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Los datos son excelentes, pero no reemplazan la conversación con los clientes

Por Graham Kenny 

Estrategia

Harvard Business Review

Resumen. Muchas empresas confían demasiado en big data y análisis en su búsqueda de conocimientos estratégicos. Lo harían mejor si realmente salieran y hablaran con sus clientes, como hacen Toyota y Adobe, porque los datos están demasiado arraigados en lo que los gerentes ya creen que les interesa a sus clientes.

La capacidad de recopilar y procesar detalles íntimos y granulares a escala masiva promete descubrir relaciones inimaginables dentro de un mercado. Pero, ¿"detalle" realmente equivale a "conocimiento"?

Muchos tomadores de decisiones creen claramente que sí. En Australia, por ejemplo, los cuatro grandes bancos Westpac, National, ANZ y Commonwealth están gastando mucho en analizar montañas de datos de clientes que relacionan un conjunto de variables (género, edad y ocupación, por ejemplo) con una gama de productos bancarios. y servicios. El banco más grande de Australia, la Commonwealth, ha anunciado su impulso de big data.

Al igual que los grandes bancos, las dos cadenas de supermercados más grandes de Australia, Woolworths y Coles, están analizando los datos de los clientes y aplicando la enorme potencia informática ahora disponible y necesaria con técnicas estadísticas en la búsqueda de "conocimientos". Esto podría implicar la combinación de la actividad de navegación web, con el uso de las redes sociales, con patrones de compra, etc. - análisis complejo en diversas plataformas.

Si bien la aplicación del análisis de correlación y regresión (entre otras herramientas) a grandes cantidades de datos tiene su lugar, tengo una preocupación real de que, una vez más, los directores ejecutivos y ejecutivos senior se retirarán a sus suites satisfechos de que el departamento de TI ahora hará todo el trabajo pesado a la hora de escuchar al cliente.

Apelación engañosa de los datos

Para echar un vistazo al engañoso atractivo de las cifras, repasemos cómo una empresa se ocultó detrás de sus datos durante años.

Keith es el director ejecutivo de una empresa de gestión patrimonial centrada en personas de alto patrimonio. Les ayuda con sus inversiones brindándoles productos, soluciones de cartera, asesoramiento en planificación financiera y oportunidades inmobiliarias.

Al igual que sus competidores, la empresa de Keith empleó encuestas para recopilar datos sobre cómo se estaba desempeñando el negocio. Pero Keith y su equipo ejecutivo se dieron cuenta de que analizar estos detalles no producía conocimientos que la gerencia pudiera utilizar en el desarrollo de estrategias.

Entonces, el equipo de Keith decidió tomar un camino diferente. Uno que realmente implicaba escuchar al cliente. Llevaron a cabo una serie de entrevistas con los clientes estructuradas de manera que permitieran que el cliente hablara y que la empresa escuchara. Lo que Keith y sus ejecutivos descubrieron realmente los sorprendió.

La primera fue que sus datos se basaban en tonterías. Esto surgió porque las preguntas que habían estado haciendo se basaban en las percepciones de los gerentes sobre lo que los clientes necesitaban responder. No se construyeron sobre lo que los clientes querían expresar. Esto resultó en datos que no reflejaban los requisitos reales de los clientes. La lista de prioridades obtenidas a través de las entrevistas con los clientes en comparación con las prioridades asumidas por la dirección del cliente coincidió apenas en un 50 por ciento de las veces.

El negocio de Keith no está solo en esto, ya que los estudios han demostrado que los macrodatos a menudo son "precisamente inexactos". Un estudio informado por Deloitte encontró que “más de dos tercios de los encuestados afirmaron que los datos de terceros sobre ellos eran correctos sólo del 0 al 50 por ciento en su conjunto. Un tercio de los encuestados percibió que la información era correcta del 0 al 25 por ciento ".

En el caso de Keith, este error se agravó en lo que respecta a la calificación de estos requisitos. Por ejemplo, la empresa creía que los clientes de más edad no clasificarían la “tecnología” (herramientas digitales y en línea) en un lugar destacado en su lista de requisitos. Sin embargo, en las entrevistas descubrieron que si bien estos clientes mayores no eran grandes usuarios de tecnología, a muchos les importaba mucho. Esto se debía a que tenían asistentes que sí lo usaban y porque consideraban que tener tecnología de punta era un requisito previo para un negocio actualizado.

Lo que Keith y su equipo también descubrieron, para su sorpresa, fueron las pocas entrevistas que se necesitaron para obtener una visión genuina. Keith informa que “necesitábamos entre 18 y 20 clientes para descubrir la mayor parte de la retroalimentación sustancial. Pensamos que necesitaríamos muchos más". Lo que Keith ha encontrado aquí es la saturación; término de investigación que se refiere al punto en el que puede dejar de realizar entrevistas porque no escucha nada nuevo.

Escuchar al cliente

Es posible que comprometerse con sus clientes no sea tan emocionante y nuevo como invertir en "macrodatos". Pero tiene una sólida trayectoria de éxito. Vuelva a pensar en un momento histórico en la historia de Toyota.

Cuando Toyota quiso desarrollar un automóvil de lujo para los Estados Unidos, su equipo no se refugió en Tokio para idear el diseño perfecto. Tampoco examinó los datos obtenidos de los clientes actuales de Toyota sobre los modelos actuales de Toyota. En cambio, envió a sus diseñadores y gerentes a California para observar y entrevistar al cliente objetivo, un ejecutivo estadounidense de altos ingresos, para averiguar qué quería en un automóvil. Este conocimiento, combinado con su indudable excelencia en ingeniería, dio como resultado una dirección completamente nueva para Toyota: una exportación de lujo a los Estados Unidos. Lo conocerás mejor como Lexus. Escuchar al cliente ahora está integrado en la cultura de Toyota.

Escuchar al cliente también es un componente fundamental de la cultura de Adobe. La empresa habla de una "cultura de escucha del cliente" y ha elaborado un conjunto útil de directrices sobre cómo sintonizar con los clientes. Elaine Chao, Product Manager de la empresa, lo ha expresado de esta manera: “Escuchar es el primer paso. Tratamos de centrarnos en lo que los clientes quieren lograr, no necesariamente en cómo quieren lograrlo ".

Por lo tanto, siempre que sus datos no sean "precisamente inexactos", utilice la tecnología informática moderna para examinar patrones en el comportamiento de compra de sus clientes. Pero comprenda las limitaciones de los macrodatos. Los datos son históricos y estáticos. Es histórico porque se trata del pasado. Es muy probable que sus clientes hayan pasado de lo que capturan los datos. Y es estático porque, como con cualquier modelo de computadora, nunca puede responder una pregunta que no pensó en hacer.

Los conocimientos reales provienen de ver el mundo a través de los ojos de otra persona. Solo lo conseguirás si te comprometes de verdad con los clientes y escuchas sus historias.

Graham Kenny, director ejecutivo de  Strategic Factors, es un experto reconocido en estrategia y medición del desempeño que ayuda a los gerentes, ejecutivos y juntas a crear organizaciones exitosas en los sectores público, privado y sin fines de lucro. Puede conectarse o seguirlo en  LinkedIn.