaron la falta de puestos para moverse como un obstáculo para la movilidad.

Cruzar la organización como un entramado también puede crear una cultura más inclusiva y mejorar la diversidad. Las camarillas y los sentimientos de los de adentro versus los de afuera se minimizan cuando el movimiento es abundante. También ayuda a retener el talento diverso que, de otro modo, podría desanimarse por los roles de alto nivel que tardan en abrirse si la movilidad solo se considera ascendente.

Siéntete cómodo con el cambio.

Una última razón por la que la movilidad del talento a menudo no se afianza: requiere cambios frecuentes. Si bien la mayoría de las empresas descubrieron la importancia de la agilidad durante la pandemia, las principales empresas siempre han reconocido su importancia. Si los empleados describen el cambio como abrumador, desgastante o desestabilizador para lo que hacen normalmente, es probable que estén trabajando dentro de una organización de bajo rendimiento. Los empleados de las empresas de alto rendimiento no solo tienen más probabilidades de decir que el cambio es normal y, de hecho, parte del modelo de negocio, sino que por lo general lo describen como una oportunidad. Varias de estas organizaciones incluso inducen cambios de forma regular bajo la teoría de que el cambio constante en realidad aumenta la productividad.

Una cultura activa de movilidad del talento puede ayudar a minimizar la complacencia y crear un entorno de cambio saludable y, con ello, un entorno ágil que pueda manejar lo inesperado. Si está interesado en mejorar la agilidad, es hora de incluir una movilidad interna saludable y crear más imanes de talento en toda su organización.

Kevin Oakes es el director ejecutivo de The Institute for Corporate Productivity (i4cp) y es el autor de Culture Renovation: 18 Leadership Actions to Build an Unshakeable Company.