Investigación: Los hombres obtienen más comentarios útiles que las mujeres
Por Elena Doldor, Madeleine Wyatt, y Jo Silvester
Género
Harvard Business Review
Resumen. Una de las formas más importantes en que los gerentes pueden apoyar a los líderes aspirantes es a través de la retroalimentación del desarrollo; es decir, retroalimentación centrada en las oportunidades de crecimiento. Sin embargo, no todos los comentarios sobre el desarrollo son iguales. Una nueva investigación basada en un análisis computarizado de más de 1,000 piezas de retroalimentación escrita identificó cuatro formas clave en las que la retroalimentación dada a las mujeres tiende a ser menos procesable y menos efectiva que la dada a los hombres: La retroalimentación sobre el desarrollo de las empleadas tiende a centrarse en la entrega que visión, afrontar la política en lugar de aprovechar la política, y la colaboración en lugar de la asertividad. También tiende a presentar la falta de confianza como una deficiencia fundamental, más que como una habilidad específica que se puede desarrollar. Basándose en estas disparidades, los autores ofrecen varias estrategias para que los gerentes superen sus propios prejuicios de género (a menudo inconscientes) y ayuden a sus informes masculinos y femeninos a alcanzar su potencial de liderazgo.
Aunque las empresas ahora emplean a más gerentes mujeres que nunca, el avance de las mujeres a puestos de liderazgo senior sigue siendo mucho más lento que el de los hombres . Si bien hay una variedad de causas estructurales que impulsan la inequidad de género en el lugar de trabajo, un factor importante es la disparidad en la forma en que hombres y mujeres reciben retroalimentación sobre el desarrollo . Identificar y reducir el sesgo en la retroalimentación sobre el desempeño pasado es algo más sencillo, ya que este tipo de retroalimentación tiende a ser más cuantitativa, pero la retroalimentación centrada en cómo los empleados deben cambiar y crecer como líderes en el futuro es fundamentalmente cualitativa, lo que hace mucho más difícil de analizar .
Sin embargo, con el análisis de texto computarizado, es posible cuantificar las diferencias en la retroalimentación entre hombres y mujeres, así como también cómo estas diferencias pueden llevar a los empleados por diferentes caminos de liderazgo. En nuestro estudio reciente , utilizamos una forma de aprendizaje automático conocida como "modelado de temas" (que recientemente se ha vuelto popular como herramienta para analizar Tweets políticos ; consulte el Rincón de la metodología a continuación para obtener más detalles), así como un análisis cualitativo integral para investigar un conjunto de datos grande y complejo de retroalimentación del desarrollo.
Específicamente, exploramos las diferencias de género en un conjunto de datos de comentarios escritos abiertos para 146 líderes en la mitad de su carrera, proporcionados de forma anónima por más de 1,000 de sus pares y líderes mientras participaban en un programa de desarrollo de liderazgo. También les pedimos a los participantes que calificaran el desempeño de sus líderes numéricamente, dándonos una línea de base cuantitativa para la comparación que nos permitió controlar las diferencias objetivas en el desempeño de los líderes.
Con base en estos análisis, encontramos cuatro diferencias clave en la forma en que se enmarcaban los consejos para mujeres líderes y líderes masculinos:
Mensajes clave en la retroalimentación del desarrollo proporcionada a líderes masculinos y femeninos
| Se anima a los hombres a ... |
Se anima a las mujeres a ...
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| Visión |
Establezca la visión
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Centrarse en la entrega Centrarse en las tareas operativas; ejecutar la visión de otras personas y desarrollar experiencia en especializaciones limitadas. "[Desarrollar] un conocimiento más amplio de las finanzas y cómo funcionan ... [y] de los procedimientos". "Necesita tener mejores habilidades analíticas con problemas complejos". |
| Habilidades Políticas | Aprovechar la política Anticípese a las consideraciones políticas y aproveche de manera proactiva la política para influir y trabajar en red. "Construya alianzas más amplias con quienes detentan el poder". “Desarrollar la política como un 'lenguaje'. Conocer la gran cantidad de relaciones interdependientes que lo rodean le permitirá usar sus habilidades para desarrollarse políticamente ". |
Hacer frente a la política Fortalecer, reducir las tensiones y "hacer frente" a la política de la oficina; red horizontalmente. "Se necesita más resiliencia para lidiar con los tipos políticos más desagradables". "Su talón de Aquiles como líder de grupo es dejar que las burlas de los demás la afecten". |
| Afirmar el liderazgo | Reclame su espacio Sea firme en la búsqueda de ambiciones de liderazgo. "Se beneficiaría asumiendo un papel más destacado". “Se le debe dar más responsabilidad para ampliar su experiencia. La habilidad está ahí; solo necesita la oportunidad de desarrollarse". |
Llevarse bien Sea cooperativo y respetuoso al ejercer el liderazgo. “Aprenda a trabajar en colaboración; tratar a las personas con respeto ". “No soporta con gusto a los necios; podría desarrollar mejores técnicas de tolerancia ". |
| Confianza | Muestre más confianza Desarrolle confianza en conjuntos de habilidades específicas y "demuéstrelo": la confianza se enmarca como reparable. "Si bien es una persona segura de sí misma, a veces no expresa argumentos o posiciones con la suficiente fuerza". “Tener más confianza y ser más prominente en el rol de liderazgo, pudiendo debatir con más fuerza mientras retienes el control”. |
Tener más confianza La falta de confianza de las mujeres líderes se describe como un defecto inherente y general, sin consejos prácticos. "Necesita tener un poco más de confianza y tener un poco más de confianza en sí mismo". "Carece de la confianza que debería tener en sí misma y en su criterio". |
Fuente: Elena Doldor, Madeleine Wyatt y Jo Silvester © HBR.org
Es importante señalar que todos estos mensajes se enmarcaron en general como positivos, y es posible que las personas que proporcionaron esta retroalimentación realmente creyeran en el potencial de estas mujeres para alcanzar puestos de liderazgo senior. Sin embargo, proporcionar a hombres y mujeres comentarios igualmente positivos no significa que los comentarios estén libres de prejuicios de género, ni tampoco las buenas intenciones eliminan el daño real que este sesgo puede causar. Nuestra investigación muestra que incluso si es ostensiblemente positiva, la retroalimentación proporcionada a las mujeres tiende a ser menos procesable y menos útil para la progresión del liderazgo que la retroalimentación brindada a los hombres, por lo que es menos probable que las mujeres asciendan a puestos más altos.
¿Cómo se puede corregir el sesgo de género en la retroalimentación del desarrollo?
La buena noticia es que este sesgo sutil se puede mitigar mediante una acción deliberada. Para que sus comentarios sobre el desarrollo sean más inclusivos en cuanto al género, los gerentes deben analizar los mensajes que comunican en esos comentarios.
Es importante destacar que es vital que los gerentes examinen cómo brindan retroalimentación no solo a sus empleadas, sino también a sus empleados masculinos. Después de todo, el objetivo no es simplemente tratar a las mujeres más como hombres, sino fomentar prácticas de liderazgo en todos los empleados que incluyan lo mejor de los rasgos tradicionalmente femeninos y tradicionalmente masculinos. Por ejemplo, tanto la asertividad como la colaboración son esenciales para el liderazgo. Como tal, para combatir de manera efectiva el sesgo de género, los gerentes deben alentar a todos los empleados a desarrollar ambas cualidades, lo que puede (en promedio) significar más conversaciones con empleados masculinos sobre el desarrollo de habilidades de colaboración y más conversaciones con empleadas sobre el desarrollo de la asertividad.
Entonces, ¿cómo se ve esto en la práctica? A través de nuestra investigación, encontramos algunas formas simples en las que los gerentes pueden superar sus prejuicios y brindar una retroalimentación más equitativa en cada una de las cuatro áreas identificadas anteriormente:
Visión: Con demasiada frecuencia, las mujeres se encasillan en dar a luz, en lugar de desarrollar la visión. Para ayudarlos a pasar de sus áreas de experiencia técnica a roles de liderazgo más amplios, los gerentes deben alentar a las empleadas a pensar estratégicamente sobre el contexto más amplio en el que opera la organización. Invítelos a desarrollar y articular una visión personal para su equipo, en lugar de centrarse demasiado en los detalles operativos y la ejecución, y busque oportunidades para reconocer públicamente estas contribuciones. Algunos iniciadores de conversación incluyen:
- "¿Cuál es su visión personal para el equipo / organización?"
- "¿Cómo encaja con el panorama general?"
- "¿Cómo puede involucrar a otros en el desarrollo de esta visión?"
Por el contrario, alentar a los hombres a enfocarse tanto en habilidades visionarias como operativas significa que más allá del establecimiento de la visión, las conversaciones de desarrollo deben considerar áreas tácticas para mejorar. Algunas preguntas para hacer incluyen:
- "¿Cuáles son los aspectos operativos o tácticos del trabajo a los que debe prestar más atención?"
- "¿Qué áreas de especialización necesita desarrollar?"
Habilidades políticas: la política en el lugar de trabajo puede parecer indeseable, pero las investigaciones muestran que los comportamientos políticos como la creación de redes, la negociación y la influencia de otros no solo son positivos, sino vitales para la progresión a puestos de responsabilidad. Simplemente "hacer frente" a la política (o peor aún, intentar evitarla por completo) es una mentalidad reactiva que tiende a obstaculizar el liderazgo eficaz.
En cambio, los gerentes deben alentar a sus empleadas a adoptar una mentalidad política proactiva. Ayúdelos a apreciar la importancia del compromiso político y anímelos a identificar a los actores clave, identificar agendas ocultas y construir relaciones deliberadamente, no solo con sus pares, sino con aquellos en el poder, quienes pueden ayudarlos a hacer las cosas. Algunos iniciadores de conversación incluyen:
- “¿Qué opinas de la política laboral? ¿Cuáles podrían ser formas constructivas de participar en la política, en su función? "
- "¿Quiénes son los actores clave en su área de trabajo / organización y cuáles son sus agendas?"
- “¿Con quién necesita entablar relaciones y de quién necesita apoyo para avanzar hacia sus objetivos de liderazgo? ¿Cómo lo harás?"
De manera similar, los hombres podrían verse motivados a no centrarse solo en desarrollar relaciones estratégicas con quienes están por encima de ellos en la antigüedad, sino también a fomentar alianzas de apoyo con sus pares. Algunos iniciadores de conversación incluyen:
- "¿Cómo podría establecer conexiones con colegas fuera de sus grupos habituales?"
- "¿Con cuál de sus colegas es menos probable que trabaje y cómo podrían beneficiarse usted, y ellos, de desarrollar una relación más estrecha?"
Afirmar el liderazgo: alentar a los hombres a ser asertivos mientras se les pide a las mujeres que se concentren en llevarse bien con los demás implícitamente les da a sus empleados masculinos el mandato de seguir adelante y asumir roles de liderazgo, mientras que las mujeres se dirigen hacia esfuerzos más colaborativos. En cambio, los gerentes deben invitar a las mujeres a ser explícitas sobre sus aspiraciones de liderazgo y buscar de manera proactiva las oportunidades de desarrollo. Algunos iniciadores de conversación incluyen:
"¿Cuáles son sus aspiraciones de liderazgo?"
“¿Cómo los perseguirás? ¿Qué y quién podría capacitarte? "
"En un año, ¿qué pasos habrá tomado para lograr ese rol de liderazgo?"
Es importante destacar que la colaboración también es un componente importante de un buen liderazgo. Como tal, además de alentar a sus empleados masculinos a perseguir sus aspiraciones de liderazgo, los gerentes también deben invitar a los hombres a desarrollar habilidades de colaboración y una mentalidad orientada al equipo. Algunos iniciadores de conversación incluyen:
- "¿Qué tan orientado al equipo y colegiado eres en varios contextos de trabajo?"
- "¿De qué formas podrías desarrollar estas habilidades?"
Confianza: en nuestra investigación, descubrimos constantemente que a los hombres se les dijo que necesitaban desarrollar confianza para habilidades específicas, como gestionar reuniones o comunicarse con diferentes audiencias, mientras que a las mujeres se les dio consejos más genéricos para simplemente "tener más confianza en sí mismas" sin orientación sobre cómo hacer eso. De hecho, investigaciones anteriores han demostrado que los responsables de la toma de decisiones a menudo citan la falta de confianza como una justificación para la progresión más lenta de las mujeres a puestos de responsabilidad, sin ofrecer comentarios específicos y prácticos sobre cómo desarrollar esa confianza.
Para abordar esto durante las conversaciones sobre el desarrollo, los gerentes deben discutir la confianza con respecto a dominios específicos o conjuntos de habilidades, en lugar de hablar sobre la confianza en uno mismo como un rasgo genérico (y por lo tanto, algo que puede faltar inherentemente). Intente iniciar la conversación preguntando:
- “¿En qué habilidades específicas te sientes menos seguro? ¿Cómo puedes desarrollarlos? "
- “¿En qué habilidades te sientes seguro? ¿Cómo puede aprovecharlos mejor en su función? "
- "¿Qué comportamientos puede utilizar para demostrar su confianza a los demás?"
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La retroalimentación sobre el desarrollo (proporcionada de manera informal o a través de procesos de gestión oficiales) es un factor de crecimiento profesional significativo, aunque a menudo se pasa por alto. Es una de las pocas oportunidades explícitas de los empleados para aprender cómo deben cambiar y desarrollarse como líderes y, como tal, juega un papel importante en allanar el camino hacia el liderazgo. Nuestra investigación demuestra cómo las diferencias en la retroalimentación del desarrollo pueden orientar a las mujeres por caminos de liderazgo diferentes (y menos efectivos) que los hombres, creando desigualdades de género duraderas.
Afortunadamente, comprender este sutil sesgo de género es el primer paso para corregirlo. Al identificar y reenfocar las conversaciones sobre el desarrollo en las cuatro áreas clave de prejuicio que hemos descrito anteriormente, los gerentes pueden comenzar a superar sus prejuicios inconscientes y apoyar de manera más efectiva el desarrollo de todos sus empleados.
Elena Doldor es profesora asociada de comportamiento organizacional y codirectora del Centro de Investigación en Igualdad y Diversidad de la Escuela de Negocios y Gestión de la Universidad Queen Mary de Londres, Reino Unido. Su investigación examina la diversidad étnica y de género en el liderazgo.
Madeleine Wyatt es profesora asociada de gestión de recursos humanos en la Universidad de Kent, Reino Unido y psicóloga ocupacional colegiada. La investigación de Madeleine examina la diversidad en el trabajo y el papel que juegan los procesos políticos e informales en los viajes de liderazgo de las personas.
Jo Silvester es profesora de psicología del trabajo en la Universidad de Loughborough, Reino Unido. La investigación de Jo examina el surgimiento y la efectividad del liderazgo en entornos de trabajo complejos, con un enfoque particular en los políticos y el trabajo político.
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