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10 preguntas proactivas que todo miembro de la junta debe hacerse

Por Andrew White, Tazim Essani, y Eric Wilkinson 

Gobierno corporativo

Harvard Business Review

Resumen. Los directorios solo ven lo que se les presenta y pueden convertirse fácilmente en receptores pasivos de las agendas creadas por poderosos CEO y altos ejecutivos. Y el fracaso empresarial plantea interrogantes sobre lo que sabía la junta y qué más podría haber hecho. Los miembros de la junta pueden desempeñar un papel transformador en una empresa haciendo preguntas que creen un espacio para la reflexión profunda y el cambio estratégico, no solo respondiendo a lo que presenta el ejecutivo y luego interviniendo para lidiar con una crisis cuando las cosas se ponen difíciles. Los autores presentan 10 preguntas para los miembros de la junta que pueden permitir cambios a nivel de los miembros individuales de la junta y de la junta en su conjunto.

Ser miembro de la junta no es fácil. Usted tiene la responsabilidad de una empresa, pero tiene medios limitados para comprenderla realmente, y esa comprensión a menudo está mediada por la administración. ¿Qué tan consciente está de lo que realmente está sucediendo en la empresa que es responsable de gobernar? ¿Qué sabían los miembros de la junta de Boeing, Carrillion, Wirecard y Theranos sobre los problemas en el horizonte antes de que esas empresas experimentaran sus crisis existenciales?

El fracaso empresarial plantea preguntas sobre lo que sabía la junta y qué más podría haber hecho. Se espera que asuma la responsabilidad, a pesar de no ser un tomador de decisiones cotidiano. Entonces tienes que vivir con las consecuencias de la reputación personal.

Los directorios solo ven lo que se les presenta y pueden convertirse fácilmente en receptores pasivos de las agendas creadas por poderosos CEO y altos ejecutivos. Pero los miembros de la junta pueden desempeñar un papel transformador en una empresa haciendo preguntas que creen un espacio para la reflexión profunda y el cambio estratégico, no solo respondiendo a lo que presenta el ejecutivo y luego interviniendo para lidiar con una crisis cuando las cosas se ponen difíciles.

Las 10 preguntas a continuación, informadas por nuestro trabajo de consultoría y experiencia como miembros de la junta y entrenadores ejecutivos, pueden permitir que las juntas cambien de pasivas a activas y de reactivas a transformadoras. Es posible que estas preguntas no lo hagan popular, y puede llevar algún tiempo crear una nueva normalidad con respecto al funcionamiento de la junta, pero pueden permitir cambios a nivel de los miembros individuales de la junta y de la junta en su conjunto.

Las preguntas se pueden utilizar con toda la junta y el ejecutivo presentes o en una sesión cerrada de la junta sin el ejecutivo. También puede plantearlos a ejecutivos individuales o grupos de ellos y pedirles que reflexionen, respondan y brinden comentarios a la junta. La clave es tener una mente abierta, ser curioso y hacer muchas preguntas para comprender el contexto, los riesgos, los desafíos y las oportunidades que enfrenta la empresa.

Si diseñaras la agenda, ¿qué incluirías? El ejecutivo a menudo establece la agenda, y su trabajo es leer los periódicos y hacer preguntas, lo que hace que sea fácil caer en la trampa de la pasividad. Hacer que la junta, no los ejecutivos, establezca los puntos de la agenda es una parte fundamental para liderar y ser proactivo. Organice un momento para reunirse con otros miembros de la junta sin la presencia del ejecutivo para que pueda iniciar la conversación que lo llevará a establecer su agenda.

¿Qué no le está diciendo el ejecutivo que usted siente que necesita saber? Crear un entorno en el que los ejecutivos se sientan cómodos hablando es crucial aquí, al igual que darse cuenta de la frecuencia con la que le plantean situaciones y preguntas difíciles y desafiantes. La falta de estos podría sugerir que las cosas se están ocultando y no se le están llamando la atención.

El desafío aquí es normalizar las conversaciones difíciles y permitir que el ejecutivo baje la guardia sin sentirse amenazado. Tener temas en la agenda de la junta enmarcados como preguntas abiertas (como las de este artículo) puede permitir esto, al igual que los documentos de la junta producidos por miembros no ejecutivos, sesiones cerradas solo con el CEO y los miembros no ejecutivos, y reuniones individuales. -una reunión con ejecutivos entre reuniones de directorio.

¿Cómo está cambiando el mundo externo de formas que no se reflejan en las conversaciones de su directorio? Es fácil para una empresa (y una junta) enfocarse internamente. Tener especialistas de la industria en la junta es importante, pero la falta de diversidad de pensamiento puede conducir a una homogeneidad que crea miopatía. Considere la posibilidad de incorporar nuevos miembros de la junta para hacer que el grupo sea más diverso y traer oradores invitados que desafiarán sus suposiciones y aportarán nuevas perspectivas. 

¿Qué es lo que no sabe de la empresa que más le preocupa? Esta es una pregunta difícil de responder y requiere algo de tiempo para pensar. Pero la respuesta puede proporcionar una visión profunda de cuál debe ser la agenda de la junta. Lo que descubrimos después de muchas fallas o problemas importantes en las organizaciones es que muchas personas sabían que había un problema pero no se sentían capacitadas para hablar. Lo que está en la agenda de la junta es tan importante como lo que no está en él. El desafío para un miembro de la junta es ser consciente de aceptar una agenda que se presenta y estar preparado para cuestionar si se están discutiendo o no los temas correctos.

¿Qué ve que siempre se discute pero nunca se resuelve? Esta pregunta puede proporcionar información sobre problemas más profundos en la organización. Revise las reuniones anteriores de la junta y observe qué problemas surgen una y otra vez sin que se hayan aclarado satisfactoriamente. Como miembro de la junta puede resultar difícil ver cuáles son las verdaderas razones de esto, así que inicie una conversación en la reunión de la junta o en privado con el director ejecutivo y otros ejecutivos para tratar de comprender qué está pasando. Esta forma de intervención puede mostrar a un miembro de la junta en su mejor momento, notando lo que está sucediendo en un ciclo de mediano a largo plazo y proporcionando observaciones que conducen a las conversaciones correctas y las acciones correctas.

¿De qué no estás discutiendo que necesitas hablar? En otras palabras, ¿la junta está dedicando suficiente tiempo a las cosas que realmente importan en lugar de a las cosas que tiene que hacer? Las juntas directivas no tienen la facultad de determinar completamente sus propias agendas debido a obligaciones legales y reglamentarias. Otras actividades necesarias, como las revisiones de la estrategia y el ciclo de auditoría, también se realizan periódicamente. Estos elementos importantes a menudo pueden eclipsar otros temas que necesitan ser discutidos, particularmente si esos temas son difíciles e incómodos para que la junta y el ejecutivo los acepten. Es el trabajo de la junta hacer estas preguntas difíciles y asegurarse de que la agenda no se vea desplazada con "negocios como de costumbre". Con demasiada frecuencia, se necesita una crisis para traer estos otros puntos importantes a la atención de la junta y a su agenda,en ese momento puede ser demasiado tarde para eliminar por completo el riesgo y capitalizar las oportunidades que presentan.

¿Nos dirigimos a todas las partes interesadas, no solo a los accionistas? Si es así, ¿cómo y cuál es el orden de prioridad? Durante la última década, la pregunta " ¿cuál es nuestro propósito ?" se ha disparado en la agenda de muchas empresas. Esto ha sido en respuesta a una serie de factores, como las crisis financieras, la emergencia climática y las crecientes brechas entre ricos y pobres. Las empresas también tienen que pensar en cómo atraer, retener y motivar a sus empleados. El propósito suele estar en el centro de todo esto, y pensar en un conjunto más amplio de partes interesadas suele ser el punto de partida. Enumere todas las partes interesadas internas y externas de la empresa y colóquelas en algún orden de prioridad. Esto realmente trae a la superficie la pregunta de por qué existe la empresa y para quién.

¿Estamos debatiendo adecuadamente cuestiones a largo plazo, tanto internas como externas? Los tiempos de crisis o cambios extremos, como la pandemia, a menudo pueden llevar a un enfoque excesivo en el corto plazo. Desafíos como el desarrollo y la sucesión de la gestión, las amenazas competitivas y tecnológicas a largo plazo y los problemas ambientales y regulatorios pueden perderse en el tumulto.

¿Qué tan bien nos conocemos y confiamos el uno en el otro? Si las juntas directivas se unen como un grupo colectivo, no como una colección de individuos, entonces necesitarán conocerse y confiar en los demás. Esta es una pregunta fácil de hacer pero difícil de responder. La falta de confianza y comprensión a menudo puede manifestarse en forma de conflictos disfuncionales frecuentes o personas que sienten en privado que no son escuchadas y que no pueden hacer las contribuciones que quieren. Esto se vuelve cada vez más importante si las diversas juntas deben trabajar juntas hacia un objetivo común.

¿Cómo describiríamos la cultura de la organización? ¿Lo describiríamos todos de la misma manera? ¿Es la cultura coherente en toda la empresa? Como la confianza, la cultura es muy difícil de definir. Sin embargo, cuando observamos algunas de las fallas corporativas de la última década, una cultura corrupta y la falta de confianza fueron a menudo el meollo del problema. Lo que se ha vuelto más fácil es la capacidad de encontrar datos para comprender la cultura. En la actualidad, hay muchas organizaciones que ofrecen servicios que pueden brindar una lectura precisa de una cultura y una comprensión de dónde y cómo debe cambiar. Estos informes pueden generar una lectura incómoda, destacando problemas como el acoso, los comportamientos que hacen que la organización sea susceptible a conductas poco éticas e incluso al fraude, y la falta de diversidad e inclusión. Aquí es donde una junta puede realmente ayudar a apoyar al ejecutivo a lograr un cambio profundo, pero solo si se le informa sobre informes de esta naturaleza.

Ninguna de estas preguntas es fácil, principalmente porque a las empresas les resulta difícil hacer frente al cambio disruptivo y ver la amplitud y complejidad del impacto que tienen en la sociedad en general. Y en general, a la gente no le gusta hablar de cosas difíciles. Como entrenadores y directores, nos vemos a nosotros mismos como personas que comprenden el poder de facilitar estas conversaciones de una manera positiva y constructiva. Cuando esto sucede, sabemos que, a pesar de ser difícil en ese momento, puede conducir a resultados transformadores y evitar que los riesgos existenciales se conviertan en crisis existenciales.

Andrew White es investigador senior en práctica de gestión en Said Business School, Universidad de Oxford, y miembro de la junta de varias empresas y organizaciones benéficas.

Tazim Essani es miembro de la junta de Quilter & City of London Investment Group.

Eric Wilkinson fue director de inversiones de Hambro Perks y ahora es miembro de la junta de varias empresas.