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Investigación: qué tienen en común las empresas inclusivas

Por J. Yo-Jud Cheng y Boris Groysberg 

Diversidad

Harvard Business Review

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Resumen. Una encuesta de más de 19,000 lectores HBR encontró que un estilo de cultura en particular diferenció a las organizaciones diversas e inclusivas de aquellos que no fueron: una cultura orientada al aprendizaje que enfatiza la flexibilidad, la mentalidad abierta y la exploración, y puede equipar a las organizaciones con la capacidad de Adaptarse e innovar. Para fomentar una cultura centrada en el aprendizaje, los líderes deben liderar con el ejemplo: estar abierto a nuevas ideas, fracaso y retroalimentación; Compartiendo cómo han cambiado sus propias perspectivas con el tiempo; y reconociendo a los que piensan fuera de la caja y toman riesgos.

El asesinato de George Floyd catalizó un ajuste de cuentas en torno a la injusticia racial que llevó a muchos líderes corporativos a buscar la evolución de sus organizaciones para enfrentar los tremendos desafíos sociales de hoy. Muchas organizaciones estadounidenses se han comprometido públicamente a aumentar la diversidad ocupando más puestos ejecutivos con personas de grupos subrepresentados. Algunas juntas directivas, como Nike , Starbucks y Uber, han ido más allá, vinculando la compensación ejecutiva a los objetivos de diversidad .

Si bien aún es demasiado pronto para conocer los efectos de estas políticas, sabemos por investigaciones previas y nuestra propia experiencia que los incentivos financieros pueden ser efectivos para cambiar el comportamiento a corto plazo. Pero, ¿estas políticas generarán un cambio organizacional sostenible y duradero?

Junto a estos mecanismos de cambio formalizados, creemos que es igualmente importante que los líderes dirijan su atención hacia una palanca informal para el cambio organizacional: la cultura. Le pedimos a más de 19,000 lectores de HBR que calificaran la diversidad e inclusión de sus organizaciones y que clasificaran los atributos culturales centrales de sus organizaciones.

Descubrimos que un estilo cultural particular diferenciaba a las organizaciones diversas e inclusivas de las que no lo eran: una cultura orientada al aprendizaje.

Desarrollar la cultura adecuada puede ser un proceso lento y difícil. Aunque lograr un cambio hacia una cultura de aprendizaje llevará más tiempo que establecer objetivos de diversidad y pagar bonificaciones, creemos que las organizaciones que puedan lograrlo serán las que creen organizaciones equitativas, diversas e inclusivas a largo plazo.

¿Qué es una cultura de aprendizaje?

La cultura de cada organización es distinta, pero puede describirse mediante una combinación de ocho estilos culturales que se enmarcan en dos dimensiones: cómo responden los individuos al cambio (estabilidad versus flexibilidad); y cómo interactúan los individuos (independencia versus interdependencia).

Las culturas orientadas al aprendizaje enfatizan la flexibilidad, la mentalidad abierta y la exploración, y pueden equipar a las organizaciones con la capacidad de adaptarse e innovar. El poder de la cultura radica en su alineación con la estrategia y, por lo tanto, no existe una fórmula única para todos. Sin embargo, la flexibilidad que brindan las culturas de aprendizaje puede ser invaluable para navegar en el entorno empresarial extremadamente incierto de hoy.

La relación entre aprendizaje, diversidad e inclusión

Nuestra encuesta a los lectores de HBR reveló que el 65% de los encuestados no pensaba que sus organizaciones fueran diversas e inclusivas. Cuando separamos las organizaciones que recibieron una calificación alta por su diversidad e inclusión de las que recibieron calificaciones bajas, surgieron algunas diferencias culturales. Entre las organizaciones calificadas como muy o extremadamente diversas e inclusivas, el 14% tenía una cultura organizacional en la que el aprendizaje era el estilo cultural más destacado. En comparación, entre las organizaciones calificadas como nada o poco diversas e inclusivas, solo el 8% calificó el aprendizaje como el estilo más destacado.

En el otro extremo de la escala, encontramos que las organizaciones que no eran diversas e inclusivas tenían muchas más probabilidades que las organizaciones diversas e inclusivas de tener culturas que enfatizaban la autoridad (dominio, decisión) y la seguridad (estabilidad, preparación).

Es importante tener en cuenta que los estilos culturales no operan de forma aislada y que el examen del estilo cultural más destacado de una organización solo revela una parte del panorama. Las organizaciones se definen por múltiples estilos, por lo que a continuación analizamos la prominencia relativa de los ocho estilos culturales. Aquí, descubrimos que el cuidado se clasificó como el atributo cultural más destacado en todas las organizaciones, en promedio, independientemente de cómo se calificara a la organización en cuanto a diversidad e inclusión.

Una cultura que enfatiza el cuidado, la colaboración y la confianza mutua proporcionará una base para la diversidad y la inclusión, pero eso no es suficiente por sí solo. Lo interesante de las culturas de aprendizaje es que diferenciaron las organizaciones diversas e inclusivas de las que no lo eran.

Descubrimos que a medida que aumentaba el nivel de diversidad e inclusión informado por los encuestados, también lo hacía el énfasis organizacional en el aprendizaje. Entre las organizaciones que no eran en absoluto o no muy diversas e inclusivas, el aprendizaje se clasificó como el sexto estilo cultural más destacado (de ocho estilos); entre las organizaciones que eran muy o extremadamente diversas e inclusivas, el aprendizaje se ubicó como el tercer estilo cultural más destacado.

Cuando nos alejamos aún más, encontramos que las organizaciones que están calificadas como diversas e inclusivas tenían culturas más inclinadas hacia la flexibilidad y la independencia, mientras que las organizaciones que no eran diversas e inclusivas tenían culturas que tendían a una mayor interdependencia. Si bien uno podría esperar que la interdependencia sea algo bueno para la inclusión, las organizaciones interdependientes tienden a centrarse en la tradición, las reglas y la continuidad, todo lo cual puede obstaculizar el cambio y la aceptación de voces nuevas y diferentes. 

¿Cómo promueven las culturas del aprendizaje la diversidad y la inclusión?

Las organizaciones con culturas orientadas al aprendizaje buscarán y valorarán a las personas que aporten perspectivas y experiencias únicas y variadas, y estarán mejor posicionadas para progresar en el aumento de la diversidad dentro de la fuerza laboral. Crear un lugar de trabajo más diverso requiere alejarse del status quo, algo para lo que las culturas de aprendizaje están especialmente equipadas para lograr.

Las culturas de aprendizaje enfatizan la apertura, la creatividad y la exploración. Como muestran Robin Ely y David Thomas en su investigación, estas son las mismas características necesarias para aprovechar los beneficios de un lugar de trabajo diverso y para garantizar que se escuche, valore y acepte una amplia gama de perspectivas y experiencias. Una vez que nuevas personas se unen a la organización, este tipo de cultura puede crear un entorno inclusivo y aumentar la retención de una fuerza laboral diversa. Un estudio encontró que el 47% de las personas que buscan activamente nuevos puestos de trabajo citaron la cultura de la empresa como la razón principal. En organizaciones donde se silencian, ignoran o descuidan las diferentes perspectivas y voces, esperamos que los líderes tengan dificultades para administrar, contratar y retener.

En conjunto, la base proporcionada por una cultura de aprendizaje puede promover la selección de una fuerza laboral más diversa al tiempo que disminuye el desgaste. El ochenta por ciento de los que respondieron a una encuesta de Deloitte informó que la inclusión es un factor importante para elegir un empleador . Una vez que una organización se ha ganado la reputación de ser un entorno de trabajo diverso e inclusivo, con claras oportunidades de avance y desarrollo, seguirá atrayendo a una fuerza laboral diversa.

¿Cómo pueden los líderes construir una cultura de aprendizaje?

Una vez que los líderes han tomado la decisión de orientar su cultura organizacional en torno al aprendizaje, pueden catalizar la evolución al enmarcar el cambio de cultura en términos de los desafíos comerciales actuales y los resultados tangibles, demostrando un enfoque en el aprendizaje en su propio liderazgo, manteniendo conversaciones organizacionales sobre el aprendizaje, y reforzar el cambio a través del diseño organizacional.

Nuestra encuesta muestra que muchos líderes tienen espacio para crecer como modelos a seguir para la cultura organizacional, y el 30% de los encuestados informa que los líderes en sus organizaciones no son en absoluto o no muy efectivos en el modelado de roles y la configuración de la cultura. Para fomentar una cultura centrada en el aprendizaje, los líderes deben predicar con el ejemplo: estar abiertos a nuevas ideas, fracasos y comentarios; compartir cómo sus propias perspectivas han cambiado con el tiempo; y reconocer a aquellos que piensan fuera de la caja y toman riesgos. Pueden tomarse un tiempo para desarrollar nuevas habilidades y asegurarse de que sus informes tengan la flexibilidad para hacer lo mismo. Los líderes deben responsabilizarse unos a otros por actuar de acuerdo con este estilo cultural.

A continuación, los cambios deseados deben comunicarse de forma coherente. Por ejemplo, usar un lenguaje que abarque la adaptación para el futuro, en lugar de enmarcar los desafíos de hoy en términos de capear la tormenta, puede ayudar a los empleados a sentirse capacitados para pensar de manera creativa y hacer cambios con respecto a cómo se han hecho las cosas en el pasado. Los mensajes de liderazgo y las reuniones de equipo se pueden utilizar para destacar nuevas innovaciones y logros relacionados con el aprendizaje. Cuando los empleados escuchan habitualmente lo que se valora dentro de la organización, el comportamiento comenzará a cambiar. Nuestra encuesta mostró que en el 35% de las organizaciones, la gente no habla de cultura con frecuencia. Esto puede y debe cambiar.

Finalmente, los líderes pueden diseñar estructuras, sistemas y procesos organizacionales para apoyar la evolución hacia una cultura centrada en el aprendizaje. Esto puede incluir ajustar los procedimientos de contratación y entrevistas para identificar nuevos empleados que sean curiosos y estén abiertos al cambio. Para construir una cultura de aprendizaje, los procesos de incorporación deben diseñarse en consecuencia. Por ejemplo, debido a que las oportunidades de aprendizaje a menudo provienen de personas diferentes a uno mismo, las orientaciones se pueden estructurar para ayudar a los nuevos empleados a construir relaciones interfuncionales. Los programas de capacitación para los empleados existentes pueden enfocarse en visualizar nuevas oportunidades y posibilidades fuera de las rutinas establecidas desde hace mucho tiempo y proporcionar rotaciones de trabajo que permitan la exposición a diferentes partes de la organización.

Los objetivos de desempeño y los sistemas de recompensas deben estar vinculados a actividades y resultados innovadores, y permitir cierto grado de asunción de riesgos adecuada sin temor a represalias. Las revisiones de desempeño pueden preguntar explícitamente a los empleados lo que han aprendido y pueden usarse para brindar retroalimentación y orientación sobre cómo los empleados pueden volverse más flexibles y exploratorios en su trabajo. Los programas de coaching y mentoring inverso que combinan a ejecutivos experimentados con empleados más jóvenes pueden permitir que el aprendizaje fluya en todas las direcciones y que las ideas se intercambien en toda la organización. La creación de una biblioteca de recursos puede permitir que los empleados aprendan y contribuyan a una base de conocimientos en constante evolución.

Estos esfuerzos conducirán a innumerables beneficios. Además de proporcionar una base para un lugar de trabajo diverso e inclusivo, las organizaciones centradas en el aprendizaje también estarán bien posicionadas para innovar y evolucionar en un entorno externo que cambia rápidamente a medida que salimos de la pandemia de Covid-19. También encontramos que los encuestados que informaron trabajar en organizaciones con alto desempeño organizacional tendían a caracterizar sus organizaciones como más orientadas al aprendizaje, mientras que aquellos que trabajaban en organizaciones con niveles de desempeño más bajos tenían culturas que no enfatizaban mucho el aprendizaje. En conjunto, lo que es bueno para la diversidad también es bueno para el desempeño organizacional, y lo que es malo para la diversidad también lo es para el desempeño.

J. Yo-Jud Cheng  es profesor adjunto de Administración de Empresas en el área de Estrategia, Ética y Emprendimiento en Darden.

Boris Groysberg es profesor Richard P. Chapman de administración de empresas en Harvard Business School, miembro de la facultad de la HBS Gender Initiative y coautor, con Colleen Ammerman, de Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work. (Harvard Business Review Press, 2021).