Doxa 1197

Los peligros de una cultura empresarial "agradable"

El desacuerdo saludable es esencial para el crecimiento.

Por Timothy R. Clark 

Cultura organizacional

Harvard Business Revie

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Resumen. En demasiadas empresas, existe la apariencia de armonía y alineación, pero en realidad, a menudo hay disfunciones que hierven a fuego lento debajo de la superficie. La intención detrás de cultivar una cultura agradable es a menudo genuina. Los líderes creen que están haciendo algo bueno que motivará a las personas y creará inclusión. Pero a menudo tiene el efecto contrario y el resultado es una falta de comunicación honesta, valentía intelectual, innovación y responsabilidad. Para combatir una cultura marcada por la amabilidad tóxica, el autor sugiere que los líderes usen cuatro tácticas: Clarificar las expectativas y los estándares de desempeño. Desafíe públicamente el status quo, incluso si ayudó a crearlo. Proporcione cobertura de aire a las personas que hablen. Afronte los problemas de desempeño de inmediato.

¿Alguna vez asistió a una reunión que no fuera la reunión? Todos eran agradables y agradables en la sala, pero luego se marcharon para entablar conversaciones en el canal secundario y celebrar tribunales canguro. Este tipo de farsa es uno de los muchos síntomas de una cultura "agradable". Pero lo que se promociona como amabilidad a menudo no es más que la apariencia de civilidad, un lindo guiño a la seguridad psicológica, un holograma que señala falsamente la inclusión, la colaboración y el alto rendimiento. En muchas de estas culturas, los líderes simplemente han esparcido una fina capa de cortesía sobre una gruesa capa de miedo. Existe la apariencia de armonía y alineación, pero en realidad a menudo hay una disfunción que hierve a fuego lento debajo de la superficie que resulta en una falta de comunicación honesta, valentía intelectual , innovación y responsabilidad.

Por qué las organizaciones persiguen la amabilidad

La intención detrás de cultivar una cultura agradable es a menudo genuina. En mi experiencia, por ejemplo, es común que organizaciones con una noble misión institucional, como instituciones educativas, organizaciones de salud, organismos gubernamentales, organizaciones sin fines de lucro y asociaciones voluntarias, cultiven un ambiente de colegialidad que emana de su misión. Un propósito benévolo tiende a fomentar una cultura benévola, y una cultura benévola tiende a generar bondad. Por ejemplo, trabajé con una empresa de biotecnología que tenía una misión profundamente inculcada de preservar la seguridad del paciente. Irónicamente, ese sentido de compasión por los pacientes se transformó en una cultura agradable que llevó la verdad a la clandestinidad.

Hay muchas razones por las que los líderes buscan la amabilidad. Según mi experiencia trabajando con cientos de organizaciones y miles de líderes durante los últimos 20 años, aquí están los cuatro primeros.

Para evitar conflictos y obtener aprobación. Como reflejo de su propio deseo de agradar, los líderes a menudo evitan los conflictos y estigmatizan la disidencia. Preferirían ser amables que ofender, creyendo mal que esas son las únicas dos opciones.

Para reemplazar la inclusión genuina. Algunas organizaciones ven la amabilidad como un sustituto de la inclusión. Creen que ser amable es ser humano. Cuando ve que diversas poblaciones de empleados se auto-segregan en función de grupos de afinidad natural, podría ser un indicador de una filosofía tácita de “separados pero agradables”.

Para mostrar una deferencia exagerada a la cadena de mando. En las organizaciones basadas en el miedo, la amabilidad te mantiene a salvo. La lógica es que si no provocas la ira de los que están en el poder, tienes una medida de seguridad laboral.

Motivar a las personas en lugar de hacerlas responsables. Sí, la calidez interpersonal crea un conducto de influencia, pero aún necesita responsabilidad. Una vez trabajé con un director ejecutivo muy afable, quien, para su eterna consternación, creó una cultura agradable y tóxica en la que las personas se abrazan y luego no cumplen sus compromisos.

Las peligrosas desventajas de una cultura agradable

Las consecuencias adversas de la amabilidad no son simplemente inconvenientes, pueden ser catastróficas para una organización. Las desventajas incluyen:

Activación de crisis. A veces, la inercia se vuelve tan fuerte en una cultura agradable que la organización pierde su capacidad para actuar de manera preventiva. La gente espera hasta que un problema se vuelve demasiado grande para ignorarlo. ¿Cómo es posible, por ejemplo, que la Universidad del Sur de California haya tardado más de 25 años en reconocer y actuar sobre las denuncias de abuso sexual contra el Dr. George Tyndall, un ginecólogo del campus, que finalmente culminaron en un asombroso acuerdo de $ 1.1 mil millones ? Personalmente, he trabajado con más de 30 universidades durante los últimos 20 años y he observado que son conocidas por poner a los actores de bajo rendimiento y malos en las esquinas en lugar de abordar directamente su desempeño. Las culturas agradables tienden a alimentar la falsa dicotomía de que puedes ser amable o puedes responsabilizar a las personas, pero no ambas cosas.

Innovación estrangulada. Por su propia naturaleza, innovación altera el statu quo . Y, sin embargo, es el elemento vital del crecimiento. La innovación también es un proceso social que requiere pensamientos divergentes y conversaciones valientes. La amabilidad generalizada suprime este proceso, creando un bozal intelectual que puede convertir equipos de personas excepcionalmente talentosas en grupos disfuncionales. Con frecuencia trabajo con instituciones que necesitan desesperadamente impulsar la innovación, pero sus agradables culturas ralentizan la velocidad del descubrimiento.

Talento sangrante. Las personas talentosas quieren hacer una contribución significativa. Los jugadores A quieren una cultura saludable en la que puedan ser recompensados ​​por desafiar el status quo. Como me dijo un jugador A que trabajaba en una gran empresa farmacéutica: “Prefiero trabajar en una cultura tóxica autoritaria que en una cultura tóxica agradable porque en la cultura tóxica autoritaria, al menos me dirían que estoy equivocado cuando desafío el status quo. Puedo provocar al sistema, forzar una reacción y tal vez eso lleve a algo. En una cultura tóxica agradable, te complacen y luego no pasa nada".

Toma de decisiones a baja velocidad. En una cultura agradable, existe la presión de seguir adelante para llevarse bien. Una baja tolerancia a la franqueza hace que la discusión y el análisis necesarios para la toma de decisiones sean superficiales y lentos. O obtiene una cámara de resonancia en la que la homogeneización del pensamiento le da una decisión errónea, o conduce lo que parecen ser rondas de discusión interminables en busca de consenso. Eventualmente, esto puede llevar a una indecisión crónica. Por ejemplo, trabajé con una organización de atención médica que se volvió tan agradable que decidió adoptar un modelo de toma de decisiones por consenso. Fue un desastre absoluto. El director ejecutivo interrumpió este experimento después de tres dolorosos meses de nadar en la ambigüedad.

Desamparo aprendido. Una norma invisible de bondad puede inducir a la conformidad, la pasividad y la indefensión aprendida que rebaja el nivel de rendimiento. Por ejemplo, he escuchado a administradores, profesores y personal de universidades de primer nivel quejarse amargamente sobre la forma embrutecedora de cortesía de la academia y cómo destruye la moral y extingue la iniciativa. Un administrador universitario me dijo que la amabilidad se ha convertido en una camisa de fuerza que está poniendo en grave riesgo la reforma institucional. En lugar de desafiar al medio ambiente con la esperanza de mejorar la situación, la gente levanta las manos y se queda callada.

Combatiendo la "amabilidad"

Hay varias estrategias que puede emplear para evitar las consecuencias anteriores, creando una cultura amable en lugar de una "agradable".

Aclare las expectativas, los estándares de desempeño y los tipos de reuniones. La ambigüedad alimenta la amabilidad tóxica, así que aclare cómo espera que las personas se traten entre sí y se hagan responsables.. Sea explícito en cuanto a que espera honestidad intelectual, comentarios sinceros y preguntas difíciles. Este cambio no será fácil, por lo que es imperativo que explique claramente el estado actual de la organización, el estado futuro y cómo funcionará la transición entre los dos. Tan pronto como comunique las nuevas expectativas, responsabilice a las personas por las violaciones. Finalmente, cuando tenga reuniones, tenga una agenda y sea explícito al explicar el tipo de reunión que pretende tener. Si está allí para discutir y decidir asuntos, dígalo. Si se trata de una reunión exploratoria para idear e innovar, infórmeselo a todos desde el principio. Si se trata de comunicación y coordinación, no lo mantenga en secreto.

Desafía públicamente el status quo que ayudaste a crear. No espere que los demás superen el miedo y marquen el comienzo de una nueva era de decir la verdad si no ha modelado el comportamiento primero. Debe ser el primero en moverse, demostrando vulnerabilidad y falibilidad, y mostrando a la gente que la franqueza es recompensada. Cuando los demás te vean dejar de lado los mecanismos de defensa del ego y el orgullo de ser autor de lo que construiste en el pasado, les dará valor.

Proporcione cobertura de aire para la franqueza. Cuando las personas tengan el coraje de expresar opiniones discrepantes y hablar con franqueza, protéjalas. Reduzca el riesgo de burla agradeciendo a quienes lo hacen. A medida que se adapte a la disidencia, reformulará gradualmente la norma hasta que se convierta en una expectativa cultural.

Afronte los problemas de desempeño de inmediato. Cuando no aborda un problema de rendimiento, lo aprueba. Y si duda en actuar, crea confusión. Haga que las personas rindan cuentas de forma privada y respetuosa. Las personas que no respetan estos nuevos límites tienen la opción de adoptar la nueva norma o encontrar una nueva oportunidad. Lo único que no harán es jubilarse en el trabajo porque ya no es una opción.

Martin Luther King Jr. dijo en su famosa Carta desde la cárcel de Birmingham "... hay un tipo de tensión constructiva y no violenta que es necesaria para el crecimiento". No encubras eso en tus esfuerzos por ser amable. Canaliza y maneja la tensión. Eso es verdadera amabilidad.

Timothy R. Clark es fundador y director ejecutivo de LeaderFactor , una empresa de consultoría y capacitación en liderazgo global. Es el autor de Las 4 etapas de la seguridad psicológica: definiendo el camino hacia la inclusión y la innovación (Berrett-Koehler 2020).