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5 maneras en que las organizaciones pueden aprovechar al máximo un coach ejecutivo

Por John Behr

Coaching

Harvard Business Review

Los beneficios del coaching ejecutivo están bien documentados, al igual que las trampas. Una vez que haya contratado a un entrenador para que trabaje con los miembros de su equipo senior, ¿qué puede hacer para ayudar a las personas a aprovechar al máximo la experiencia? Por supuesto, el éxito del compromiso depende en gran medida de la habilidad del entrenador y la voluntad del ejecutivo para aprender y crecer. Pero el patrocinador (ya sea un director ejecutivo, un líder de recursos humanos u otro ejecutivo senior), también juega un papel vital.

Como coach ejecutivo con más de 25 años de experiencia, aquí hay cinco formas que he encontrado para que una organización prepare tanto al coach como al cliente para el éxito:

1. Proporcionar acceso

Si bien los entrenadores a veces se ven obligados a arreglárselas con un acceso limitado a la organización (por ejemplo, cuando un compromiso requiere un alto grado de discreción y las sesiones se llevan a cabo fuera del sitio, o para el caso, durante una pandemia), tiende a tener una experiencia más inmersiva. para producir los mejores resultados. Ya sea que este acceso sea a través de una entrevista formal de 360 ​​° o una serie de reuniones más ad hoc, lo mejor para todos es proporcionar al entrenador el mayor acceso posible.

Cuanto mejor comprenda un entrenador la organización, su historia, valores, modelos de liderazgo y desafíos actuales, más efectivos serán sus comentarios. Esto es especialmente importante cuando el coaching se centra en desarrollar capacidades de liderazgo, habilidades de comunicación, colaboración y autoconciencia. Una ventana a las conversaciones del cliente con los compañeros de trabajo permite a los entrenadores ver de primera mano cómo el ejecutivo se relaciona y es percibido por los diferentes grupos, lo que les permite apoyar mejor al ejecutivo y a la organización.

Específicamente, un mayor acceso a la organización ayuda tanto al coach como a su cliente de diferentes formas:

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Si el coaching se centra en las relaciones de un ejecutivo con sus compañeros, es posible que el patrocinador no tenga toda la información básica necesaria para comprender y mejorar esas relaciones. Al hablar con los compañeros de mis clientes, a veces descubro que un compañero de trabajo que tanto el coachee como el patrocinador ven como un aliado es en realidad menos comprensivo de lo que parecen, y simplemente está haciendo un buen trabajo al ocultar opiniones negativas. Solo al entrevistar a todas las partes relevantes, el entrenador puede leer lo que está sucediendo realmente.

Construye alianzas

Si el trabajo del coach incluye ayudar al ejecutivo a desarrollar alianzas dentro de la organización, reunirse con algunos de estos socios potenciales le permitirá al coach ayudar de manera más efectiva al cliente a construir esas relaciones.

Clarificar la comunicación

A veces, el comportamiento problemático de los coachees es el resultado de una mala interpretación de sus compañeros, superiores o subordinados directos. Cuando los entrenadores se han reunido con las personas en cuestión, pueden ayudar a aclarar cualquier error de comunicación y brindar consejos específicos.

2. Reforzar la credibilidad

Ha contratado a un entrenador porque cree en sus habilidades e integridad. Aunque, en última instancia, depende del entrenador ganarse la confianza de la organización, puede dejar en claro a través de sus palabras y acciones que lo está tratando como un verdadero socio durante el transcurso del compromiso.

Por ejemplo, cuando presente al entrenador, no solo haga una referencia pro forma o un anuncio genérico, diga algo específico y positivo sobre el entrenador para ilustrar su confianza.

3. Establezca expectativas claras

No importa lo bueno que sea el entrenador, establecer expectativas claras es clave. Aprendí esto de la manera más difícil al principio de mi carrera como entrenador. Después de que una directora ejecutiva me trajera para entrenar a varios de sus subordinados directos en el equipo ejecutivo, comenzó a ampliar el alcance de mi trabajo para incluir el avance de sus planes dentro de la organización, lo que involuntariamente me alineó con una facción.

Llegó a un punto crítico cuando hice una presentación importante en nombre del CEO, donde compartí una propuesta que aún no había sido aprobada por el equipo ejecutivo. El equipo se sorprendió al ver cómo mi función se había transformado aparentemente de la noche a la mañana de entrenador a consejero ejecutivo clave, y algunos miembros del equipo se sintieron traicionados, como si yo hubiera elegido un bando. Esto afectó seriamente la confianza del equipo ejecutivo en mí, y esa confianza fue difícil de reconstruir.

En retrospectiva, debería haberme quedado en mi carril como entrenador o, con el apoyo del CEO, tomarme más tiempo para socializar mi rol ampliado. Los coaches suelen estar bien posicionados para desempeñar un papel de asesoramiento al plantear preguntas, señalar factores adicionales a considerar, señalar si las acciones propuestas están alineadas con los objetivos corporativos y ayudarlos a ver las mentalidades fijas que podrían estar limitando su efectividad. Pero si se toma la decisión de que el coach vaya más allá de su alcance inicial de trabajo, es esencial que este rol ampliado se defina cuidadosamente y se comunique a las partes interesadas de una manera que no comprometa las relaciones de coaching actuales o futuras.

4. Evite que las partes interesadas se entrometan

Si los entrenadores están evaluando a los entrenadores para determinar las mejores oportunidades para su desarrollo, algunas partes interesadas pueden intentar influir en el proceso de manera inapropiada. Por ejemplo, si otro ejecutivo está compitiendo con el coachee para liderar una iniciativa, él o ella puede intentar convencer al coach de que el coachee carece de las habilidades relevantes, con el fin de ganar una posición más fuerte.

Si bien navegar por este tipo de interacciones es parte del trabajo de un entrenador, los patrocinadores pueden ayudar estableciendo límites claros y pidiendo a los ejecutivos que no interfieran ni intenten manipular las evaluaciones de los entrenadores.

5. Evite las luchas de poder

Aunque las relaciones estrechas entre los entrenadores y sus clientes son lo mejor para todos, debe tener cuidado al navegar por las dinámicas de poder que pueden surgir entre las diferentes partes interesadas internas.

Por ejemplo, en una conversación con un coachee u otro ejecutivo, puedo mencionar hablar con el CEO como una forma abreviada de indicar que estoy al día. Pero trato de hacer esto lo menos posible para evitar que me vean haciendo alarde de mis conexiones. El entrenador es fundamentalmente un socio externo, por supuesto, pero a veces trato de adelantarme a las preocupaciones con una simple declaración como, “No me hago ilusiones con respecto a mi poder en esta sala. Simplemente estoy aquí para hacer preguntas, hacer observaciones y apoyar su desarrollo ".

Si bien depende principalmente del entrenador actuar con cuidado aquí, también ayuda si el patrocinador puede evitar crear la percepción de que el entrenador tiene un estatus especial. Sí, presentar al entrenador como un socio confiable es importante, pero también es importante evitar promocionar en exceso al entrenador de una manera que haga que las personas se sientan amenazadas.

Ningún ejecutivo opera en el vacío, por lo que sus entrenadores tampoco deberían hacerlo. Aunque requerirá un poco de trabajo adicional, proporcionar una base sólida para los compromisos de coaching vale la pena para todos los involucrados.

Debo señalar para terminar que la pandemia solo ha aumentado la necesidad de un entrenamiento calificado. La perspectiva externa de un coach ejecutivo experimentado puede ser realmente útil en el clima actual, ya que muchas empresas están reestructurando sus planes a largo plazo. El coaching, y las estructuras de apoyo que hacen que el coaching sea efectivo, es más importante ahora que nunca.

John Behr es un coach ejecutivo que ha trabajado con compañías Fortune 500 en los EE. UU. Y compañías en Europa, India, China, Japón y el sudeste asiático. Ha completado más de 3.000 evaluaciones ejecutivas de nuevas contrataciones y candidatos para promoción. Encuéntrelo en  www.johnbehrgroup.com.