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Investigación: Amplificar la voz de sus colegas beneficia a todos

Por Kristin Bain, Tamar A. Kreps, Nathan L. Meikle, y Elizabeth R. Tenney 

Colaboración

Harvard Business Review

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Resumen. La ampliación, o el respaldo público de la idea de alguien con la debida atribución de crédito, puede ayudar a garantizar que las ideas de los miembros del equipo no se pasen por alto ni se atribuyan a la persona equivocada. En tres estudios en los que participaron más de 2760 participantes en los EE. UU., Los autores encontraron que la amplificación puede lograr tres cosas importantes: hacer que la contribución de otra persona parezca mejor, hacer que el amplificador (la persona que amplifica) se vea bien también y ayudar a que las voces subrepresentadas se vean mejor. Escuchó. En otras palabras, la amplificación beneficia a todos los involucrados. Esto es especialmente beneficioso para las mujeres, las personas de color o los miembros de otros grupos subrepresentados, que pueden ser especialmente propensos a ser despedidos o criticados.

La mayoría de nosotros hemos tenido la frustrante experiencia de estar en un grupo que pasó por alto las ideas de ciertas personas o no dio crédito a la persona adecuada. En un estudio reciente que documenta este fenómeno, los investigadores asistieron a 78 reuniones de equipo para ver qué sucedía con las ideas, y los miembros del grupo que las contribuyeron, a lo largo del tiempo. Descubrieron que el grupo frecuentemente pasaba por alto las ideas sugeridas por los miembros y, a veces, las revisaba más tarde, pero daba crédito a las personas equivocadas. Estos hallazgos son de particular interés para las mujeres, las personas de color y los miembros de otros grupos subrepresentados, todos los cuales  tienen una mayor probabilidad de ser despedidos o criticados.

Algunos grupos han encontrado formas creativas de abordar este problema. Por ejemplo, en 2016, las mujeres del personal de la administración Obama creían que sus contribuciones tenían menos impacto que las de sus pares masculinos. Para remediar esto, decidieron deliberadamente llamar más la atención sobre las ideas de los demás en las reuniones, asegurándose de dar el debido crédito. Los empleados informaron que el uso de esta estrategia redujo su frustración y aumentó su influencia.

La solución de los empleados de Obama es un ejemplo de amplificación, que es un respaldo público a la idea de alguien con la debida atribución de crédito. Nos hemos centrado en este comportamiento en nuestra investigación y recientemente publicamos nuestros hallazgos en el Academy of Management Journal.

En nuestra investigación, nos propusimos responder a tres preguntas principales. Primero, ¿amplificar a alguien hace que su contribución parezca mejor? En segundo lugar, ¿amplificar a otra persona hace que el amplificador (la persona que amplifica) también se vea bien? Y tercero, ¿pueden los grupos utilizar la amplificación para ayudar a que se escuchen las voces subrepresentadas?

En tres estudios en los que participaron más de 2760 participantes en los EE. UU., Encontramos que la respuesta a las tres preguntas es sí. Así es como funciona.

Los amplificadores elevan el estado de los voicers y el suyo

En nuestros dos primeros estudios, utilizamos experimentos para investigar si la amplificación hace que la idea expresada parezca mejor y si conduce al logro de estatus para el vocero (es decir, la persona con la idea) y el respondedor (es decir, el amplificador). Presentamos a cada participante un escenario para leer sobre un equipo de ventas y describimos el desempeño reciente del equipo como bajo. En el escenario, el equipo se estaba reuniendo para discutir la disminución del rendimiento; un miembro del equipo expresó una idea para mejorar el desempeño; y luego, en un suceso demasiado familiar, un segundo miembro del equipo ignoró la buena idea y la superó.

En la parte clave del experimento, variamos lo que sucedió a continuación: un tercer miembro del equipo contribuyó con su propia idea nueva, se quedó callado o amplificó al respaldar la idea del voicer original y asegurándose de darles crédito.

Posteriormente, les preguntamos a los participantes qué pensaban sobre cada uno de los miembros del equipo que habían hablado y cada una de las ideas que habían sugerido. Encontramos el mismo patrón de resultados en ambos estudios. Tal como esperábamos, los participantes pensaron que la idea del voicer era mejor cuando el tercer miembro del equipo la amplificó, y pensaron que el voicer era más influyente y de mayor estatus en el grupo. Además, el tercer miembro del grupo parecía más de alto estatus cuando amplificaba, incluso en comparación con sugerir su propia idea adicional.

La lección aquí parece clara: cuando animas a un compañero de equipo amplificando su idea, también puedes elevarte a ti mismo.

Amplificar las voces menos escuchadas ayuda a superar los déficits de estado.

La amplificación puede ayudar en general, pero queríamos asegurarnos de que ayudara específicamente a los contribuyentes e ideas que también podrían recibir un escrutinio más severo si se pusieran en el centro de atención. Nuestros hallazgos respaldaron la idea de que la amplificación ayuda a todos y, por lo tanto, que amplificar a los empleados subrepresentados o de menor estatus puede ayudarlos.

En nuestro primer estudio, variamos si la contribución del locutor se expresó de una manera que se centró en la mejora que estaban sugiriendo o en el problema que estaban tratando de resolver. Investigaciones anteriores han encontrado que las personas juzgan a un voicer de manera más negativa cuando usan un lenguaje centrado en problemas. De acuerdo con esos hallazgos, encontramos que los participantes calificaron a los voicers como de un estado más bajo cuando se enfocaron en el problema en lugar de en la solución. Sin embargo, la amplificación también ayudó a estos voicers enfocados en problemas: comenzaron con un estado más bajo, pero la amplificación los ayudó a ponerse al día. Y el miembro del grupo que los amplificó también se benefició tanto, y no se sintió abatido por estar asociado con el encuadre desafiante.

Por supuesto, a algunas personas les resulta más difícil alcanzar un estatus en grupos, no por lo que dicen, sino simplemente por quiénes son. Si la amplificación se puede utilizar para promover la equidad en los grupos, entonces debe ser eficaz para elevar a cualquier empleado, no solo a los que ya disfrutan de un alto estatus. En nuestro segundo experimento, variamos los géneros de los miembros del grupo en la reunión y probamos si el efecto de la amplificación era diferente para hombres y mujeres.

Antes de que los participantes leyeran sobre la reunión, los "presentamos" a los miembros del grupo, proporcionándoles fotografías e información de antecedentes sobre su desempeño. También reforzamos su género al proporcionar grabaciones de audio de sus comentarios en la reunión, no solo una transcripción. Luego probamos lo que sucedió cuando las mujeres amplificaron a otras mujeres, cuando las mujeres amplificaron a los hombres y cuando los hombres amplificaron a las mujeres. Comparamos estos resultados con cuando no hubo amplificación, cuando los hombres amplificaron a otros hombres o cuando hombres o mujeres dieron nuevas ideas. (También analizamos lo que sucedió cuando hombres o mujeres promovieron sus propias ideas, algo que a veces se aconseja a las mujeres que hagan para mejorar su estatus. En nuestro estudio, nadie, independientemente de su género, lucía bien si se autopromocionaba.)

Lo que encontramos reflejó nuestro primer hallazgo sobre diferentes tipos de voz: la amplificación fue beneficiosa para todos. Los voicers que fueron amplificados parecían de alto estatus en comparación con los voicers que no fueron amplificados, ya fueran hombres o mujeres. Y los compañeros de equipo que amplificaron a otros también parecían de alto estatus, en comparación con aquellos que respondieron de cualquier otra manera, ya fueran hombres o mujeres.

Estos hallazgos sugieren que las mujeres, y potencialmente los miembros de otros grupos subrepresentados en las organizaciones, particularmente en los niveles más altos, pueden usar la amplificación para mejorar la equidad y la inclusión. Cuando una mujer amplifica a una mujer, dos mujeres se benefician: tanto la que tiene ahora un apoyo vocal como la que se ve magnánima y generosa por reconocer a un colega.

La formación de empleados de bajo nivel funciona en una organización real

Nuestros resultados fueron emocionantes, pero todos se basaron en experimentos en los que los participantes leyeron sobre la reunión de una organización ficticia. ¿Qué pasa con una organización real que estaba teniendo problemas para que todos los empleados fueran escuchados? Queríamos probar si podíamos capacitar a los empleados de bajo estatus para amplificar y si esto aumentaría su influencia.

Nuestro equipo de investigación se conectó con una organización sin fines de lucro cuyo director sintió que la moral de los empleados era baja y algunos empleados no estaban siendo escuchados por sus equipos. Nos acercamos a 22 empleados que el director identificó como carentes de la debida influencia y les mostramos una capacitación de 17 minutos que explicaba cómo ampliar y los alentaba a probarlo. (A los otros 75 empleados de la organización no se les dijo que se estaba produciendo ninguna intervención). Luego les dimos dos semanas para que se hablaran unos de otros. Todos en la organización completaron encuestas sobre sus compañeros de trabajo y la organización en su conjunto, tanto antes como después de la intervención.

Nuestros resultados confirmaron que lo que habíamos observado en los estudios de escenarios también podría suceder en organizaciones reales. Después de dos semanas, los empleados del grupo de capacitación en amplificación fueron calificados por sus colegas con un estatus más alto que antes. Sus compañeros de trabajo, que no habían completado la formación, recibieron la misma calificación que antes.

Este estudio confirmó, en una organización real, que aprender a amplificar a los colegas podría ser una forma sencilla y práctica de ayudar a que se escuche la voz de cada empleado.

Un área prometedora para futuras investigaciones

Nuestra investigación plantea preguntas más intrigantes sobre la amplificación. Un tema importante es cómo la amplificación afecta al grupo en su conjunto. Si Bill amplifica a Laura, Bill y Laura pueden obtener un impulso de estatus, y sospechamos que los otros empleados en la sala, y la organización en su conjunto, pueden beneficiarse de otras formas. Quizás ver a un colega amplificar a otro le indica a otros empleados que la organización es un entorno psicológicamente seguro y acogedor en el que participar. Apoyando esta idea, los empleados de nuestra muestra sin fines de lucro calificaron a sus equipos de manera más favorable después del período de ampliación que antes, incluso si no participaron en la intervención. Se necesita más investigación para dilucidar por qué podría suceder esto y, en general, cómo la amplificación afecta al grupo en su conjunto.

Una segunda pregunta es cómo funciona la amplificación cuando las personas involucradas tienen diferentes tipos de relaciones e historias. Sospechamos que la amplificación podría ser una técnica especialmente poderosa para crear unidad entre grupos con un historial de competencia u hostilidad cuando hay amplificación entre grupos. Pero también es posible que la amplificación sea contraproducente, por ejemplo, si la amplificación dentro de un subgrupo es considerada competitiva por un subgrupo opuesto.

Hasta ahora, nuestros hallazgos sugieren que la amplificación podría ser una herramienta poderosa tanto para gerentes como para empleados. Para los gerentes que ven que algunos de sus empleados no son debidamente escuchados, capacitar a esas personas para que se amplifiquen entre sí podría ayudar a mejorar su posición. Y para los empleados que se preguntan cómo mejorar su propia influencia sin parecer egoístas, les decimos: amplificar. Haga eso y no solo puede ayudar a su organización a reconocer a los compañeros de equipo cuyas ideas podrían estar pasando por alto, sino que también se beneficiará usted mismo.

Kristin Bain es profesora asistente de administración en la Escuela de Negocios Saunders en el Instituto de Tecnología de Rochester. Recibió su doctorado en administración de empresas de la Universidad de Utah. Su investigación examina cómo los grupos y las organizaciones pueden ser más inclusivos, con un enfoque en cómo las acciones y respuestas de los compañeros afectan el proceso y los resultados asociados con las personas que comparten información con sus grupos.

Tamar A. Kreps es profesora asistente de gestión y relaciones laborales en la Facultad de Negocios Shidler de la Universidad de Hawai'i en Mānoa. Recibió su doctorado en comportamiento organizacional de la Universidad de Stanford. Su investigación explora las actitudes y creencias morales y sus efectos en la percepción social, así como la motivación y el comportamiento de los miembros del grupo de alto estatus que quieren ser aliados de los miembros del grupo de bajo estatus.

Nathan L. Meikle es investigador postdoctoral y profesor asociado en la Facultad de Negocios de la Universidad de Notre Dame Mendoza y ha aceptado un puesto de profesor asistente en la Escuela de Negocios de la Universidad de Kansas. Recibió su doctorado de la Universidad de Utah y obtuvo un doctorado en derecho de la Facultad de Derecho de Stanford. Nathan también presenta el podcast, Meikles & Dimes, donde analiza ideas simples, prácticas y subestimadas de sus cursos de liderazgo y ética.

Elizabeth R. Tenney  es profesora asistente en la Escuela de Negocios David Eccles de la Universidad de Utah. Su investigación explora los factores que afectan los procesos de decisión en grupos y organizaciones. Está particularmente interesada en cómo el exceso de confianza y otros prejuicios influyen en las interacciones sociales y la credibilidad.