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¿Debería volver a contratar a un empleado que dejó su empresa?

Investigación sobre el empleado llamado “boomerang”.

Por John D. Arnold, Chad H. Van Iddekinge, Michael C. Campion, Talya N. Bauer y Michael A. Campion 

Contratación

Harvard Business Review

Resumen. En estos días, es común que las personas trabajen para muchos empleadores a lo largo de sus carreras. Cuando un empleado que dejó su empresa anteriormente intenta regresar, ¿cómo determina si debe volver a contratarlo o no? Las investigaciones muestran que volver a contratar a estos empleados "boomerang" puede traer algunos beneficios. Por ejemplo, el costo de capacitarlos tiende a ser menor y su desempeño laboral inmediato tiende a ser mejor que el de las nuevas contrataciones o las promociones internas. Pero si su organización prioriza el desempeño laboral a largo plazo o la reducción de la rotación, es mejor que contrate externamente o promueva desde adentro. Antes de tomar cualquier decisión, comprenda los objetivos y las prioridades de su empresa.

Un empleado estelar deja su empresa por otro trabajo. Tal vez fueron atraídos por un reclutador que les ofreció un salario atractivo y beneficios impresionantes, o tal vez solo querían probar algo nuevo. Pero meses, o incluso años, después, vuelven a llamar a tu puerta. Resulta que la hierba no era más verde del otro lado. ¿Los recontratas?

Históricamente, dejar una organización se consideraba desleal y volver a contratar a ex empleados se consideraba un tabú. Sin embargo, en una época en la que el empleado promedio trabajará para más de 12 empleadores diferentes durante su carrera y las empresas están lidiando con un mercado laboral ajustado y escasez de habilidades, muchas organizaciones están considerando a estos empleados "boomerang".

Hay algunos beneficios supuestos de volver a contratar a ex empleados. En primer lugar, debido a que se conoce a los empleados boomerang, algunas empresas los consideran menos riesgosos que los empleados por primera vez. Los bumeranes también conocen el trabajo y requieren menos capacitación y tiempo de incorporación. Además, debido a que saben en lo que se están metiendo, los bumeranes pueden estar más comprometidos esta vez y es menos probable que se vayan nuevamente. Quizás lo más importante es que pueden haber mejorado gracias a las experiencias que tuvieron durante su tiempo fuera y traerán de vuelta nuevos conocimientos, habilidades y madurez.

Muy poca investigación ha examinado esta estrategia de dotación de personal, por lo que nos propusimos ver si los empleados de Boomerang estaban cumpliendo con esas suposiciones. Nuestra investigaciónabordó dos preguntas principales: 1) ¿El desempeño laboral de los empleados boomerang mejora, permanece igual o declina al regresar a su antiguo empleador? y 2) ¿Cómo se comparan los niveles de desempeño y las tasas de rotación de los boomerangs con las opciones más tradicionales: empleados promovidos internamente y contrataciones externas por primera vez? Analizamos un gran conjunto de datos que consta de ocho años de datos de archivo sobre más de 30.000 empleados que inicialmente fueron contratados (contrataciones externas), promovidos (contrataciones internas) o recontratados (empleados boomerang) en puestos gerenciales en una gran organización minorista. Además de la información del historial laboral, como la antigüedad y los motivos de la salida, el conjunto de datos incluía las calificaciones anuales de la organización sobre el desempeño laboral de los gerentes, en función de sus competencias, responsabilidades laborales y logro de objetivos. Esto es lo que encontramos.

El desempeño de los empleados de Boomerang tiende a permanecer igual después de ser recontratados. Además, los empleados boomerang que dejan la organización por segunda vez tienden a hacerlo por razones similares a las de su primera partida. En otras palabras, el comportamiento boomerang de los empleados es bastante predecible en función del comportamiento que exhibieron durante su mandato inicial.

Tanto las contrataciones internas como externas mejoran más con el tiempo que las recontrataciones. Si bien los empleados de Boomerang se desempeñan de manera similar a los empleados internos y externos en el primer año, se les supera después de su primer año en el trabajo.

Los empleados de Boomerang tienen más probabilidades de rotar que los empleados internos y externos. Esto sugiere que si un empleado ha dejado una organización una vez, puede estar dispuesto a hacerlo de nuevo.

Teníamos curiosidad por saber si las razones por las que los empleados de Boomerang se marcharon en primer lugar podrían proporcionar más información sobre nuestros hallazgos. Por ejemplo, esta empresa minorista había vuelto a contratar a algunos empleados que se entregaron involuntariamente, tal vez como una forma de brindar una "segunda oportunidad". Por lo tanto, clasificamos las razones de la rotación inicial en función de si podrían ser un indicador positivo del desempeño laboral futuro (como continuar su educación), un indicador relativamente neutral (como razones personales) o un indicador negativo (como el despido). debido al bajo rendimiento).

Descubrimos que el rendimiento de los retornos era comparable entre los empleados boomerang que originalmente se habían ido por razones positivas o neutrales. Por el contrario, los empleados boomerang cuya rotación inicial se debió a razones relacionadas con el desempeño no lo hicieron tan bien como los empleados positivos o neutrales. Aunque esperábamos que hubiera una buena historia de “segunda oportunidad” aquí, descubrimos que el comportamiento era constante antes y después de la recontratación.

Entonces, ¿la contratación de empleados boomerang puede seguir siendo una buena inversión? Nuestros hallazgos respaldaron la idea de que es probable que el comportamiento futuro de los empleados boomerang sea consistente con su comportamiento pasado. Como tal, un bumerán es probablemente menos riesgoso que alguien desconocido porque las organizaciones pueden esperar que los bumeranes funcionen de manera similar a como lo hacían antes. Si ese nivel de desempeño es aceptable, entonces puede ser una buena contratación. Además, los empleados boomerang que se fueron por razones relativamente positivas o neutrales inicialmente superaron a los empleados internos y externos. Esto respalda la afirmación de que los bumeranes requieren menos incorporación y pueden contribuir más rápidamente que otros tipos de contratación. Por otro lado, los empleados de Boomerang no parecían regresar con niveles más altos de compromiso. De hecho,se entregaron a una tasa más alta que otros tipos de empleados, más del doble que las promociones internas.

Estos factores (tolerancia al riesgo, razones de rotación inicial, horizonte de tiempo para el desempeño y necesidad de estabilidad) son todos importantes para que las organizaciones los consideren al evaluar si volver a contratar o buscar en otra parte. La siguiente tabla resume las implicaciones de estas consideraciones basadas en los objetivos de una organización en el proceso de contratación. Por ejemplo, la previsibilidad del desempeño laboral puede ser más alta entre los empleados boomerang, algo más baja entre las promociones internas y más baja entre los empleados externos.

Aunque sería interesante saber cómo les va a los empleados que han sido despedidos cuando regresan (especialmente dados los despidos masivos resultantes de Covid-19), nuestros datos no incluyen despidos, y algunos de nuestros hallazgos pueden no aplicarse a ese grupo de empleados boomerang. Por ejemplo, no sabemos si los empleados que han sido despedidos y luego se vuelven a contratar entregarían más que otros tipos de contratación. Teniendo en cuenta lo que sabemos hasta ahora, en general, recomendamos volver a contratar a los buenos artistas que habían sido despedidos anteriormente.

La conclusión es que es probable que los empleados boomerang sean más o menos los mismos que antes, en lugar de mejores o peores, al volver a contratarlos. Por lo tanto, no se limite a creer en la publicidad. Primero, considere los objetivos de su organización, y si sus metas son la previsibilidad, el desempeño a corto plazo y menores costos de capacitación, los empleados boomerang pueden ser adecuados para usted.

John D. Arnold es profesor asistente en el Departamento de Administración de la Facultad de Negocios Sr. Robert J. Trulaske de la Universidad de Missouri.

Chad H. Van Iddekinge es profesor investigador de administración Henry B. Tippie en el Tippie College of Business de la Universidad de Iowa.

Michael C. Campion es profesor asistente en el Departamento de Administración de la Universidad de Texas Rio Grande Valley.

Talya N. Bauer es la profesora Cameron de administración en la Escuela de Negocios de la Universidad Estatal de Portland.

Michael A. Campion es el Profesor Distinguido de Administración Herman C. Krannert en la Escuela de Administración Krannert de la Universidad de Purdue.