Doxa 1013

Los líderes deben aprovechar los 3 tipos de conocimiento de Aristóteles

Por Roger L. Martin, Richard Straub y Julia Kirby

Liderazgo

Harvard Business Review

Si está trabajando para mejorar su capacidad de liderazgo, ¿qué debería intentar desarrollar exactamente? La experiencia de la pandemia de 2020 ofrece una lección poderosa: una habilidad fundamental que un líder debe aportar es la capacidad de determinar qué tipo de pensamiento se requiere para abordar un desafío determinado. Traiga el tipo de pensamiento equivocado a un problema y se quedará analizando infructuosamente datos científicos cuando lo que se necesita desesperadamente es un juicio basado en valores. O, igualmente malo, confiará en sus instintos en un asunto en el que un análisis de datos sencillo expondría cuán fuera de base es su comprensión.

Errores como este ocurren todo el tiempo, porque diferentes tipos de esfuerzo humano requieren diferentes tipos de conocimiento. Esta no es una afirmación novedosa propia, es solo lo que Aristóteles explicó hace más de 2.000 años. Describió los distintos tipos de conocimientos necesarios para resolver problemas en tres ámbitos. Techne era conocimiento artesanal: aprender a usar herramientas y métodos para crear algo. La episteme era el conocimiento científico: descubrir las leyes de la naturaleza y otros hechos inviolables que, por muy poco entendidos que estén en este momento, “no pueden ser otros de lo que son”. Phronesisera similar al juicio ético: la toma de perspectiva y la sabiduría necesarias para tomar decisiones cuando están en juego valores en competencia, cuando la respuesta no es absoluta, son posibles múltiples opciones y las cosas pueden ser diferentes de lo que son. Si es un agricultor que diseña un sistema de riego o un ingeniero de software que implementa un proceso ágil, está en el ámbito de la tecnología. Si eres un astrónomo y te preguntas por qué las galaxias giran de la forma en que lo hacen, estás en el reino epistémico. Si eres un legislador que decide cómo asignar fondos limitados, estás en el reino de la phronesis.

La razón por la que Aristóteles se molestó en delinear estos tres tipos de conocimiento es que requieren diferentes estilos de pensamiento: las personas que trabajan duro en cada uno de estos reinos tienden a adoptar hábitos mentales que les sirven bien y los distinguen de los demás. El punto de Aristóteles era que, si tienes un problema fréético que resolver, no envíes a un pensador epistémico.

Pero imagina que eres el líder de una gran empresa que tiene desafíos que surgen regularmente en estos tres ámbitos. Hay muchos problemas tecnológicos a medida que trabaja para adoptar métodos y herramientas eficaces en sus operaciones. También tienes desafíos epistémicos; Todo lo que aborde como un problema de optimización (como su combinación de marketing o su programación de fabricación) supone que hay una respuesta absolutamente correcta. Y firmemente en el ámbito de la phronesis estaría cualquier cosa que usted etiquete como un asunto “estratégico”: decisiones sobre fusiones y lanzamientos de nuevos productos, por ejemplo, que involucren compensaciones y reconozcan que el futuro tiene varias posibilidades. Como líder que preside una organización tan multifacética, una gran parte de su trabajo es asegurarse de que se organice el tipo de pensamiento correcto para tomar esos diferentes tipos de decisiones.

Eso es tanto más cierto para los mayores desafíos de liderazgo en el mundo moderno, aquellos que tienen un alcance tan amplio y son tan complejos que todos estos tipos de pensamiento son requeridos por un problema, en una faceta u otra. Piense, por ejemplo, en una corporación que enfrenta una crisis de liquidez. Sus líderes necesitan reunir experiencia epistémica para descubrir la resolución óptima de convenios de préstamos, restricciones de emisión e instrumentos financieros complejos, y el juicio frético de dónde los recortes a corto plazo causarán menos daño a largo plazo.

Esto nos lleva a la pandemia global Covid-19 y los desafíos que ha presentado a los líderes en todos los niveles: en agencias globales, gobiernos nacionales y locales y empresas grandes y pequeñas. Sin duda, casi todo el mundo fue sorprendido por esta catástrofe y los primeros pasos en falso fueron inevitables, en particular dada la desinformación al principio. Aún así, han pasado 10 meses desde el paciente cero. ¿Cómo es posible que la devastación continúe tan desenfrenada y haya pasado, sin control, de una enfermedad mortal a un desastre económico?

Nuestro diagnóstico, no como expertos médicos sino como estudiantes de liderazgo, es que muchos líderes tropezaron en el paso fundamental de determinar la naturaleza del desafío que enfrentaron e identificar los diferentes tipos de pensamiento que debían aplicarse en diferentes puntos.

En las primeras semanas de 2020, Covid-19 se presentó como un problema científico, firmemente en el ámbito epistémico. Inmediatamente planteó el tipo de preguntas a las que se pueden encontrar respuestas absolutamente correctas, con suficientes datos y capacidad de procesamiento: ¿Qué tipo de virus es? ¿De dónde vino? ¿Cómo ocurre la transmisión? ¿Cuáles son las características de las personas más afectadas? ¿Qué terapias ayudan más? Y ese encuadre inmediato del problema hizo que los líderes, y las personas a las que influyen, pusieran un peso enorme en la guía de los pensadores epistémicos: es decir, los científicos. (Si una frase debe pasar a la historia como el mantra de 2020, es "sigue la ciencia").

En el Reino Unido, por ejemplo, esto se tradujo en tomar decisiones basadas en un modelo elaborado por investigadores del Imperial College. El modelo utilizó datos recopilados hasta la fecha para predecir cómo se propagaría el virus en las próximas semanas (desafortunadamente, bastante inexacto). En las frecuentes reuniones del Grupo Asesor Científico para Emergencias había un funcionario del gobierno presente y, desde el principio, trató de inyectar algunas consideraciones prácticas y políticas en las deliberaciones. Lo pusieron rápidamente en su lugar: solo estaba allí para observar. De hecho, los miembros expresaron su conmoción de que alguien del mundo de la elaboración de políticas intente influir en "lo que se supone que es un proceso científico imparcial".

Pero la realidad era que, si bien el descubrimiento científico era un componente absolutamente necesario de la respuesta, no era suficiente, porque lo que estaba sucediendo al mismo tiempo era una escalada de la situación como crisis social. Muy rápidamente, surgieron la necesidad de pensar con rigor sobre las compensaciones, el tipo de deliberación política que considera múltiples dimensiones y está informada por diferentes perspectivas (el pensamiento fréético de Aristóteles). Las sociedades y las organizaciones necesitaban desesperadamente procesos confiables para llegar a equilibrios aceptables entre factores del bienestar humano demasiado diferentes para conectarlos a ecuaciones claras. La respuesta a la pandemia no fue, como resultó, un desafío de obtener datos y reducir los números, pero como se había formulado con tanta firmeza al principio, permaneció (y permanece) centrado en ese ámbito. Como resultado,

Cual era la alternativa? ¿Qué debería hacer un gran líder en una crisis así? Creemos que el enfoque correcto con la pandemia de Covid-19 habría sido aprovechar todo el conocimiento epistémico relevante de epidemiólogos, virólogos, patólogos, farmacólogos y más, pero asegurarse de que el alcance del problema se entendiera como más amplio que su enfoque. La tendencia del hábito mental epistémico es adentrarse en los focos de la ciencia donde es posible llegar a respuestas absolutas que no pueden ser de otra manera. El enfoque correcto habría sido incluir esas contribuciones en lo que se entendió desde el principio como un sistema complejo y extenso de un desafío que también requeriría un pensamiento holístico y decisiones de equilibrio de valores.

Admitimos que estamos pintando con un pincel amplio aquí, sin duda, algunos líderes equilibraron las prioridades en competencia y manejaron las calamidades de 2020 de manera más efectiva que otros. Nuestro objetivo aquí no es señalar con el dedo, sino simplemente utilizar el ejemplo extremadamente destacado de Covid-19 para subrayar una responsabilidad fundamental pero poco apreciada del liderazgo.

Parte de su trabajo como líder es enmarcar los problemas que desea que las personas apliquen sus energías para resolverlos. Ese encuadre comienza con la comprensión de la naturaleza de un problema y la comunicación de la forma en que debe abordarse. Pedir a todos que expresen sus opiniones sobre un problema que en realidad es una cuestión de análisis de datos es una receta para el desastre. E insistir en "seguir la ciencia" cuando la ciencia no puede llevarlo lo suficientemente lejos es una forma de paralizar y frustrar a la gente sin medida.

Esta capacidad para evaluar una situación y los tipos de conocimiento que requiere es una habilidad que puede desarrollar con la práctica deliberada, pero el primer paso esencial es simplemente apreciar que existen esos diferentes tipos de conocimiento y que es su responsabilidad reconocer cuál. se llaman para cuando. A pesar de los esfuerzos de Aristóteles, la mayoría de los líderes no han pensado mucho en los dominios del conocimiento y los problemas que pueden resolver. Espere que eso cambie a medida que las empresas y las sociedades asuman desafíos cada vez más complejos y de gran escala, y los líderes son cada vez más juzgados por la forma de pensar que los involucra.

Roger L. Martin es exdecano de la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto y asesor estratégico de directores ejecutivos. Es autor de  When More is Not Better: Overcoming America's Obsession with Economic Efficiency  (Harvard Business Review Press, 2020) y coautor de  Playing to Win: How Strategy Really Works  (Harvard Business Review Press, 2013).

Richard Straub es fundador y presidente de Peter Drucker Society Europe y del Global Peter Drucker Forum, que celebró su décimo aniversario en 2018. También es director asociado de EFMD, una red líder de escuelas de negocios y corporaciones con la misión de mejorar la calidad y eficacia de la educación y el desarrollo en gestión. Se retiró de IBM en 2005 después de una carrera de 32 años abarcando puestos que incluyen el de Director General Adjunto para PC Europa y Director de Aprendizaje Global.

Julia Kirby es editora senior de Harvard University Press y colaboradora desde hace mucho tiempo de las páginas de HBR. Su libro más reciente (mayo de 2016) es Only Humans Need Apply: Winners and Losers in the Age of Smart Machines, con Tom Davenport. Síguela en Twitter @JuliaKirby.