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Resista las viejas rutinas al regresar a la oficina

Aproveche la oportunidad para identificar lo que funcionó para su organización en el último año y aférrese a esas prácticas.

Por Vijay Govindarajan, Anup Srivastava, Thomas Grisold, y Adrian Klammer 

Gestión de organizaciones

Harvard Business Review

Resumen.En lugares donde las restricciones pandémicas están disminuyendo, las empresas deben aprovechar esta oportunidad única de conservar las prácticas beneficiosas que adoptaron durante la crisis. Para hacerlo de manera eficaz, los líderes deben pensar en identificar cuáles han tenido éxito y ser deliberados para garantizar que los cambios se mantengan. Los autores presentan un marco de cuatro pasos para ayudar a los líderes a identificar, retener y mantener los cambios que han tenido éxito en el último año. Primero, identifique qué nuevas prácticas tuvieron éxito, por qué tuvieron éxito y bajo qué circunstancias se espera que continúen teniendo éxito. En segundo lugar, reduzca la influencia de los símbolos relacionados con las prácticas antiguas. En tercer lugar, discuta y resuelva abiertamente los desacuerdos y los conceptos erróneos sobre los nuevos procedimientos. Finalmente, convierta las nuevas prácticas en hábitos.

A medida que se envían y administran vacunas, el impacto de la pandemia Covid-19 en la vida de las personas y el entorno empresarial disminuirá gradualmente con el tiempo. Este será un cambio bienvenido, pero las organizaciones deben resistir una reversión completa a sus prácticas previas a la pandemia.

Si bien la crisis impuso severas restricciones, también brindó una oportunidad única para realizar miles de experimentos e innovar con nuevas prácticas, algunas de las cuales son beneficiosas en cualquier período: pandemia o no pandemia. Además, la crisis redujo la resistencia al cambio y, por lo tanto, ayudó a las organizaciones a deshacerse de prácticas disfuncionales profundamente arraigadas que serían difíciles de deshacer en tiempos normales.

Muchas organizaciones se vieron obligadas a hacer cosas que no hace mucho se hubieran considerado inconcebibles. Además de las transformaciones digitales exitosas de muchas empresas y el trabajo remoto generalizado, los tribunales comenzaron a impartir justicia en línea, los proveedores de atención médica pasaron a la telemedicina para muchas enfermedades menores, los bancos desembolsaron préstamos sin reunirse con los clientes en persona y los auditores realizaron auditorías virtuales de la empresa sin visitar las instalaciones de la empresa.

Pero, ¿qué pasará con estas prácticas una vez que termine la pandemia? Nuestra investigación sobre la solución Three-Box muestra que los cambios organizacionales sostenidos dependen no solo del descubrimiento de nuevas prácticas y su adopción inicial, sino también de garantizar que los gerentes y empleados no vuelvan a caer en viejas rutinas cuando el ímpetu del cambio se haya ido.. El siguiente marco de cuatro pasos ayudará a los líderes a identificar, retener y mantener los cambios beneficiosos que se introdujeron durante el año pasado.

1. Identificar qué nuevas prácticas deben mantenerse

En los primeros días de la pandemia, las circunstancias obligaron a las empresas a reaccionar y experimentar de forma rápida y pragmática. La mayoría de las empresas siguieron una máxima inequívoca: mantén el ritmo y sobrevive. Ahora es el momento de hacer espacio para reflexionar.

Como primer paso, las empresas deben identificar qué nuevas prácticas tuvieron éxito, por qué tuvieron éxito y bajo qué circunstancias se espera que continúen teniendo éxito. Las nuevas prácticas son más propensos a ser retenida y mantenerse si los gerentes y empleados conscientemente identificar y reconocer que, a continuación, establecerlos. Encuesta a los empleados para comprender qué hicieron de manera diferente durante la crisis y luego lleve a cabo discusiones de seguimiento sobre lo que les fue bien y lo que no. Destine los esfuerzos que tuvieron éxito en procedimientos organizacionales comunes, traduciéndolos en documentación y comunicando las nuevas prácticas esperadas a los empleados.

2. Reducir la influencia de los símbolos relacionados con las prácticas antiguas.

Somos notorias criaturas de hábitos. Dadas dos opciones, es casi seguro que optemos por la más familiar. Los viejos hábitos y sus señales no solo están arraigados en nuestro cerebro, sino que también están arraigados en el entorno que nos rodea. El lenguaje, los arreglos espaciales, las reglas y los sistemas de trabajo son preservadores del conocimiento en las organizaciones que pueden desencadenar una recaída. Manipular o eliminar esos símbolos facilita el cambio sostenido.

Por ejemplo, si bien la enseñanza en línea tuvo un éxito razonable en las universidades durante la primera ola de la pandemia (al menos para ciertas materias o clases), existe un fuerte llamado a la reversión total a las salas de conferencias después del verano. Los administradores universitarios se enfrentan a la presión de los fideicomisarios para justificar la existencia de una infraestructura universitaria masiva y de los estudiantes y sus padres para reanudar la enseñanza presencial o reducir las tarifas. Como resultado, muchos administradores han comenzado a obligar a los instructores a realizar un porcentaje mínimo de clases en las salas de conferencias, independientemente de si es necesaria una clase física.

Una mejor solución sería una cuidadosa determinación de qué clases facilitan la co-creación de conocimiento y necesitan interacciones interpersonales y proximidad física, y por lo tanto requieren traer estudiantes e instructores al mismo aula al mismo tiempo, versus aquellos que son solo monólogos y monólogos de instructores. es mejor hacerlo virtualmente. Los procedimientos universitarios centenarios pueden no ser necesariamente las mejores prácticas para todas las ocasiones de aprendizaje. Sin embargo, las universidades conservan los símbolos que facilitan la reversión: aulas, folletos físicos, asistencia, horas de oficina, etc.

Alentamos a las organizaciones a desaprender las prácticas disfuncionales reduciendo las influencias de las viejas estructuras de conocimiento que pueden obstaculizar la adopción de otras nuevas. Esto requiere tres pasos:

• Cuestione y reconsidere los criterios explícitos e implícitos por los que se evalúa a los empleados, por ejemplo, si llegan a la oficina con regularidad y puntualmente.
• Examine y elimine las actividades que anteriormente se consideraban una norma pero que ya no son necesarias, por ejemplo, las reuniones matutinas diarias en persona que se llevan a cabo en una sala de conferencias en la oficina.
• Identifique y cambie los desencadenantes que hacen que las personas recuperen las viejas normas; por ejemplo, si tenía la tradición de tener un almuerzo de pizza en grupo el viernes, organícelo en una sala habilitada para videoconferencias para que las personas que trabajan desde casa puedan unirse.

3. Discutir y resolver abiertamente los desacuerdos y los conceptos erróneos sobre los nuevos procedimientos.

Incluso después de que se hayan implementado los cambios, los empleados continúan teniendo supuestos profundamente arraigados sobre las rutinas y prácticas de la era anterior. Mientras estos viejos supuestos estén arraigados en el marco cognitivo de los individuos y haya desacuerdos sobre ellos en el futuro, el riesgo de fracaso sigue siendo alto.

Por ejemplo, una de las empresas en las que estamos investigando inició un diálogo entre los empleados sobre el mandato de trabajar desde casa que se implementó durante la pandemia. Ahora que las condiciones se están volviendo propicias para el regreso a las oficinas, la empresa está discutiendo una política permanente de trabajo remoto.

Identificamos tres grupos distintos de empleados en función de sus percepciones del cambio original. Un grupo se mostró entusiasmado y exigió que se mantuviera. Otro grupo se sintió cómodo con el cambio dadas las circunstancias extraordinarias, pero creía que debería revertirse una vez que la pandemia haya terminado. El tercer grupo nunca quiso el cambio y estaba ansioso por volver a la práctica anterior. Aunque el cambio al trabajo remoto se implementó inicialmente en toda la organización, la gerencia no conocía las diferencias en las percepciones ocultas de las personas sobre ellos. Descubrir estos campamentos y sus diferentes suposiciones ayudó a la organización a reflexionar, discutir de manera transparente y establecer expectativas uniformes para cada uno.lo que les permitió crear políticas de trabajo desde casa más matizadas que equilibraran las necesidades de los tres grupos.

Dejar que los diferentes puntos de vista choquen después de que se haya implementado el cambio hace más daño que bien. Para que el cambio sea sostenible, todos deben tener una comprensión similar, si no la misma, de la razón, los méritos y el castigo y las recompensas asociados con los nuevos procedimientos. Por ejemplo, si las reuniones físicas en la oficina no deben realizarse los días en que los empleados pueden trabajar desde casa, déjelo en claro. Si una reunión en persona en uno de esos días es inevitable, asegúrese de que los empleados comprendan que no serán penalizados por participar virtualmente. Sacar a la superficie diferentes opiniones y percepciones, discutir abiertamente supuestos divergentes y resolverlos ayudará a alinear esas expectativas.

4. Convierta las nuevas prácticas en hábitos

Las nuevas prácticas solo pueden mantenerse si se convierten en hábitos. En el paso final de nuestro marco, las organizaciones deben asegurarse de que las buenas prácticas estén cimentadas en la realidad organizacional.

La tendencia a volver a caer en las rutinas establecidas se arrastra todos los días. Por lo tanto, es importante ir más allá de los lanzamientos iniciales y las sesiones de información para reforzar periódicamente las nuevas prácticas. Esto implica recordarle a la gente cuáles son los nuevos procedimientos hasta que ya no se sientan nuevos. Es casi como recordarles a los conductores sobre los nuevos badenes y cambios de carril durante un período de tiempo hasta que se acostumbren a las nuevas peculiaridades. En lugar de esperar que los empleados internalicen automáticamente los cambios como nuevas rutinas, las organizaciones deben comunicar repetidamente sus beneficios mientras brindan incentivos para su adopción y posibles desincentivos para su no adopción. Después de varias pruebas, las nuevas rutinas se convertirán en las familiares y el cambio se mantendrá.

En lugares donde las restricciones pandémicas están disminuyendo, las empresas deben aprovechar esta oportunidad única de conservar las prácticas beneficiosas que adoptaron durante la crisis. Para hacerlo de manera eficaz, los líderes deben pensar en identificar cuáles han tenido éxito y ser deliberados para garantizar que los cambios se mantengan.

Vijay Govindarajan  es profesor distinguido de Coxe en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth College y socio de la facultad en la incubadora Mach 49 de Silicon Valley . Es uno de los   autores más vendidos del New York Times  y el  Wall Street Journal. Su último libro es  The Three Box Solution. Sus artículos de Harvard Business Review “ Engineering Reverse Innovations ” y “ Stop the Innovation Wars ” ganaron los premios McKinsey al mejor artículo publicado en HBR. Sus artículos de HBR " Cómo GE se está alterando a sí mismo " y " El papel del CEO en la reinvención del modelo de negocio " son los 50 más vendidos de todos los tiempos de HBR. Siga a Vijay en  Twitter  y LinkedIn.

Anup Srivastava ocupa la cátedra de investigación de Canadá en contabilidad, toma de decisiones y mercado de capitales y es profesora asociada en la Escuela de Negocios Haskayne de la Universidad de Calgary. En una serie de artículos de HBR, examina las implicaciones de gestión de la disrupción digital. Se especializa en los desafíos de valoración e información financiera de las empresas digitales. Siga a Anup en  LinkedIn.

Thomas Grisold es profesor asistente en el Instituto de Sistemas de Información de la Universidad de Liechtenstein. Estudia cómo las tecnologías digitales permiten nuevas formas de organización. Siga a Thomas en Twitter y  LinkedIn.

Adrian Klammer es profesor asistente en el Instituto de Emprendimiento de la Universidad de Liechtenstein. Examina el aprendizaje organizacional y el desaprendizaje en diferentes contextos estratégicos. Siga a Adrian en Twitter y  LinkedIn.