Doxa 1095

Reimaginando el Cuadro de Mando Integral para la Era ESG

Una actualización de una de las herramientas de gestión más exitosas de todos los tiempos.

Por Robert S. Kaplan y David McMillan 

Desarrollo economico

Harvard Business Review

Resumen. Las empresas son cada vez más conscientes de que sus clientes y la sociedad en general esperan que las empresas adopten y trabajen por objetivos sociales y medioambientales, así como por los financieros tradicionales. Esto implica no solo reevaluar los modelos de las empresas, sino también volver a imaginar ecosistemas nuevos y más inclusivos desde un punto de vista de múltiples partes interesadas. En este artículo, los autores proponen una actualización del Cuadro de Mando Integral, una de las herramientas de gestión más exitosas de todos los tiempos, para que pueda ayudar a alinear mejor a las partes interesadas que provienen de lugares muy diferentes en torno a los objetivos de los demás y los suyos propios.

En agosto de 2019, la US Business Roundtable, la principal reunión de directores ejecutivos de Fortune 500, declaró que “cada una de nuestras partes interesadas es esencial. Nos comprometemos a entregar valor a todos ellos, para el éxito futuro de nuestras empresas, nuestras comunidades y nuestro país ”. Esta reorientación reconoce preocupaciones generalizadas que las empresas que se centran solo en sus accionistas ignoran e incluso pueden contribuir a los problemas sociales de degradación ambiental, creciente desigualdad y pobreza persistente.

Muchos clientes minoristas parecen estar de acuerdo. Según el Centro de Negocios Sostenibles de la Universidad de Nueva York, prácticamente todas las categorías de productos vieron un cambio en la preferencia del consumidor hacia productos más sostenibles. El 50% del crecimiento de las ventas de CPG entre 2013 y 2018 se destinó al 17% de los productos que anunciaban atributos sostenibles , como el abastecimiento de comercio justo . Siguiendo esta lógica, la propuesta de valor de una empresa chocolatera para sus clientes incluiría no solo un sabor y textura deliciosos, sino también la certificación de la mejor calidad de vida de los pequeños productores de cacao, la reducción de la degradación ambiental en el cultivo de los granos de coca y el uso cero de trabajo infantil.

Los empleados también quieren que sus empresas tomen decisiones comerciales socialmente responsables. Los empleados de Wayfair protestaron cuando su empresa comenzó a vender muebles a los centros de detención de migrantes. Los empleados de Amazon se opusieron cuando la compañía despidió a dos empleados que habían abogado por mayores precauciones de seguridad durante la pandemia de Covid-19. Los trabajadores satisfechos tienen el doble de probabilidades de permanecer durante cinco años en una empresa en comparación con aquellos que trabajan solo por un cheque de pago semanal . Dicha lealtad beneficia a la empresa a través de menores costos de contratación e incorporación, una memoria institucional más sólida y empleados mejor alineados con la estrategia comercial.

Los factores ambientales y sociales también influyen en las decisiones de las empresas sobre los socios de la cadena de suministro. Si bien las empresas mundiales de alimentos pueden tener excelentes relaciones con los grandes agregadores a los que compran directamente, por lo general no tienen conocimiento sobre las condiciones de vida y de trabajo de la multitud de agregadores locales, cooperativas y pequeños agricultores en el extremo más alejado de sus cadenas de suministro. Con el aumento de las demandas de transparencia y responsabilidad de los defensores de los consumidores, las empresas deben pasar de las decisiones de compra a corto plazo, impulsadas principalmente por el precio, a relaciones más profundas y duraderas con precios que promuevan el alivio de la pobreza entre sus productores primarios; procesos de producción y distribución sostenibles y neutros en carbono; y prácticas laborales seguras y éticas.

El surgimiento del ecosistema inclusivo

Todos estos cambios alteran fundamentalmente la forma en que las empresas trabajan con los clientes, empleados, proveedores, comunidades y gobiernos locales. Tradicionalmente, las empresas han actuado como agentes independientes que se disputan una parte de la billetera del cliente e intentan extraer el mayor beneficio de la cadena de valor de su industria. Hoy en día, las empresas que desean satisfacer las expectativas de los accionistas y de la sociedad deben trabajar en colaboración con múltiples y diversos actores para implementar estrategias de “ganar-ganar” que beneficien a todos los participantes del sistema.

En un artículo de Harvard Business Review de 2018 , Robert S. Kaplan, George Serafeim y Eduardo Tugendhat ilustraron cómo las empresas pueden unirse con otras empresas, organizaciones sin fines de lucro y comunidades en redes de suma positiva que crean valor económico al mismo tiempo que abordan la pobreza y la exclusión social. y degradación ambiental. Tal colaboración puede producir grandes beneficios en los países de ingresos bajos a medianos donde viven las personas más empobrecidas, socialmente excluidas y rodeadas de graves daños ambientales. Las estrategias de crecimiento inclusivo también se pueden aplicar en las regiones de países desarrollados asoladas por la pobreza y con un elevado desempleo.

Las empresas que establecen tales conexiones y co-crean ecosistemas que abarcan la gama completa de interesados ​​potenciales pueden producir resultados transformadores para aquellos que anteriormente quedaron atrás por el crecimiento económico. Como describieron Kaplan et al en su artículo de HBR, Nile Brewery de AB InBev utilizó su posición como comprador de productos clave para transformar el ecosistema de cultivo de maíz en Uganda . La nueva estrategia permitió a Nile Brewery acceder a insumos de alta calidad y de menor costo, un agregador local para aumentar sus ingresos en órdenes de magnitud y a los pequeños agricultores locales obtener ganancias de ingresos de más del 100%.

El desafío del triple resultado

Sin embargo, las empresas que quieran aplicar estrategias de crecimiento inclusivo deben superar las limitaciones de sus sistemas de contabilidad y control que priorizan solo los resultados financieros. El sistema Balanced Scorecard (BSC) supera las limitaciones de estos sistemas de gestión tradicionales al introducir dos herramientas principales: el propio cuadro de mando, que ofrece un marco para agregar métricas de desempeño no financieras a las financieras tradicionales, y el mapa estratégico, que permite una visualización representación entre los múltiples objetivos estratégicos vinculados de una empresa. Hemos visto a empresas implementar estas dos herramientas, no solo para mejorar su propio desempeño, sino también para lograr la alineación a través de las barreras organizacionales., como en las relaciones cliente-proveedor, empresas conjuntas y, más recientemente, en ecosistemas de crecimiento inclusivo.

En su esencia, los mapas estratégicos y los cuadros de mando describen cadenas causales hacia arriba y hacia abajo en una organización, trazando las etapas a través de las cuales se logran los resultados finales. Los vínculos de causa y efecto comienzan con cómo los activos intangibles de las personas, la información y la cultura de la organización, descritos dentro de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento , impulsan la mejora en los procesos críticos que crean la propuesta de valor para los clientes de la organización . El éxito del cliente, a su vez, se traduce en las métricas de resultados finales del desempeño financiero . Los objetivos estratégicos y las métricas de desempeño asociadas se definen dentro de cada una de estas perspectivas.

Estas cuatro perspectivas tradicionales de BSC funcionan bien en el mundo comercial, capturando nítidamente el modelo de negocio de creación de valor a largo plazo de una empresa, razón por la cual ha demostrado ser tan popular entre las empresas. Y con modificaciones menores, los mapas estratégicos y los cuadros de mando también han demostrado ser útiles en el sector público, en particular mediante la introducción de métricas no financieras que permiten que una agencia gubernamental o una ONG sea responsable de su desempeño ante los ciudadanos y electores.

Algunas empresas adaptaron sus cuadros de mando para reflejar su interés en perseguir estrategias de triple resultado que abarquen el desempeño económico, ambiental y social. Tomemos el caso de Amanco , un productor e instalador latinoamericano de tuberías plásticas para solución de tratamiento de agua. La misión del propietario para Amanco era “producir y vender de manera rentable soluciones completas, innovadoras y de clase mundial para el transporte y control de fluidos, operando en un marco de ética, ecoeficiencia y responsabilidad social”. Creía que los componentes que abarcaban el desempeño de triple resultado no estaban en conflicto; que los clientes de la empresa, que incluían a los gobiernos locales, querían comprar productos que protegieran el medio ambiente y mejoraran las comunidades locales.

Amanco elaboró ​​su mapa estratégico para incluir objetivos ambientales y sociales en paralelo con los financieros, y agregó una nueva perspectiva, como se muestra en el Anexo 1, para destacar los procesos que impulsaron el progreso ambiental y social.

Los gerentes de todos los niveles eran responsables del desempeño a lo largo de las métricas de triple resultado. Poner los nuevos objetivos en el mapa estratégico no facilitó su consecución. Pero sí significaba que cualquier inversión o iniciativa propuesta sería evaluada por su impacto ambiental y social, así como por su recuperación financiera. Esto condujo a iniciativas para capacitar a los distribuidores locales para que pudieran ayudar a los agricultores de su región a utilizar los productos Amanco para el riego sostenible. La empresa estableció relaciones con instituciones financieras para que los agricultores accedan a microcréditos, lo que les permite comprar productos Amanco, junto con semillas de alta calidad, fertilizantes sostenibles y productos fitosanitarios. Amanco también tomó la iniciativa de que todas las empresas de su industria se comprometieran a evitar la corrupción y el soborno de funcionarios gubernamentales.permitir que la competencia se desarrolle en igualdad de condiciones.

Si bien podemos celebrar el liderazgo y las acciones de Amanco, nuestra experiencia ha sido que las acciones de una sola entidad, ya sea privada o pública, son insuficientes para transformar las condiciones económicas, ambientales y sociales de una región. Con cada jugador persiguiendo su propia misión y objetivos individuales, el todo termina siendo menos que la suma de sus partes. El desempeño innovador en el desempeño de triple resultado requiere que múltiples actores de múltiples sectores se alineen en torno a un conjunto compartido de resultados deseados. Estos actores incluyen distribuidores, proveedores, cooperativas locales, organizaciones comunitarias, entidades de financiación pública e inversores de impacto, y los residentes de la comunidad, quienes son los beneficiarios finales de conectarse a las cadenas de suministro globales. El Balanced Scorecard (BSC), desarrollado originalmente para describir e implementar la estrategia de una sola organización, debe adaptarse para reflejar esas estrategias de múltiples partes interesadas para un desempeño de triple resultado.

Redefiniendo las perspectivas del cuadro de mando

Basándonos en la experiencia de Amanco, hemos vuelto a etiquetar la perspectiva superior original en el mapa estratégico de Financiero a Resultados para resaltar los beneficios económicos, ambientales y sociales medibles que el ecosistema inclusivo pretende lograr.

Más allá de los beneficios financieros para cada participante, que incluye a los pequeños agricultores y sus familias, el componente social en la perspectiva de Resultados puede incluir métricas para mejorar la salud, la educación y el empleo en las comunidades locales, y para mejorar los roles de las mujeres y la cohesión familiar. El componente ambiental puede medir la reducción de la deforestación, menores emisiones de gases de efecto invernadero, agua más limpia y abundante y menos degradación del suelo.

La perspectiva del Cliente de una sola entidad se convierte en una perspectiva de las partes interesadas porque cada participante en el ecosistema debe ser tratado como su "cliente". La tarjeta de puntuación reflejará el valor que cada jugador espera obtener de la participación activa. En un ecosistema de sistema de salud, por ejemplo, los múltiples clientes incluyen pacientes y sus familias, pagadores, médicos, comunidades y académicos que se benefician de los programas educativos y de investigación del sistema.

Para que un ecosistema esté alineado y sea efectivo, cada jugador debe saber cómo todos los demás interesados ​​obtienen valor al participar. Es por eso que el primer paso en el diseño de un nuevo ecosistema requiere trazar el proceso de creación de valor y cómo ese valor se distribuye entre las múltiples partes interesadas. Por ejemplo, la estrategia de sustitución de importaciones de frutas de una empresa mundial de bebidas con la que trabajamos con proveedores de servicios e insumos agrícolas identificados, agricultores, agregadores y procesadores de frutas, compradores (incluido él mismo), instituciones financieras y el gobierno como partes interesadas clave además de los clientes. se vende directamente a. La perspectiva de cada uno se reflejó en la perspectiva de las partes interesadas.

Nos ha resultado útil escribir el objetivo de cada parte interesada a través de la voz de la parte interesada. En una cadena de suministro de cacao, por ejemplo, el objetivo del agricultor podría escribirse como "Ayúdame a recibir una parte justa del valor que creo" y cuantificarse con la métrica, "porcentaje de pequeños agricultores que están totalmente de acuerdo con" Siento que estoy un socio en el negocio del cacao '”. Estos agricultores sienten que ahora son un actor valioso en una cadena de suministro rentable, ética y ecológicamente sostenible. Al escribir los objetivos de las partes interesadas de esta manera, cada voz de las partes interesadas se escucha y se mide, y les ayuda a ver cómo su participación en el ecosistema contribuye al valor que crea.

La única perspectiva que no necesita redefinirse es el proceso. Esto continúa incluyendo las actividades críticas que deben realizarse excepcionalmente bien para brindar valor a todas las partes interesadas y que permitan alcanzar los objetivos de triple resultado.

La perspectiva final y fundamental del nuevo BSC, como las dos primeras, debe ampliarse. Esta perspectiva, denominada de aprendizaje y crecimiento a facilitadores, refleja las diversas capacidades, en todos los participantes del ecosistema, necesarias para una implementación exitosa. Muchos de ellos deben crearse conjuntamente. Estas capacidades comunes incluyen la obtención y distribución de financiamiento externo, operar bajo una nueva estructura de gobierno, una comunicación amplia y franca entre todos los miembros y una responsabilidad compartida por la ejecución y los resultados de la estrategia.

Mapeo del ecosistema inclusivo

El mapa estratégico actualizado de múltiples partes interesadas es una herramienta poderosa para comunicar el proceso de creación de valor de un ecosistema. Como ejemplo específico, considere el mapa de estrategia en el Anexo 2, que fue creado para el proyecto Riau Cocoa de PT Guntunghasrat Makmur (GHS), parte del Grupo Sambu, el procesador integrado de coco más grande del mundo.

GHS quería utilizar el suelo de turba abundante pero ambientalmente sensible en sus propiedades de plantaciones de Indonesia para cultivar granos de coca. GHS tiene actualmente 50.000 agricultores ineficientes que cosechan y venden pequeñas cantidades de cocos a precios al contado a los comerciantes locales. El proyecto Riau Cocoa permitiría a los agricultores diversificarse en la producción de granos de coca, lo que les permitiría aumentar los ingresos en un 60-70% por hectárea y reducir su dependencia de un solo cultivo. Los agricultores también tendrían nuevas oportunidades laborales para trabajar en la plantación principal y / o en las instalaciones de poscosecha.

El compromiso de compra a largo plazo de GHS para los granos de coca brindaría seguridad financiera a los intermediarios locales para invertir en instalaciones poscosecha y servicios agrícolas, y también ayudaría a los agricultores a acceder a financiamiento para adquirir semillas, fertilizantes y tecnología. Capacitarlos en el uso de métodos agroforestales modernos haría que las propiedades existentes de turberas fueran más productivas y más sostenibles. La estrategia, aunque se basa en las relaciones existentes del negocio del coco, todavía requiere que GHS forje nuevas relaciones con (i) un gran distribuidor de chocolate para comprar la producción de cacao, (ii) el gobierno para validar el enfoque de conservación de turberas, y (iii) inversores de impacto para la financiación de proyectos. Los intereses de todas estas partes interesadas están representados en el mapa estratégico de Riau Cocoa.

El proyecto GHS es actualmente un trabajo en progreso, pero la compañía cree que la versión reimaginada del sistema BSC será un componente necesario para alinear a todas las partes interesadas para tener éxito en un nuevo ecosistema inclusivo. Tres décadas después de su introducción, la estructura intuitiva y robusta del BSC sigue siendo el marco dominante para la ejecución de la estrategia de una empresa y los sistemas de gestión por objetivos. Al evolucionar las perspectivas del Balanced Scorecard y del Mapa Estratégico para reflejar el rol ampliado de las empresas en la sociedad en la actualidad, creemos que el BSC ayudará a las empresas a enfocarse y cumplir con las expectativas expandidas de la sociedad para un crecimiento económico sostenible e inclusivo.

Robert S. Kaplan es investigador principal y profesor emérito de desarrollo de liderazgo Marvin Bower en la Harvard Business School. Sus artículos más recientes de HBR incluyen: " Crecimiento inclusivo: estrategias rentables para abordar la pobreza y la desigualdad " (con George Serafeim y Eduardo Tugendhat), " Cómo pagar la atención médica: el caso de los pagos combinados " (con Michael E. Porter), y “ Cómo resolver la crisis de costos en la atención médica ” (con Michael E. Porter).

David McMillan es Gerente Senior de la práctica de Gestión y Ejecución de Estrategias en Palladium, una firma de consultoría global que asesora a empresas, organizaciones sin fines de lucro y del sector público sobre el crecimiento inclusivo.