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Qué hacer cuando su empleado está totalmente desconectado

Por Rebecca Knight 

Liderazgo y gestión de personal

Harvard Business Review

Resumen. Hay muchas razones por las que un empleado podría descuidarse mentalmente y no cumplir con sus expectativas. Podrían estar experimentando un problema personal o sentirse agotados, o podrían no darse cuenta de que han estado resbalando. En cualquier caso, como gerente, debe ser consciente de cómo están afectando al equipo. Al enfrentarse a ellos, debe ser amable y trabajar con ellos para determinar qué está pasando y cómo podría volver a involucrarlos en su trabajo. Sea paciente con ellos, pero si las soluciones a las que ha llegado finalmente no funcionan, podría ser el momento de considerar si el puesto sigue siendo adecuado para ellos.

Es frustrante cuando un miembro de su equipo se ha recuperado mentalmente. En algunos casos, esta persona solo hace lo mínimo. En otros casos, no cumplen con los plazos importantes o dejan caer la pelota en proyectos críticos. ¿Cómo puedes determinar qué está pasando? ¿Qué puede hacer para abordar el problema cuando se trata de una recesión temporal? ¿Qué pasa cuando se trata de un problema a largo plazo? ¿Y cuál es la mejor manera de garantizar que la falta de motivación de esta persona no influya ni moleste a los demás miembros de su equipo?

Lo que dicen los expertos

Hay una miríada de factores que pueden hacer que un empleado se retire, según Alice Boyes, ex psicóloga clínica y autora de  The Healthy Mind Toolkit, entre otros libros. “Podría ser que se sientan ignorados y tengan una queja. Podría ser que su trabajo haya cambiado y se sientan fuera de su alcance. Podría ser un problema personal, tal vez estén pasando por un divorcio o sean padres primerizos y no duerman nada, y está afectando su desempeño. También es posible que la persona ni siquiera sepa cómo está actuando ". Independientemente del motivo, es su trabajo encontrar una manera de apoyarlos, dice Allison Rimm, consultora, entrenadora y autora de Joy of Strategy: A Business Plan for Life.Sus objetivos, dice, son averiguar: “¿Qué hay en el fondo de esta falta de compromiso? ¿Y qué podemos hacer al respecto?" A continuación se ofrecen algunas sugerencias.

Reunir evidencias.

Para empezar, dice Boyes, es necesario aclarar con qué precisión este empleado se está quedando corto. Pregúntese: “¿Cuáles son los requisitos del trabajo que esta persona no cumple? ¿De qué formas específicas está esta persona impactando negativamente en la organización? " También es importante considerar cómo conoce esta información, dice Rimm. “¿Has observado directamente que su desempeño está mal? ¿Lo escuchas de otros? ¿Los clientes se están quejando? " Reflexione también sobre la línea de tiempo. “¿Es este un problema reciente? ¿O ha visto un deslizamiento constante en el desempeño de esta persona? "

Las respuestas a estas preguntas lo ayudarán a determinar cómo abordar el problema con su empleado. “Necesita datos”, agrega Rimm. "No confronte a nadie sobre su comportamiento a menos que tenga una buena evidencia de cómo está afectando a los demás". Piense también en lo que podría desencadenar la falta de compromiso de su empleado. (Puede haber problemas personales subyacentes de los que no esté al tanto, por supuesto, pero también puede haber algunos desafíos organizacionales de los que sea plenamente consciente). Considere la cultura de trabajo de su empresa y reflexione sobre cualquier dinámica de equipo difícil que pueda estar un peaje para este individuo.

Conozca los recursos.

Antes de abordar el tema con su empleado, Boyes recomienda informarse sobre los recursos de su organización para lidiar con situaciones como estas. “Debería haber algunos procesos y mecanismos establecidos”, dice. "No debería depender de un gerente individual lidiar con esto ad hoc". Obtenga información sobre los sistemas de apoyo disponibles, incluidos los planes de asistencia a los empleados y las redes de salud, los programas de recursos humanos y los cursos de capacitación. Ármese de información para estar preparado para intercambiar ideas sobre soluciones con su empleado.

Se compasivo.

Cuando sea el momento de tener una conversación franca y honesta con su empleado, sea ​​amable. “Preséntese con preocupación e interés genuinos por la otra persona como ser humano”, dice Rimm. Hacer preguntas. “No estás ahí para culparlos o escribirlos; estás ahí para entender lo que está pasando ”, dice ella. "Deje en claro que tiene un deseo legítimo y sincero de apoyarlos a través de lo que sea que los aflija". Escuche y sienta empatía. Establezca confianza demostrando que se preocupa por sus mejores intereses.

Ofrezca apoyo individualizado.

Una vez que comprenda mejor el problema subyacente, debe trabajar junto con la persona para encontrar un remedio, dice Rimm. Pregúnteles cómo puede ayudarlos. Las soluciones serán diferentes dependiendo de lo que esté detrás del desapego de su empleado. Por ejemplo:

Si la causa es el estrés personal, ofrezca flexibilidad. Cuando un empleado está " reduciendo la escala para lidiar con un problema personal, ”Hay que ser delicado y discreto, dice Boyes. Si un empleado, por ejemplo, tiene problemas matrimoniales o necesita atender a un padre enfermo, ofrézcale apoyo y simpatía. Sé gentil. Pregúnteles qué sería más útil: ¿trabajo remoto? horas condensadas? responsabilidades reducidas? - y luego idear un plan para que esto suceda durante un período fijo. También necesita encontrar una manera de decirle al resto del equipo que “respeta la privacidad y la confidencialidad de la persona”, dice Rimm. Pregúntele a su empleado: “¿Estaría dispuesto a compartir esta información de forma limitada? Si le hacemos saber al equipo que estás pasando por un poco de presión personal, te dejarán un poco más relajado ". Trabajen juntos para elaborar un mensaje que "aborde el asunto de manera adecuada".

Si la desconexión se debe a una falta de habilidades, ofrezca capacitación. “A medida que cambian las cargas de trabajo y los empleados van y vienen, puede ser desmoralizador incluso para las personas que normalmente trabajan duro y están motivadas”, dice Rimm. "Ellos luchan y sienten que han sido preparados para el fracaso, así que comprueban". Pregúntele a su empleado cómo los cambios en el entorno laboral han afectado su capacidad para hacer su trabajo. “Puede ser que sus habilidades, intereses y habilidades ya no estén alineadas con sus responsabilidades”, dice ella. En este caso, puede ofrecer apoyo en forma de cursos de educación continua o coaching individual. También podría pensar en "reasignar responsabilidades para que aprovechen mejor las fortalezas de las personas".

Si el empleado está aburrido, sea creativo. Descubra cuáles son sus objetivos, dice Boyes. “Descubra por qué no se sienten realizados. Pregunte, ¿cómo puedo ayudarlo a cumplir con sus expectativas? " Entonces, debe ser ingenioso para encontrar una solución para reavivar su interés. “Quizás necesiten un desarrollo continuo de habilidades o un nuevo proyecto en el que hincar el diente”, dice. Piense en formas de desafiar a su empleado y ampliar sus horizontes profesionales.

Si el empleado está agotado, considere si los requisitos del trabajo son razonables. “A menudo hay mucha confusión en torno a las expectativas oficiales de un trabajo y sus reales”, dice Boyes. “Si la persona cumple técnicamente con los requisitos básicos, pero solía ir más allá”, podría ser que el empleado esté cansado de trabajar de una manera insostenible. Quizás necesite repensar las expectativas o encontrar una forma de reconocer más plenamente las contribuciones del empleado. "Tal vez necesiten un nuevo título o un mecanismo para asegurarse de que reciben crédito por lo que están haciendo".

Si el empleado es retirado porque está molesto por una queja relacionada con el trabajo, sea ​​comprensivo. Es común que los empleados se retiren temporalmente debido a la “dinámica dinámica del equipo interpersonal”, dice Boyes. Pero si bien debe tomar en serio la queja de sus empleados, también debe dejar claro el impacto de su desvinculación. Rimm sugiere decir: “Te escucho. Eso apesta. Pero déjame decirte cómo se ve esto. Tu equipo siente que te has alejado y no estás contribuyendo. Está teniendo un efecto en la moral y la productividad ". La esencia de su mensaje es: "Me preocupo por usted, pero también me preocupo por todos los demás en este equipo, y su comportamiento está teniendo un impacto negativo".

Si la persona no tiene idea de su comportamiento, pise con cuidado. Es posible que la persona no se dé cuenta de que está actuando de manera diferente, señala Boyes. Esto puede resultar complicado. Por un lado, debido a "los límites de la conciencia de sí mismo", el empleado podría simplemente ser inconsciente. Llamar la atención sobre el cambio en su comportamiento podría ser una llamada de atención. Por otro lado, agrega Boyes, su falta de reconocimiento podría indicar un problema personal más profundo y complejo, como la depresión. Dado que “no hay muchos escenarios en los que sea apropiado que un gerente indague en la vida personal de un empleado”, no tiene muchas opciones. Preste su apoyo y ofrézcase para ayudar a su empleado a encontrar la asistencia que necesita.

Sea abierto con su equipo, hasta cierto punto.

Además de hablar con el empleado en cuestión, debe dirigirse al equipo. “Reconozca al elefante en la habitación”, dice Rimm. Y, sin embargo, no destaques a nadie. Sea respetuoso y profesional. Boyes recomienda "averiguar qué es lo más molesto: tiempo perdido, fechas límite incumplidas o actitudes de mal humor", y luego abordar esas cosas ampliamente dentro de su equipo. Establece expectativas. Explique los requisitos. Pero hagas lo que hagas, "no estigmatices". No se trata de una persona; se trata del equipo.

Sea paciente, hasta cierto punto.

Encender una chispa debajo de un empleado desconectado no sucederá de la noche a la mañana, dice Boyes. Y, lamentablemente, puede que no suceda en absoluto. “El hecho de que haya hablado con su empleado que se registró, no hay garantía de que lo vuelva a registrar”, dice. Si los posibles remedios que ha implementado no parecen funcionar, podría ser una señal de que el rol no es adecuado para ellos. La sinceridad es necesaria. Explique las prioridades de la organización y sea directo sobre sus preocupaciones sobre su desempeño. Con suerte, "pueden llegar juntos a la conclusión de que no encaja ". Como gesto de buena voluntad, puede ofrecer su ayuda para buscar un nuevo trabajo.

Principios para recordar

Hacer

• Piense en cómo este empleado se está quedando corto preguntándose: ¿Cuáles son los requisitos del trabajo que esta persona no está cumpliendo?
• Ten empatía. Hable con su empleado con preocupación e interés genuinos. Deje en claro que tiene un deseo sincero de apoyarlos.
• Obtenga información sobre los sistemas de apoyo disponibles, incluidos los planes de asistencia para empleados y las redes de salud, que podrían ayudarlo a volver a involucrar a su empleado.

No

• Confronte a su empleado sobre su comportamiento sin pruebas sólidas de que esté teniendo un impacto negativo.
• No considerar si los requisitos del trabajo son razonables. Podría ser que su empleado esté agotado por trabajar de una manera insostenible.
• Sea demasiado tolerante con una mala situación. Cuando se retira a un empleado, podría significar que el puesto no es el adecuado para él. Puede que sea el momento de dejar ir a la persona.

Asesoramiento en la práctica

Estudio de caso n. ° 1: Sea directo con su empleado y sea creativo a la hora de elaborar un plan para generar un nuevo compromiso.

Charlie Marchant, director de operaciones de Exposure Ninja, una agencia de marketing digital, dice que, de lo contrario, los empleados fuertes se retiran por varias razones.

“A menudo, encuentro que el cambio de desempeño está relacionado con otros eventos desafiantes que ocurren en la vida de una persona”, dice. "En ocasiones, sin embargo, he descubierto que la falta de compromiso es una reacción a un cambio en el sistema de trabajo, cambio en la administración, falta de progresión o desarrollo en el trabajo, o el trabajo simplemente no juega con sus fortalezas o intereses".

Recientemente, trató con un empleado retirado, lo llamaremos Bob, que había sido un miembro sólido de su equipo durante dos años.

Bob siempre había sido uno de sus empleados más competentes y motivados. Sin embargo, de repente, las cosas cambiaron. Parecía desconectado: no cumplía con los plazos y sus colegas empezaron a quejarse de su actitud brusca. “Antes, Bob estaba motivado y centrado en sus objetivos”, dice Charlie. "Pero de la nada, las cosas empezaron a deslizarse".

Charlie decidió que necesitaba hablar con Bob sobre lo que estaba causando su cambio de comportamiento y desempeño. Ella fue sincera y directa. “Le aseguré que siempre me había gustado su trabajo y que quería apoyarlo”, dice. "Pero también le hice saber que me había dado cuenta de que no estaba tan comprometido, y quería saber por qué".

Bob explicó que estaba frustrado por su falta de progresión. Había estado trabajando en el mismo puesto durante un tiempo, pero no podía ver el siguiente paso en su carrera.

Charlie necesitaba ser honesto con Bob. Desafortunadamente, no había puestos de alto nivel disponibles dentro de su departamento para los que Bob estuviera calificado. Sin embargo, tenía una solución. “En nuestra empresa, ofrecemos a nuestros empleados roles dentro de otros departamentos”, dice. "Bob podría pasar a un puesto de mayor jerarquía y una categoría salarial más alta si estuviera interesado en recibir más formación".

Ella y Bob hablaron sobre sus habilidades y objetivos. También buscó la opinión de otro gerente de departamento. Juntos acordaron que Bob completaría un plan de capacitación y desarrollo que incluía una comisión de servicio a tiempo parcial en un departamento diferente. Si sobresalía en el programa y le iba bien en su entrevista con el otro gerente de departamento, recibiría un ascenso.

Durante el programa, Charlie continuó comunicándose con Bob para revisar su progreso y averiguar si disfrutaba con este nuevo tipo de trabajo. "Noté que Bob estaba más concentrado en su trabajo nuevamente ahora que tenía una nueva dirección".

Bob consiguió el ascenso y está más comprometido con su trabajo actual.

Estudio de caso n. ° 2: Sea amable y empático al empoderar a los miembros de su equipo para que se ayuden a sí mismos.

Jonathan Tam, vicepresidente de marketing de Liferay, una empresa de software, dice que, afortunadamente, no ha tenido que lidiar con demasiados empleados a lo largo de su carrera. Sin embargo, dice, cuando se encuentra con un empleado que no está comprometido, trata de resolver el problema a través del empoderamiento.

"No es solo, ¿qué puedo hacer por el empleado, sino qué puede hacer el empleado por sí mismo?" él dice.

Hace unos años, en una empresa anterior, Jonathan ayudó a contratar a un nuevo miembro del equipo de eventos que supervisaba. Esta nueva empleada, la llamaremos Erin, tenía experiencia previa en eventos y fue inmediatamente un miembro productivo del equipo. "Ella era inteligente y competente", dice Jonathan.

Pero unos meses después de su mandato, el gerente directo de Jonathan y Erin notaron un cambio en su comportamiento. "Erin estaba empezando a trabajar menos y no tanto", dice. “En las reuniones, se sentaba sola y rara vez hablaba. Su rostro siempre miraba hacia abajo ".

Jonathan no podía pensar en una razón por la que Erin estaba actuando de esta manera, por lo que programó una reunión individual con ella. Le dijo lo que había observado.

Erin admitió que la revisaron. La razón lo sorprendió. “Me dijo que simplemente no encajaba en el equipo”, recuerda. Ella dijo: “'No me incluyen a mí. Y no estoy haciendo amigos aquí '”.

Jonathan sintió empatía. Le dijo que entendía por qué estaba frustrada. Erin se había unido a un equipo muy unido que ya había estado unido durante tres años. Todos tenían aproximadamente la misma edad. "Pero ella no se sentía como si estuviera 'dentro'".

Jonathan ayudó a Erin a pensar en formas de arreglar la situación. "Quería que supiera que podía controlar su propio destino".

Entonces, hizo sugerencias. “Le dije: 'Erin, sal ahí fuera. No se siente y espere a que lo inviten a almorzar o a la hora feliz. No espere a que alguien le pregunte sobre su fin de semana. Pregunte: ¿Puedo participar? '”

Jonathan continuó entrenando a Erin sobre cómo dar su opinión voluntariamente y hacer contribuciones al equipo. “En un plan de oficina abierta, se trata mucho del entorno en el que se trabaja”, dice. “Es probable que se quede [en su empresa] más tiempo y trabaje más duro si disfruta de las personas con las que trabaja. La cultura del equipo es realmente importante ".

No fue automático, pero con el tiempo, Erin cambió su disposición y volvió a comprometerse con su trabajo.

Rebecca Knight  es periodista independiente en Boston y profesora en Wesleyan University. Su trabajo ha sido publicado en The New York Times, USA Today y The Financial Times.