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¿Qué tipo de fundador eres de una startup?

Por Steven Gray, Andrew Knight, y Markus Baer 

Gestión de personal

Harvard Business Review

Muchas empresas nuevas y prometedoras luchan por despegar porque sus fundadores no logran cultivar un sentido de propiedad colectiva, un sentimiento de que la idea de la empresa es "nuestra", y no solo del fundador, en sus equipos. Cuando los equipos se sienten dueños de una idea, son más colaborativos , asumen más riesgos y hacen más sacrificios personales para apoyar el objetivo compartido, y cuando hay una falta de propiedad, los miembros del equipo se desmotivan rápidamente y se vuelven improductivos. Entonces, ¿qué pueden hacer los fundadores para fomentar ese sentido tan importante de propiedad colectiva?

Para explorar esta pregunta, realizamos una serie de estudios con más de 500 fundadores de startups y miembros del equipo tanto de concursos de emprendimiento como de cursos de lanzamiento de startups de universidades. Recopilamos una gran cantidad de datos cuantitativos para medir el desempeño de estas empresas, incluidas encuestas y evaluaciones de inversores, y también realizamos entrevistas cualitativas con los fundadores y los miembros de su equipo. Según nuestra investigación, descubrimos que los fundadores tienden a adoptar uno de tres estilos, y el estilo que elijan puede tener un gran impacto en su éxito:

El delegador

El primer tipo de fundador busca activamente la opinión de su equipo no solo sobre cuestiones de ejecución, sino sobre toda su idea de empresa. Por ejemplo, un fundador que entrevistamos, Sam *, era el director de una startup de dispositivos médicos centrada en el desarrollo de una herramienta quirúrgica para trasplantes de riñón. En lugar de que sus compañeros de equipo implementaran su idea, con frecuencia les pedía que consideraran cómo se podría rediseñar la herramienta que ya había desarrollado. En respuesta, una persona sugirió un cambio de diseño para adaptar la herramienta a otros procedimientos quirúrgicos, lo que expandió tanto el mercado potencial de la empresa como su impacto social. Como lo expresó un miembro del equipo de Sam: “Aunque ha estado trabajando en esto durante dos años, no viene con una actitud de, ya sabes, 'Esta es mi idea, así que vas a trabajar en ella . Él todavía quiere toda nuestra informaciónque es realmente agradable ".

Involucrar proactivamente a su equipo en la configuración de la idea central es una forma efectiva de generar propiedad, pero solo hasta cierto punto. En nuestras entrevistas, descubrimos que si un fundador fomentaba demasiados comentarios, el equipo podía perder el enfoque y la motivación. Por ejemplo, Hallie, la fundadora de una startup de planificación de conciertos, pidió a los miembros de su equipo que buscaran todos y cada uno de los cambios en su idea, sin importar que ahora esté muy lejos de su plan original. Su equipo sugirió una serie de vías útiles, como el precio dinámico de las entradas y un programa de recompensas para el cliente. Pero a medida que el equipo exploró todas estas direcciones diferentes, Hallie se sintió menos apegada a la empresa. Como ella nos dijo, “La idea original era mi bebé, y luego realmente se transformó en una nueva dirección. Después del cambio, me involucré menos en la idea, y se mostró ”.

Además, estos fundadores a menudo no establecen límites claros en torno a lo que es y lo que no es objeto de debate, lo que genera conflictos cuando los miembros del equipo sugieren ideas que a los fundadores no les gustan. Por ejemplo, un miembro del equipo recordó cómo su fundadora afirmó tener una mente totalmente abierta, pero de hecho luchó para aceptar ciertas ideas nuevas: “Se podía ver que tenía una especie de factor de impacto y estaba tratando de defenderlo. Ella se aferraba a su idea. Después de eso, simplemente no valió la pena para ninguno de nosotros agitarlo más o poner el esfuerzo. Solo había una inquietud que nunca desapareció ". El equipo terminó disolviéndose antes incluso de haber terminado su prototipo.

Involucrar a su equipo delegando decisiones importantes es una excelente manera de cultivar un sentido de propiedad, pero sin límites claros, corre el riesgo de perder tanto su propio interés en la empresa como el apoyo de su equipo.

El dictador

El segundo tipo de fundador es mucho más territorial con sus ideas. En algunos casos, este enfoque puede impulsar la propiedad colectiva, ya que una dirección clara puede reducir la ambigüedad, minimizar los conflictos potenciales y garantizar que las personas se concentren en los mismos objetivos. Como reflexionó un miembro del equipo cuando habló de su experiencia con un fundador dictatorial, “Ella compartió con nosotros su conexión personal con la idea. Después de eso, supimos a dónde quería llegar con eso, así que realmente no intentamos cambiarlo. Nos ayudó a comprender la estrategia y dónde encajaba el producto. Tener algo tangible ayudó a que todos se entusiasmaran ". Un estilo de liderazgo dictatorial y apasionado puede, en algunos casos, aumentar la propiedad colectiva, porque la claridad sobre quién tiene el control puede ayudar a que las cosas funcionen mejor.

Por supuesto, este estilo también limita las oportunidades para que los nuevos miembros del equipo influyan en la dirección de la empresa, lo que dificulta mantenerse comprometido e invertido. Por ejemplo, en los intercambios iniciales de un fundador con su equipo, dejó en claro que su idea era fija y no estaba abierta a ningún cambio de diseño. Como resultado, su equipo no pudo compartir sus perspectivas únicas, que encontraron extremadamente desmotivador. Como relató un miembro del equipo: “Cuando me uní al equipo, estaba realmente emocionado. Pero ahora parece que realmente no quiere que contribuya tanto. Hemos sido más como asesores que como miembros del equipo, un poco atrapados en el asiento trasero ". Un enfoque dictatorial puede reducir el conflicto y la ambigüedad en torno a la dirección, pero la falta de oportunidades de participación puede alienar a su equipo y erosionar su sentido de propiedad colectiva.

El designador

El último tipo de fundador que observamos logró un delicado equilibrio entre los dos enfoques descritos anteriormente. Estos fundadores flexibles designaron claramente qué partes de su idea original estaban "fuera de los límites" y qué partes estaban abiertas a la discusión. Como describió un miembro del equipo: “Nos dijo que había dos cosas fundamentales [sobre la idea de la empresa] que no estaba dispuesto a renunciar y que esos elementos fundamentales permanecerían en su lugar. Pero también dijo que [para] otras cosas, como el mercado objetivo, quería la opinión del equipo ".

Este enfoque combinado captura los beneficios de los otros dos estilos y minimiza sus inconvenientes. Al pedir ayuda en algunas áreas y articular límites claros en otras, estos fundadores pueden reforzar el compromiso mientras evitan que sus equipos tomen la iniciativa en una dirección no deseada. Por ejemplo, Alex trabajaba para un fundador que había especificado que no estaba buscando nuevas ideas para funciones, pero estaba muy interesado en explorar nuevos mercados u otros cambios del lado comercial: "Sabíamos que la tecnología central estaba lista", explicó Alex. , "Y que nuestros esfuerzos se dedicarán a desarrollar el modelo de negocio para esa tecnología".

Parte de lo que hace que este enfoque mixto sea tan efectivo es que no se trata solo de designar lo que no está en debate, se trata de indicar explícitamente dónde les gustaría a los fundadores que contribuyan los miembros de su equipo. Al reflexionar sobre su experiencia, un fundador dijo: "Creo que permitir que [mi equipo] ayude a la empresa a girar y hacer que sus ideas no solo se escuchen, sino que se actúen en consecuencia, así es como han desarrollado un sentido de propiedad". No es fácil de lograr, pero los fundadores que adoptaron una combinación de estos estilos de liderazgo aparentemente incompatibles fueron los más exitosos en la construcción de propiedad colectiva en sus equipos.

Conclusiones para los fundadores

Entonces, ¿qué significa esto para los fundadores de startups? En última instancia, hay un momento y un lugar tanto para la delegación como para la dictadura; lo importante es establecer límites claros entre los dos. Basándonos en nuestra investigación, sugerimos un plan simple de tres pasos para los fundadores que buscan ayudar a su gente a fomentar un fuerte sentido de propiedad colectiva:

1.  Empiece por catalogar los diversos elementos de su idea de negocio, como la tecnología central, el mercado objetivo, el diseño de productos / servicios, las proyecciones financieras y la estrategia de adquisición de clientes.
2. Para cada uno de estos elementos, determine por sí mismo si son fijos o están abiertos al cambio.
3. Comunique de forma clara (y coherente) estas distinciones a su equipo.

Es natural que haya partes de su idea que se sientan sagradas y otras partes en las que estará feliz de recibir comentarios. Para mantener a su equipo comprometido y su negocio encaminado, lo más importante es que usted designe claramente cuál es cuál.

* Los nombres se han cambiado para proteger la privacidad.

Steven Gray es profesor asistente de administración en la Universidad de Texas en Austin. Su investigación se centra en la formación de equipos de startups.

Andrew Knight es profesor de comportamiento organizacional en la Universidad de Washington en St. Louis. Anteriormente, fue vicepresidente de ciencia aplicada en Pascal Metrics Inc., donde dirigió la investigación y el desarrollo de productos.

Markus Baer es profesor de comportamiento organizacional en la Olin Business School, Washington University en St. Louis. Antes de obtener su doctorado, trabajó en la industria automotriz alemana y fue miembro del equipo fundador de una empresa de nueva creación afiliada a una universidad. Su experiencia radica en las áreas de creatividad e innovación.