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¿Conseguir un ascenso altera su brújula moral?

La investigación encuentra que cuanto más alto sea su rango, más probabilidades tendrá de estar de acuerdo con el grupo, para bien o para mal.

Por Jessica A. Kennedy 

Ética

Harvard Business Review

Resumen. Ahora más que nunca, necesitamos líderes que estén dispuestos a hablar en contra de las prácticas poco éticas. Pero una nueva investigación arroja luz sobre por qué las personas que por lo demás son éticas a menudo luchan por disentir de sus organizaciones. Basado en una encuesta de más de 11,000 empleados, así como en varios estudios de laboratorio, los autores encontraron que tener un rango más alto dentro de un grupo hace que las personas se identifiquen más fuertemente con ese grupo, lo que a su vez los hace menos propensos a hablar sobre cuestiones éticas. Continúan sugiriendo tres estrategias para los gerentes que buscan mitigar este efecto: generar conciencia para anticipar este fenómeno en usted y en los demás, solicitar de manera proactiva la opinión de los empleados de menor rango y establecer altos estándares éticos desde el principio. Por supuesto, ciertamente hay casos en los que los líderes actúan conscientemente de manera poco ética, por interés propio o incluso por autopreservación, pero esta investigación ilustra que a menudo es más complicado que eso. Más bien, la psicología del rango puede llevar a los líderes éticos a tomar decisiones no éticas, simplemente porque su mayor nivel de identificación grupal los ciega a las prácticas no éticas de su grupo.

En los últimos años no han faltado líderes que prometen hacer de sus empresas una fuerza para el bien en el mundo y, sin embargo, una y otra vez, hemos visto a los ejecutivos no cumplir con sus ideales declarados. ¿Qué ha impedido que estos líderes se pronuncien realmente contra las prácticas poco éticas cuando surgen en sus propias organizaciones?

Para responder a esa pregunta, realicé una serie de estudios con mi coautor, Cameron Anderson, en la Universidad de California, Berkeley. Constantemente descubrimos que tener un rango más alto dentro de un grupo fortalece la identificación de las personas con ese grupo, lo que a su vez las ciega a las prácticas poco éticas del grupo. Esto significa que incluso si los líderes son altamente éticos, cuanto más alto ascienden dentro de sus propias organizaciones, es menos probable que hablen.

En nuestro primer estudio, exploramos si tener un rango más alto se asoció con niveles más bajos de hablar en contra de prácticas poco éticas para más de 11,000 empleados en 22 agencias gubernamentales de EE. Los encuestados informaron de forma anónima si habían presenciado diferentes tipos de comportamiento poco ético en sus organizaciones, así como cómo habían respondido a ese comportamiento. Controlamos una serie de otras variables, como la edad, el sexo y el tiempo de trabajo en la organización, y descubrimos que con cada paso hacia arriba en el rango, las probabilidades de expresarse disminuyeron, hasta el punto de que los altos ejecutivos tenían un 64% menos de probabilidades disentir que los empleados en los puestos de menor rango.

En nuestro próximo estudio, queríamos explorar este fenómeno en un entorno más controlado. Con ese fin, llevamos 47 grupos de seis personas al laboratorio y realizamos un experimento de tres partes que tenía como objetivo replicar las oportunidades del mundo real para que los miembros del grupo volvieran a hablar sobre actividades poco éticas. Primero, los grupos se presentaron compartiendo información personal básica, comunicándose a través de una plataforma de chat. Luego llenaron un cuestionario de liderazgo, después de lo cual se les entregaron copias de lo que creían que eran las respuestas de los otros miembros del grupo al cuestionario (en realidad, los materiales estaban preescritos).

A continuación, se asignaron rangos a los participantes, que se les dijo que se basaban en sus respuestas al cuestionario (de hecho, eran aleatorios): a un tercio de los participantes se les dijo que ocuparían un puesto de alto rango en el grupo, se les dijo que ocuparían un puesto de bajo rango, y al resto no se les dio ningún rango. A los participantes que recibieron rangos se les dijo que los miembros de alto rango serían responsables de tomar decisiones clave, supervisar el desempeño del grupo, evaluar a otros miembros del grupo y determinar si cada miembro debería recibir una bonificación por su participación.

Una vez asignados los rangos, se les pidió a los participantes que completaran una encuesta que nos permitió medir su nivel de identificación con el grupo. (La encuesta incluyó preguntas como, "¿Cuánto valora usted ser miembro de este grupo?" Y pidió a los encuestados que informaran en qué medida estaban de acuerdo con afirmaciones como, "Los éxitos de este grupo son mis éxitos"). Finalmente, establecimos un juego simple en el que los grupos tenían la oportunidad de decir una mentira que aumentaría su propia recompensa en efectivo a costa de otro grupo. Les mostramos a los participantes mensajes de chat que sugerían que sus compañeros de grupo estaban a favor de mentir o decir la verdad, y luego observamos si disentían o estaban de acuerdo con su grupo.

¿Qué encontramos? Rank tuvo un gran impacto en la probabilidad de disentir de los participantes. Cuando el grupo quería mentir, el 39% de los participantes de bajo rango y el 38% de los participantes a los que no se les había asignado un rango estaban en desacuerdo, en comparación con solo el 14% de los participantes de alto rango. Por el contrario, cuando el grupo se inclinó por decir la verdad, el 9% de los participantes de bajo rango y el 11% de los participantes no clasificados presionaron por mentir, en comparación con solo el 2% de los de alto rango. Esto sugiere que el rango no se correlacionó con una preferencia por mentir o decir la verdad, simplemente se correlacionó con una preferencia por estar de acuerdo con el grupo.

Por qué disentir es más difícil para los líderes

Esta tendencia de las personas de alto rango a evitar disentir puede parecer sorprendente. Después de todo, los líderes generalmente tienen menos que temer al no estar de acuerdo, ya que son los encargados de evaluar a los demás. Pero el factor clave en juego es la identificación del grupo. Cuando las personas tienen un rango más alto, se definen a sí mismas más en términos de su pertenencia a un grupo, y están más de acuerdo con afirmaciones como "Me siento conectado con este grupo" y "Valoro mi pertenencia a este grupo". Incluso en un entorno de laboratorio, en el que el rango se asignó arbitrariamente, que se les dijera que tenían un rango más alto fortaleció significativamente el nivel de identificación de los participantes con el grupo, lo que a su vez los hizo mucho menos propensos a hablar en contra de ese grupo.

Por supuesto, en general, un fuerte sentido de identificación es bueno para las organizaciones. Identificarse con el grupo puede motivar a las personas a contribuir más y puede hacer que estén más dispuestos a sacrificarse por el bien del grupo. Pero nuestra investigación muestra que también puede llevar a las personas a disentir menos contra el comportamiento poco ético.

También es relevante señalar aquí que, si bien el rango a menudo se correlaciona con la identificación del grupo, nuestra investigación sugiere que es el aumento de la identificación del grupo específicamente, no el alto rango en sí mismo, lo que reduce la disensión. Eso significa que otros factores, como la cantidad de tiempo en la organización o la cultura que se adapta al grupo, podrían afectar de manera similar la identificación del grupo y, por lo tanto, podrían hacer que las personas disentien menos.

En otro estudio del mismo artículo, clasificamos a los participantes de manera similar, pero luego los empujamos intencionalmente para que se identificaran más o menos fuertemente con sus grupos, separando artificialmente el rango de la identificación del grupo para observar su impacto individualmente. Luego les dijimos a los participantes (a quienes se les pidió que imaginaran que representaban a una compañía de suministros médicos) que su grupo quería subir el precio después de un huracán y les preguntamos qué tan ética sentían que era la decisión de su grupo. Encontramos que entre aquellos cuya identificación grupal era fuerte, los participantes de alto rango percibieron que la decisión del grupo de exagerar los precios era más ética que los participantes de bajo rango, tal como en el estudio descrito anteriormente. Pero cuando los niveles de identificación eran débiles, los participantes percibieron la decisión de manera similar independientemente de su rango en el grupo.

Esto sugiere que en ausencia de una fuerte identificación grupal, un alto rango no necesariamente conduce a una disminución en la disposición a disentir. Pero en la mayoría de los casos del mundo real, el alto rango genera una identificación significativa con el grupo, lo que ayuda a explicar por qué las personas de alto rango a menudo pueden tener dificultades para identificar prácticas poco éticas dentro de sus organizaciones. Estas personas no son inherentemente menos éticas, pero tener un rango más alto aumenta su sentido de identificación con el grupo y eso conduce a impresiones más favorables de las prácticas del grupo. En otras palabras, un rango más alto actúa como un cegador, lo que hace que las prácticas no éticas sean más difíciles de detectar para estas personas.

¿Qué significa esto para los ejecutivos?

Dados estos sesgos, ¿qué pueden hacer los ejecutivos y gerentes para garantizar que se identifique y aborde el comportamiento poco ético? A continuación, describimos tres estrategias clave para los líderes que buscan contrarrestar el efecto que nuestra investigación ha identificado y fomentar un ambiente de trabajo ético y positivo:

1.  Anticipe cambios en su brújula moral.

Los líderes deben anticipar y planificar cambios en su brújula moral a medida que ascienden en las filas. Después de una promoción, tenga en cuenta si se siente más conectado con su grupo de trabajo y considere los costos potenciales junto con los beneficios. Identificarse con su equipo es genial, pero ¿se están desplazando elementos de su identidad personal? Puede evitar las trampas éticas triangulando regularmente sus puntos de vista éticos con otros miembros del equipo.

De manera similar, cuando los empleados reciben promociones, sus gerentes pueden discutir explícitamente estos temas con ellos y prepararlos para los posibles cambios éticos que puedan experimentar. Esto no solo ayuda a educar a los empleados sobre este fenómeno, sino que también envía un mensaje claro de que los gerentes están abiertos e incluso fomentan la disidencia de sus equipos.

2.  Solicite el disenso de los miembros de equipo de bajo rango.

Por lo general, no se busca a los miembros del equipo de bajo rango para obtener consejos éticos, pero nuestra investigación sugiere que deberían hacerlo. Los líderes necesitan el aporte de personas que de otro modo no tendrían mucha influencia y que están menos involucradas en la organización, es decir, las de menor rango y las que no se definen tanto en términos de pertenencia al grupo de trabajo. Las personas de menor rango y débilmente identificadas a menudo tienen información valiosa que ofrecer sobre la naturaleza (des) ética de las prácticas laborales, que los empleados más experimentados pueden tener dificultades para notar. Como tal, establecer hábitos y estructuras explícitas para solicitar el disenso de los empleados de bajo rango puede ayudar a las organizaciones a mantener altos estándares éticos.

 

3.  Trabajar para establecer altos estándares éticos desde el principio.

Nuestra investigación muestra que puede resultar difícil para los líderes disentir de las prácticas poco éticas cuando esas prácticas están profundamente arraigadas en sus organizaciones. Como tal, una de las mejores formas de garantizar un comportamiento ético es establecer estándares éticos claros desde el principio. De esta manera, a medida que los líderes se identifican cada vez más con el grupo, su instinto natural de evitar la disensión los llevará a seguir los estándares éticos del grupo (mientras que si un grupo está acostumbrado a comportamientos poco éticos, ese mismo instinto llevará a los líderes a seguir su ejemplo y comportarse de forma poco ética).

En otras palabras, si una organización ya es más ética, identificarse más fuertemente con la organización significará que terminará compartiendo sus valores éticos y, por lo tanto, actuará de manera más ética usted mismo. Aunque una broma común sugiere que la “ética empresarial” es un oxímoron, en entornos donde las personas apoyan públicamente las prácticas éticas, nuestra investigación sugiere que la deferencia generalizada a esos principios, incluso cuando tienen un costo personal, se vuelve más común. Pero una vez que las prácticas sospechosas se conviertan en la norma, solo una minoría de personas de alto rango disentirá de ellas.

Por supuesto, una advertencia importante a todo esto es que, si bien los comportamientos poco éticos que observamos no fueron decisiones calculadas, hay muchas situaciones en las que las personas de alto rango podrían evitar conscientemente denunciar un comportamiento poco ético. En nuestros estudios, personas por lo demás éticas e imparciales experimentaron un cambio inconsciente en sus puntos de vista éticos: las personas de alto rango en nuestros estudios no estaban de acuerdo con una práctica que percibían como incorrecta, sino más bien, sus sentimientos sobre qué curso de acción era "Derecha" cambió cuando se les dio un rango más alto. Pero en otros contextos, los líderes pueden dudar en disentir por temor a ser culpados., o incluso por avaricia e interés propio. Para abordar esto, las organizaciones deben construir estructuras de incentivos que equilibren la rendición de cuentas con el apoyo a los denunciantes, y que eliminen el comportamiento genuinamente poco ético lo antes posible.

A veces, los líderes son genuinamente poco éticos y se preocupan más por las ganancias que por los principios. Algunos líderes pueden incluso aprovechar intencionalmente sus posiciones de alto rango para avanzar y ocultar comportamientos poco éticos para su propio beneficio. Pero nuestra investigación ofrece una explicación más matizada de por qué, de lo contrario, las personas éticas podrían tomar decisiones éticamente cuestionables. Dadas las circunstancias adecuadas, la brújula moral de cualquier persona puede ir a la deriva, y mantener un rango más alto solo hace que sea mucho más difícil mantener el rumbo.

Jessica A. Kennedy, PhD, es profesora asociada de administración en la Escuela de Graduados en Administración Owen de la Universidad de Vanderbilt. Su investigación explora cuestiones de género y ética en el lugar de trabajo.