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4 pasos para mejorar la seguridad psicológica en su lugar de trabajo

Por Amy C. Edmondson y Por Hugander 

Liderazgo y Gestión de personal

Harvard Business Review

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Resumen. Especialmente en tiempos tumultuosos, los gerentes y sus equipos dependen cada vez más de la franqueza, la velocidad y la creatividad para progresar. Crear seguridad psicológica (la confianza de que la franqueza y la vulnerabilidad son bienvenidas) en un lugar de trabajo es un verdadero desafío y requiere un grado inusual de compromiso y habilidad. Pero puede hacerse. Los autores presentan cuatro elementos esenciales para crear seguridad psicológica basada en una implementación exitosa en un grupo financiero sueco. Primero, enfóquese en el desempeño. En segundo lugar, capacite tanto a individuos como a equipos. En tercer lugar, incorpore la visualización. Finalmente, normalice la vulnerabilidad relacionada con el trabajo. Estos pasos comprenden un enfoque poderoso para alterar el clima y las capacidades de cualquier equipo.

En estos días, las menciones a la seguridad psicológica en la prensa empresarial son extraordinariamente comunes, y su importancia parece ser reconocida en industrias que van desde la atención médica a la tecnología y los servicios financieros . Un tema popular antes de la pandemia, la seguridad psicológica se ha vuelto mucho más debido a su relevancia para la agilidad , la diversidad y la inclusión , y el trabajo remoto . Pero con esta ubicuidad viene el malentendido. Un concepto erróneo crucial entre los líderes empresariales es que la seguridad psicológica estará presente en cualquier entorno laboral razonablemente saludable, como la ausencia de acoso o el compromiso de mantener a los trabajadores libres de lesiones. De hecho, los entornos de trabajo psicológicamente seguros son raros.

Crear seguridad psicológica (la confianza de que la franqueza y la vulnerabilidad son bienvenidas) en un lugar de trabajo es un verdadero desafío y requiere un grado inusual de compromiso y habilidad. La razón de esto es simple: es natural que las personas repriman sus ideas, sean reacias a hacer preguntas y eviten estar en desacuerdo con el jefe. Dada esta tendencia, el libre intercambio de ideas, preocupaciones y preguntas se ve obstaculizado de forma rutinaria, con mucha más frecuencia de lo que la mayoría de los gerentes se dan cuenta. Revertirlo requiere concentración y esfuerzo; es un proceso de ayudar a las personas a desarrollar nuevas creencias y comportamientos, y nada de eso es fácil o natural.

No estamos diciendo que no se pueda hacer. Todo lo contrario: tenemos muchas pruebas de que puede hacerlo, y consideramos que la seguridad psicológica es inmensamente valiosa en cualquier negocio que se enfrente a la incertidumbre o necesite innovación. Pero debe abordarse con el nivel de compromiso y ambición que requiere. Afortunadamente, hemos visto que el esfuerzo vale la pena. En SEB, donde Per era jefe de liderazgo y desarrollo organizacional, un ejecutivo que trabajó con él en un programa de cuatro mesespara mejorar el progreso estratégico mediante el desarrollo de la seguridad psicológica y las habilidades de diálogo nos dijo: “Los resultados llegaron más rápido de lo que esperábamos, y llegaron en forma de decisiones más rápidas, mejores decisiones. Reduces la velocidad para acelerar. Problemas estratégicos que habían existido durante un tiempo, pudimos resolverlos con relativa rapidez. Internamente y con las partes interesadas externas ”.

¿Qué explica este éxito? Identificamos cuatro elementos esenciales basados ​​en el estudio académico de Amy sobre el trabajo de Per en SEB, donde puso en práctica su década de experimentación con diferentes técnicas que ayudan a los equipos gerenciales a practicar la toma de perspectiva y el enfoque estratégico mientras desarrolla la capacidad de franqueza y vulnerabilidad. Nuestro enfoque para trabajar con equipos de gestión se aplica igualmente a cualquier equipo en el que el diálogo sincero pueda desempeñar un papel en su éxito. El contenido de las decisiones puede diferir, pero el enfoque del desarrollo de habilidades en el contexto del trabajo real sigue siendo el mismo.

Centrarse en el rendimiento

Primero, enfatice lo que quiere la mayoría de los ejecutivos: desempeño. La construcción de un entorno de trabajo psicológicamente seguro comienza con cambiar la narrativa de la intervención del cambio cultural o las habilidades interpersonales para argumentar que la calidad y la franqueza de la conversación son importantes para los resultados. Esta no es una afirmación abstracta: Lograr el desempeño en el trabajo intensivo en conocimiento se basa en la integración de las ideas y la experiencia de varias personas, lo que requiere la voluntad de hablar con franqueza de manera oportuna.

Por el contrario, es más difícil generar cambios cuando el objetivo se establece como "ayudar a las personas a sentirse seguras" o "convertirse en mejores oyentes". Esas cosas importan, pero son medios, no fines. Los altos ejecutivos compran la importancia de la seguridad psicológica cuando aprecian su papel en la resolución de problemas complejos.

Sin embargo, el conocimiento por sí solo no produce cambios de comportamiento. Experimentar una forma diferente de operar ayuda. Per ve esto como un proceso de dos pasos. Primero, ayude a un equipo individual a experimentar el progreso en algunos de sus desafíos más importantes practicando nuevas habilidades interpersonales en sesiones seguras y programadas regularmente. En segundo lugar, ayude a los participantes que experimentan el progreso en temas difíciles a difundirlo entre otros equipos, comenzando por los que lideran. Anímelos a compartir historias que describan cómo la franqueza, la vulnerabilidad y la toma de perspectiva permitieron obtener resultados exitosos. A medida que más personas comiencen a practicar estas habilidades como parte de su trabajo, aumentará la evidencia de su efectividad.

Capacitar tanto a individuos como a equipos

La experiencia de Per como jugador y entrenador de baloncesto reveló que los equipos ganadores se someten a dos tipos de entrenamiento: habilidades individuales (entrenamiento, tiro) y práctica en equipo (juegos complejos que involucran coordinación en tiempo real usando estas habilidades, junto con decisiones sobre cuándo pasar, disparar , o driblear). Lo mismo ocurre con los equipos de gestión. Los ejecutivos individuales deben aprender y practicar las habilidades de toma de perspectiva e indagación que faciliten el intercambio sincero de ideas e inquietudes. Pero estas habilidades se afianzan cuando los equipos las practican juntos, especialmente como un medio para hacer el “trabajo real”. Esto significa participar en diálogos generativos, conversaciones en las que se integran múltiples perspectivas para generar soluciones novedosas sobre cómo avanzar, sobre temas complejos,estructurado y facilitado de manera que permita al equipo evaluar su eficacia sobre la marcha. Por ejemplo, Per a menudo usa sesiones grupales semanales de una hora para enseñar a las personas habilidades individuales, interrumpidas por sesiones de diálogo más largas en las que practican juntos sus nuevas habilidades aproximadamente una vez al mes.

Incorporar visualización

La visualización se utiliza en varios entornos que van desde atletas que buscan romper un récord mundial hasta terapeutas que ayudan a las personas a modificar comportamientos problemáticos. De manera similar, en las sesiones semanales dirigidas en SEB, se pidió a los participantes que visualizaran situaciones recientes en las que habían tenido éxito en la toma de perspectiva, hablando con franqueza o creando una atmósfera en la que otros pudieran participar plenamente. Después de compartir estas experiencias, se les pidió que visualizaran una situación inminente y analizaran cuidadosamente cómo podrían actuar para crear la atmósfera adecuada para navegar por temas o decisiones complejos. Las técnicas de visualización enfatizan los detalles; la idea es que al visualizar y escribir descripciones específicas y tangibles, las personas están en mejores condiciones de interiorizar nuevas habilidades y prácticas.Aunque es difícil para los ejecutivos dar ejemplos al principio, se vuelve más fácil con el tiempo porque se vuelven mejores para notar ejemplos positivos y más deliberados en su práctica de nuevos comportamientos.

Normalizar la vulnerabilidad relacionada con el trabajo

Es normal experimentar una ansiedad leve como consecuencia de sentirse vulnerable. La investigación sobre el entrenamiento de la ansiedad muestra que la práctica de pequeños actos de vulnerabilidad reduce esa ansiedad. De manera análoga, Amy ha trabajado con ejecutivos para ayudarlos a descubrir que ser abiertos (por lo tanto, vulnerables) no resultó en daño, lo que les permitió seguir aumentando la magnitud de los riesgos interpersonales que se sentían capaces de tomar.

En SEB, Per pidió a los equipos ejecutivos que identificaran un tema complejo importante en el que no habían podido avanzar, y facilitó un diálogo que utilizó la perspectiva y la franqueza, desarrollando así sus habilidades y avanzando al mismo tiempo. Antes de participar en este ejercicio, "preparó" al equipo para la toma de riesgos interpersonales al presentar desafíos seguros y de bajo impacto para la discusión. Esto es importante: si los participantes retienen información importante pero sensible o incómoda, el diálogo no producirá resultados.

Centrarse en el desempeño, trabajar tanto a nivel individual como grupal, usar la visualización, normalizar la vulnerabilidad y (sobre todo) usar problemas reales para desarrollar habilidades mientras se avanza en temas espinosos, comprende un enfoque poderoso para alterar el clima y las capacidades de cualquier equipo. Admitimos que esto es un trabajo duro, pero es lo que lo convierte en una valiosa ventaja competitiva. Especialmente en tiempos tumultuosos, los gerentes y sus equipos dependen cada vez más de la franqueza, la velocidad y la creatividad para progresar. El desarrollo de capacidades relacionadas con la seguridad psicológica y la toma de perspectiva no puede considerarse "básico", pero es cada vez más una parte vital para lograr la excelencia en contextos comerciales desafiantes.

Amy C. Edmondson es profesora de liderazgo y gestión de Novartis en Harvard Business School. Es autora de The Fearless Organization: Creando seguridad psicológica en el lugar de trabajo para el aprendizaje, la innovación y el crecimiento (Wiley, 2019).

Per Hugander es asesor estratégico en liderazgo, estrategia, innovación y cultura organizacional. Es el autor del blog Leadershipbackbone.com y colaborador de la agenda del Foro Económico Mundial. Per tiene un historial de liderazgo en innovación en grandes organizaciones, así como en nuevas empresas emprendedoras, y ha entrenado a líderes y equipos de gestión en las grandes multinacionales de Suecia, así como en las ampliaciones de Unicorn.