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Por qué la gente miente en el trabajo y qué hacer al respecto

Antes de actuar, debe comprender sus motivaciones.

Por Liz Kislik 

Gestión de personal

Harvard Business Review

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Resumen. Enfrentarse a un empleado que doblega la verdad o miente abiertamente es una situación gerencial difícil. Puede provocar las reacciones esperadas de dolor e ira y hacer que pierda la fe en su equipo. Si un empleado está siendo deshonesto con usted, comience por tratar de averiguar por qué. Una vez que pueda ver lo que el empleado está tratando de lograr mintiendo, puede pasar a la acción. El autor describe las tres motivaciones más típicas para que los empleados mientan basándose en décadas de consultoría y consejos sobre qué hacer al respecto. Primero, un empleado deshonesto puede tener miedo de molestar a alguien o desencadenar un conflicto. En segundo lugar, es posible que no quieran exponer sus propias deficiencias. En tercer lugar, es posible que solo busquen servirse a sí mismos.

Cuando eres un líder, confías en que los miembros de tu equipo te digan la verdad para que puedas tomar decisiones bien fundamentadas y estar seguro de que sabes lo que está pasando. La mayoría de ellos devuelven su confianza con veracidad (marcada, en ocasiones, con un toque egoísta). Pero a veces, se enfrenta a un empleado que dobla demasiado la verdad o que le miente abiertamente. Esta es una de las situaciones gerenciales más difíciles de enfrentar, porque es difícil estar seguro de lo que realmente está sucediendo, o porque te dices a ti mismo que debes estar equivocado.

Incluso cuando tiene pruebas concretas de mentir, es difícil actuar. De niños se nos enseña que mentir está mal y es tortuoso. Podemos sentirnos heridos porque la otra persona no confió en nosotros, o enojados porque fueron capaces de manipularnos y aprovecharse de nosotros. Pero una vez que haya pasado por las reacciones normales de dolor e ira, en lugar de perder la fe en todos los miembros de su equipo y en su propia capacidad para manejarlos, ¿qué puede hacer para intentar rectificar la situación?

Para encontrar la respuesta más efectiva posible, comience asumiendo una intención positiva y concéntrese en tratar de comprender por qué el empleado ha elegido mentir. Una vez que pueda ver lo que el empleado está tratando de lograr mintiendo, puede pasar a la acción. Estas son las tres motivaciones más típicas para las mentiras de los empleados que he visto en décadas de consultoría, y qué hacer al respecto.

Miedo a molestar a alguien o desencadenar un conflicto.

Algunos empleados temen que usted u otros tengan una reacción negativa a la verdad. Se sienten personalmente involucrados y temen crear un mal resultado para ellos o para usted. Quieren asegurarse de que no estás decepcionado con ellos, o que no tendrás necesidad de disciplinarlos. Por ejemplo, trabajé con un vicepresidente que estaba creando una nueva división de negocios y manipularía sus números porque la construcción no estaba alcanzando los objetivos establecidos por su equipo de liderazgo. No quería defraudarlos ni "crear problemas", como él decía.

Para los empleados que tienen miedo de meterse en problemas, es su trabajo ayudar a proporcionar la seguridad psicológica que los animará a decir la verdad. Esto no significa que no haya consecuencias. Pero debes dejar claro que te están ayudando a hacer tu trabajo cuando son honestos contigo y hacen que tu trabajo sea mucho más difícil y arriesgado cuando no lo son, así que prefieres escuchar la verdad real como ellos lo entienden, incluso cuando no es la respuesta que dijiste que querías. Puede utilizar un lenguaje como "Necesito poder contar con usted y sus datos" o "Me ayuda a hacer mi trabajo cuando sé lo que es verdad, incluso si son malas noticias".

Mientras trabajaba con el vicepresidente en la creación de la nueva división, “dirigía al testigo” diciendo cosas como: “Cuando me alejas de lo que realmente está sucediendo, no puedo pensar lo mejor que puedo para mejorar las cosas. Necesito tener confianza en lo que me está diciendo, así que piense por un minuto y asegúrese de tener confianza en sus respuestas; luego entenderé cuáles son nuestras opciones y podremos trabajar juntos para encontrar una solución."

No querer exponer sus insuficiencias.

A veces, los empleados se han enredado y no saben cómo liberarse. Intentan parecer más efectivos de lo que son, o pueden estar tratando de enmascarar su propia incompetencia y falta de éxito, a menudo porque no pueden entender por qué no tienen éxito y no saben cómo solucionar el problema. situación. No es suficiente decir las mentiras, porque su incompetencia subyacente seguirá presente y los resultados negativos los expondrán de todos modos. Vea si hay cambios estructurales que puedan ayudar a reducir su riesgo de equivocarse para que no estén enganchados en situaciones que no pueden controlar. Esto puede eliminar o reducir su necesidad de mentir.

Por ejemplo, puede cambiar el período de entrega de información o resultados para que la persona tenga una mayor probabilidad de hacerlo bien, o brindarle capacitación y orientación para que puedan cumplir sus objetivos de manera efectiva sin necesidad de doblar la verdad. Un director senior algo desorganizado de una organización sin fines de lucro fue la fuente de una serie de errores y traspiés que afectaron la programación y publicidad de varios programas y eventos, y mintió a sus colegas sobre los errores para que no se le culpara. Debido a que era tan hábil en otros aspectos de su trabajo, el equipo de liderazgo reestructuró sus responsabilidades para que ya no fuera la persona clave para las notificaciones de eventos y sus mentiras disminuyeron significativamente.

Tratando de servir a sus propios fines.

Finalmente, algunos empleados tienen metas personales, como avanzar en su carrera, que creen que no pueden lograr honestamente a través del buen trabajo. Estos empleados pueden ser aún más difíciles de manejar porque sus mentiras a menudo toman la forma de socavar sutil o no tan sutilmente a otros miembros del equipo. Señalar la mentira a menudo puede empujarlos a “mentir mejor” para lograr el resultado deseado, y se convierte en responsabilidad del líder proteger a otros miembros del equipo del daño a la reputación.

En una organización cliente, un administrador senior usó voz pasiva, lenguaje indirecto y luz de gas para transmitir información negativa y falsa sobre algunos de sus compañeros de equipo. Varias iniciativas perdieron impulso cuando sus colegas finalmente se dieron cuenta y evitaron colaborar con ella. Continuó creando una niebla de falsedad, acusando a otros de negarse a cooperar con ella. En una situación como esta, no hay cambios estructurales útiles que reduzcan la necesidad percibida de mentir del mentiroso.

Instruí a su jefe para que trazara una línea clara sobre el comportamiento inapropiado y sus consecuencias : “No es aceptable que dañe la reputación de sus colegas. Quiero conocer tus preocupaciones, pero debes entender que si sigues preparando a la gente, no podré confiar en ti incluso cuando haya otros aspectos de tu trabajo que sean tan buenos ".

Asegúrese de documentar el comportamiento del empleado mentiroso y sus comentarios para que al menos tenga un registro privado. Si está tratando con alguien que miente repetidamente, puede ser un hábito arraigado que al mentiroso le resultará difícil romper. Incluso si suspenden el hábito temporalmente, cuando se encuentren bajo presión nuevamente, es probable que vuelvan a mentir como un comportamiento de afrontamiento. Si ese es el caso, deberá dejarlos ir si su información inexacta causa una mala toma de decisiones o interrumpe las relaciones. Además, no puede permitirse que otros miembros del equipo piensen que está dispuesto a tolerar una cultura de mentiras, lo que lo preparará para más conflictos, operaciones defectuosas y una mayor rotación.

Pero si puede captar las pequeñas mentiras rápidamente, corregirlas y establecer las normas de comportamiento correctas o reestructurar las recompensas o los procesos, es posible que pueda entrenar y capacitar a un mentiroso temprano para que se comporte mejor, salvando así la relación con los empleados y mostrando a su equipo que puede mantener a todos seguros y productivos.

Liz Kislik ayuda a organizaciones desde Fortune 500 hasta organizaciones nacionales sin fines de lucro y empresas familiares a resolver sus problemas más espinosos. Ha enseñado en NYU y Hofstra University, y recientemente habló en TEDxBaylorSchool. Puede recibir su guía gratuita, Cómo resolver conflictos interpersonales en el lugar de trabajo, en su sitio web.