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A los graduados de universidades de élite se les paga más. ¿Funcionan mejor?

Por Vasyl Taras , Grishma Shah , Marjaana Gunkel y Ernesto Tavoletti

contratación

Harvard Business Review

Un gerente de recursos humanos ocupado está revisando montones de solicitudes para un puesto que acaba de abrirse en la empresa. El gerente de recursos humanos sabe que una serie de factores determinan el desempeño de los empleados: experiencia previa, capacitación, habilidades interpersonales, personalidad, coeficiente intelectual, inteligencia emocional y ética laboral. Pero después de revisar cientos de currículums, como hacen muchos gerentes de recursos humanos, los detalles de cada solicitante se difuminan. Entonces, el gerente de recursos humanos hace lo que hacen muchos empleadores: selecciona de manera predeterminada a las contrataciones en función del prestigio y el rango de la universidad de la que provienen los graduados.

Presumiblemente, las mejores universidades atraen a mejores estudiantes y brindan una mejor capacitación, por lo que tiene sentido usar el rango universitario como un predictor del desempeño de los empleados. Después de todo, esta es la razón por la que los empleadores ofrecen salarios iniciales más altos a los empleados seleccionados de escuelas prestigiosas. ¿Pero es una buena estrategia de contratación? ¿Los rankings universitarios predicen el desempeño laboral? Nuestra investigación sugiere que sí, pero solo hasta cierto punto.

Por qué los graduados universitarios de primer nivel se desempeñan (nominalmente) mejor que sus compañeros

En un estudio reciente , probamos la relación entre el rango universitario y el desempeño de los graduados. Hicimos un seguimiento del desempeño de 28,339 estudiantes de 294 universidades en 79 países. Los estudiantes provenían de 294 universidades que se ubicaron entre las 10 mejores y aproximadamente las 20,000 en el ranking mundial de universidades de Webometrics que clasifica a más de 30,000 universidades en todo el mundo. Observamos el desempeño de los estudiantes durante dos meses mientras trabajaban en equipos virtuales globales en proyectos de consultoría empresarial de la vida real para varios clientes corporativos. Es importante destacar que capturamos no solo la calidad del resultado, sino también una amplia gama de competencias duras y blandas, incluida la cooperación con los miembros del equipo, liderazgo, dominio del idioma, habilidades técnicas, inteligencia emocional, creatividad y más.

Nuestros resultados ofrecen algo de consuelo a los reclutadores tradicionales. Después de controlar por edad, género y año de estudio, encontramos que los graduados de universidades de mayor rango se desempeñaron mejor, pero solo nominalmente y solo en algunas dimensiones de desempeño. Específicamente, el desempeño general mejoró solo un 1.9% por cada 1,000 posiciones en las clasificaciones universitarias globales de Webometrics. Al comparar el desempeño de los candidatos cuyas universidades están más separadas (un graduado de una de las mejores universidades frente a una universidad de "promedio global"), la diferencia de desempeño aumenta al 19%.

La diferencia del 19% en el desempeño entre la parte superior y el promedio parece significativa, pero tenga en cuenta que esto es para graduados de universidades que están a 10,000 posiciones de ranking universitario aparte. En una organización determinada, es probable que los candidatos se seleccionen dentro de un grupo mucho más reducido, tal vez de universidades cuyas clasificaciones difieren en un par de cientos de posiciones. En este caso más realista, la diferencia prevista en el rendimiento estaría más cerca del 1%.

Encontramos varias razones por las que los graduados de las mejores universidades se desempeñaron algo mejor que los de las escuelas de menor rango. La primera fue la selección: las universidades de mayor rango por lo general pueden elegir entre un grupo más grande de solicitantes, lo que conduce a una competencia más pronunciada y una mayor calidad de la clase entrante. Corroborando la hipótesis de la selectividad, nuestros datos demostraron que los estudiantes de universidades de mayor rango de hecho obtienen mejores puntajes en las pruebas de capacidad cognitiva general, tienen más experiencia internacional, mejor dominio del inglés y mayor inteligencia cultural. Sin embargo, la selección competitiva sugiere que estas competencias pueden haber sido adquiridas antes en su educación y, por lo tanto, no es el resultado de sus estudios universitarios.

En segundo lugar, las universidades de mayor rango deberían ofrecer una mejor formación. Las mejores universidades emplean mejores instructores, ofrecen acceso a instalaciones mejor equipadas, atraen mejores oradores e invitados al campus, lo que a su vez, debería conducir a una mejor capacitación y rendimiento posterior. De hecho, nuestros datos sugieren que los estudiantes de universidades de mayor rango obtienen calificaciones más altas en competencias que podrían atribuirse a una mejor capacitación, como habilidades superiores de redacción técnica y comercial, tienen más conocimientos en temas relacionados con el proyecto empresarial y obtienen calificaciones más altas en liderazgo de equipo. y coordinación.

Finalmente, si bien podría esperarse que las instituciones de mayor rango proporcionen un entorno académico más estimulante, no documentamos que esto tuviera un efecto en el desempeño laboral de los graduados. De hecho, la educación no es solo conferencias y seminarios. Tener profesores notables, trabajadores y con estatus de celebridad, además de estar rodeado de compañeros inteligentes, altamente motivados y orientados al logro, afecta positivamente la autoeficacia, la motivación, el esfuerzo y la ética laboral. Sin embargo, nuestro estudio no reveló diferencias en estos atributos relacionados con el rendimiento. Según nuestros datos, el entorno institucional no pareció desempeñar ningún papel en la mejora del desempeño. Los graduados de universidades de menor rango mostraron un nivel igual de motivación y ética laboral, por lo que esto podría verse más afectado por la personalidad y otros factores individuales.

Las desventajas del pedigrí académico superior

A pesar de su desempeño general ligeramente mejor, la contratación de graduados de instituciones de mayor rango podría tener una desventaja. Nuestros datos sugieren que los estudiantes de universidades de mayor rango podrían dañar la dinámica del equipo, a veces sin darse cuenta. Encontramos que los graduados de universidades de mayor rango tienden a concentrarse excesivamente en las tareas instrumentales, a menudo a costa de no prestar suficiente atención a las relaciones interpersonales. En algunos casos, los graduados de las mejores universidades tienden a ser menos amigables, son más propensos a los conflictos y es menos probable que se identifiquen con su equipo.

Numerosos estudios han demostrado que las relaciones interpersonales en el trabajo juegan un papel fundamental en la motivación de los empleados, la satisfacción laboral y, en última instancia, el desempeño y el éxito profesional. Dado que las buenas relaciones interpersonales son fundamentales para el éxito de la organización, la falta de colegialidad y la propensión al conflicto podría presentar efectos adversos no solo en el desempeño personal, sino también en la eficacia del equipo y del grupo de trabajo, lo que posiblemente conduzca a una pérdida neta general.

En particular, los graduados de universidades de alto rango tienden a compartir una identidad común y podrían verse a sí mismos como diferentes de los miembros de su equipo de una universidad de rango inferior, y esta categorización social puede llevar a nosotros contra ellos.dinámica. Como resultado, los graduados de las mejores universidades podrían ser percibidos por sus compañeros de trabajo con pedigrí académicos menos impresionantes como arrogantes y snob, y por eso no agradaban a sus compañeros. Nuestros datos no confirmaron que este fuera el caso. De hecho, los estudiantes de universidades más prestigiosas tendían a ser más modestos en sus autoevaluaciones que algunos de sus compañeros de instituciones de menor rango. Sin embargo, encontramos que, si bien los estudiantes de universidades de mayor rango generaban más conflictos, participaban en menos conversaciones no instrumentales y mostraban menos compromiso e identificación con el equipo.

Entonces, ¿a quién debería contratar?

Si bien los candidatos a puestos de trabajo de universidades más prestigiosas pueden superar ligeramente a sus pares, los datos de Payscale y el Departamento de Educación de EE. UU. Muestran que estos graduados también son más costosos de contratar. Por ejemplo, el salario promedio de los graduados de las 10 mejores universidades ($ 72,160) en los Estados Unidos es un 47% más alto que el de aquellos con títulos de las diez universidades dentro del sistema escolar de City University New York (CUNY) ($ 48,960), muchos de los cuales se ubican entre los 100 primeros. En la marca de los 6 años, esa brecha aumenta al 108 por ciento.

¿Vale la pena la inversión por el costo adicional? Para responder a esta pregunta, los empleadores deben considerar cuidadosamente el valor del aumento en el desempeño de la empresa. Para algunas empresas, la diferencia entre un hipotético graduado de una universidad "promedio" y una universidad "superior" puede valer la pena el pago adicional. Sin embargo, para otros, el costo adicional puede no resultar en un retorno positivo de la inversión y, por lo tanto, puede no estar justificado. Con todo, nuestros resultados sugieren que la contratación de graduados de universidades de mayor rango conduciría a una mejora nominal en el desempeño. Sin embargo, el rango universitario por sí solo es un mal predictor del desempeño laboral individual. Los empleadores pueden obtener un trato mucho mejor si contratan a los estudiantes "adecuados" de instituciones de menor rango que "cualquiera" de instituciones de mayor rango.

Teniendo en cuenta la creciente brecha entre las habilidades adquiridas en la universidad y la preparación para el trabajo, cualquier ventaja de desempeño modesta derivada del rango universitario también podría mitigarse con la capacitación en el trabajo. Dado que los empleadores ya invierten importantes recursos en la formación de los nuevos empleados, dicha formación puede ser un determinante del rendimiento mucho mejor que el rango de la universidad de la que proviene el empleado.

En gran medida, la respuesta también dependería de las demandas laborales específicas. ¿El trabajo requiere un desempeño superior de una universidad de mayor rango donde incluso una mejora del 2% en el desempeño es de importancia crítica y compensa cualquier diferencia salarial? ¿O pueden cumplir los criterios de desempeño los graduados de universidades de menor rango? Para tomar la decisión más estratégica, un gerente de recursos humanos debe saber la respuesta a esta pregunta antes de ver el historial universitario de un solicitante.

Los colaboradores de este artículo incluyen: Alexander Assouad, profesor asistente de IB y Estrategia en la Universidad de Belmont; Alfredo Jiménez, profesor asociado de KEDGE Business School; Justin Kraemer, profesor de la Universidad Mae Fah Luang; Anna Svirina, decana de la Escuela de Ingeniería Económica y Empresarial de la Universidad Técnica Nacional de Investigación de Kazán; Weng Si (Clara) Lei, coordinadora del programa de Gestión de Eventos Turísticos y Profesora Asistente en el Instituto de Estudios Turísticos de Macao.

Vasyl Taras es profesor asociado y director del programa de Maestría o Ciencias en Negocios Internacionales de la Universidad de Carolina del Norte, Greensboro, EE. UU. Es editor asociado del Journal of International Management y del International Journal of Cross-Cultural Management, y fundador de X-Culture, una competencia empresarial internacional.

Grishma Shah es directora de estudios empresariales globales y profesora asociada de gestión en Manhattan College, EE. UU. Sus intereses de investigación incluyen la globalización y el cambio cultural, los mercados emergentes y la gestión intercultural.

Marjaana Gunkel es profesora de Organización y Gestión de Recursos Humanos en la Universidad Libre de Bozen-Bolzano, Italia. Sus intereses de investigación se encuentran en las áreas de gestión de la investigación humana internacional y comportamiento organizacional internacional.

Ernesto Tavoletti es profesor asociado de gestión empresarial, marketing internacional y estrategia empresarial internacional en la Universidad de Macerata, Italia. Sus intereses de investigación se centran en la gestión de la innovación y los negocios internacionales.