3 cosas que te equivocas sobre el cambio organizacional
Por Nadya Zhexembayeva
Gestión del cambio
Harvard Business Review
Durante los últimos años, hemos estado realizando una encuesta de cambio regular con nuestros clientes. En 2018, de más de 2,000 gerentes que participaron, el 47% informó que para sobrevivir, necesitaban reinventar sus negocios cada tres años o menos. Los datos de 2020 todavía están llegando, pero los primeros 500 encuestados muestran que el número ha aumentado al 58%.
No debería sorprendernos, dadas las profundas interconexiones que conlleva la participación en una economía global. El Informe de Riesgo Global 2019 del Foro Económico Mundial ha trazado 30 riesgos críticos en cinco categorías: económica, ambiental, geopolítica, social y tecnológica, y mostró las interconexiones entre ellos. La propagación de enfermedades infecciosas fue una de las 10 principales. Covid-19 (o algo así) se anticipó por completo, y es probable que también ocurran muchas otras interrupciones proyectadas.
El problema es que aunque reconocemos e incluso podemos anticipar los riesgos, no somos buenos para adaptarnos a ellos. Hace dos décadas, en un artículo en esta misma publicación, Nitin Nohria y Michael Beer observaron que "aproximadamente el 70% de todas las iniciativas de cambio fracasan". Hoy, según la consultora global BCG, hemos empeorado: "el 75% de los esfuerzos de transformación no ofrecen los resultados esperados".
No es de extrañar, entonces, que las empresas ya no parezcan tener éxito por mucho tiempo. El Pronóstico de Longevidad Corporativa 2018 realizado por Innosight mostró que en 1964, las compañías S&P 500 permanecerían en la lista por un promedio de 33 años. "Se redujo a 24 años en 2016 y se pronostica que se reducirá a solo 12 años en 2027".
Esto sugiere que hay algo profundamente mal con algunos de nuestros supuestos básicos sobre cómo funciona el cambio. Mi propia experiencia al tratar con clientes sugiere que muchas de nuestras fallas de cambio provienen de nuestras tres suposiciones muy básicas y arraigadas sobre lo que funciona. Es volteando estas suposiciones que obtenemos resultados.
Flip # 1
De: Siga las mejores prácticas
Para: compartir sus fallas
La administración moderna siempre ha tenido interés en las "mejores prácticas". Tanto en las aulas como en las salas de juntas, los gerentes usan puntos de referencia y modelos a seguir para impulsar y dirigir el cambio. Una nueva investigación sugiere un mejor camino a seguir.
Los científicos de la Kellogg School of Management en los EE. UU. Realizaron una serie de experimentos para ver qué tipo de calentamiento conduce a una sesión de lluvia de ideas mejor y más productiva. En uno de esos experimentos, los gerentes se unieron en pequeños equipos para generar usos inusuales para una caja de cartón. Sin embargo, antes de la lluvia de ideas, la mitad de los grupos recibieron instrucciones de compartir un momento embarazoso de los últimos seis meses, y los otros mitad compartieron uno orgulloso. "Los resultados fueron claros: los equipos que compartieron historias embarazosas generaron un 26 por ciento más de ideas que los grupos que compartieron historias de orgullo ... Los equipos que compartieron historias embarazosas también generaron una gama más amplia de ideas, abarcando un 15 por ciento más de categorías".
Además de aumentar la creatividad, compartir fracasos también fortalece a un equipo. En su artículo clásico de 1988, el profesor Abraham Tesser muestra que ver a otros superarnos a menudo amenaza nuestra autoestima, mientras que la vulnerabilidad palpable demostrada por las personas que comparten historias embarazosas sobre ellos mismos ayuda a las personas a conectarse más.
Por lo tanto, si se ve afectado por una interrupción particular y trata de obtener nuevas ideas para ayudar a su empresa a adaptarse a este cambio, realice un “calentamiento vergonzoso” antes de su próxima reunión, para que tanto la cantidad como la calidad de las ideas mejoren y Nuestras conexiones dentro del equipo se fortalecen.
Hace unos meses, realicé este breve calentamiento con un grupo de altos ejecutivos de fabricación, e incluso con el marco científico, definitivamente hubo una pausa incómoda antes de que la primera persona interviniera. Pero una vez que rompimos el sello, la sensación de El alivio colectivo era palpable. De repente, no teníamos que estar en nuestro mejor comportamiento, tratando de impresionar o competir. De hecho, podríamos explorar nuevas aguas desconocidas, y reírnos un poco mientras estábamos en eso.
Flip # 2
De: Si no se rompió, no lo arregles
Para: arreglarlo de todos modos
La resistencia al cambio se ha citado durante mucho tiempo como una de las razones clave por las cuales las empresas no se adaptan a tiempo, y ya he hablado sobre la investigación que confirma cómo pocos empleados están listos para asumir los riesgos necesarios para reinventarse (entre 11% y 19%) , especialmente cuando la necesidad de cambio no es evidente de inmediato.
Entonces, ¿qué podemos hacer al respecto?
La técnica probada y probada es la planificación de escenarios y contingencias, pero su uso ha disminuido significativamente en los últimos años, del 65% de las empresas que lo utilizan en 2011 a solo el 19% en 2018. El problema puede ser que es una empresa bastante intensiva: estoy A menudo, mis estudiantes de educación ejecutiva me pidieron una versión más liviana y más accesible de una planificación de escenarios, algo que funcionaría menos como un simulacro militar regulado de arriba hacia abajo y más como una atractiva exploración de abajo hacia arriba que puede girar incluso al máximo cambio activo escépticos alrededor.
Un enfoque que podría ajustarse al proyecto de ley es el ejercicio "Matar a nuestra empresa". Reúne a un grupo diverso de empleados (y ocasionalmente compromete a proveedores, clientes y jóvenes estudiantes), los divide en grupos y solicita una lluvia de ideas sobre las formas más efectivas y eficientes de matar a la compañía por la que se reúnen.
Al final de un día típico de "Kill Our Company", la gama de ideas diversas sobre cómo matar (y salvar) a la compañía solo se corresponde con la voluntad de las personas de cambiar para evitar el desafortunado destino. Lisa Bodell informa que “la primera vez que HBO hizo este ejercicio, generó tres páginas de tácticas que un competidor superior podría usar para destruir su red. Una compañía minera estadounidense realiza este ejercicio regularmente para protegerse contra las fuerzas competitivas y del mercado. Un consejo municipal en Texas incluso lo reutilizó como Kill the Community para identificar y abordar las posibles amenazas a su ciudad ".
Flip # 3:
De: Controle sus activos
Para: compartir sus activos
Por lo general, las empresas poseen o arriendan recursos que usan para crear valor, a menudo bloqueando efectivo en activos que no usan todo el tiempo. Esto es particularmente cierto en el caso de las empresas que operan en mercados B2B. El problema es que cuando los tiempos son volátiles, sienten la falta de efectivo, y ahí es donde entra el intercambio de activos.
La idea de compartir activos subutilizados ha estado con nosotros por un tiempo, y ha generado algunos negocios de consumo muy exitosos, desde Airbnb hasta BlaBlaCar, que esencialmente permiten a los particulares ganar dinero con activos que no están usando todo el tiempo. Los ejemplos más recientes incluyen TULU, que ayuda a las personas que viven en complejos de apartamentos a compartir artículos para el hogar (como mezcladores KitchenAid, aspiradoras y colchones de aire) dentro de su edificio.
No hay duda de que las empresas también tienen una capacidad no utilizada, entonces, ¿por qué no compartirla con otras empresas, incluso con la competencia, y ahorrar algo de dinero, disminuir su huella ambiental y aumentar su flexibilidad en el proceso?
Werflink en Bélgica hizo exactamente eso: construir una plataforma de intercambio de activos públicos para el sector de la construcción. V-Industry en Alemania se centra en compartir activos en la fabricación, lo que permite a cualquier persona acceder a las instalaciones de producción no utilizadas de una manera fácil. El intercambio de activos puede comenzar con un pequeño esfuerzo interno: WinWin es una plataforma privada de intercambio de activos del Hospital Albert Schweitzer en Holanda, que permite compartir equipos, instalaciones, existencias y personal entre los diferentes departamentos del hospital. No es difícil imaginar que también podría traer otros hospitales.
***
Ya sea a través de un “calentamiento de la vergüenza” de bajo costo o explorando una idea más compleja de compartir activos, una cosa es clara: para sobrevivir y prosperar en un mundo riesgoso e interconectado de flujo constante, debe hacer “adaptabilidad” Una parte de la vida diaria. Y este no es un proyecto que hagas una vez, como construir una casa para siempre. Es mucho más como ser un niño que está creciendo todo el tiempo: su cuerpo y la forma en que funciona su cerebro cambian cada año que pasa. Y en mi libro, permanecer en el estado perpetuo de apertura, crecimiento y renovación infantil parece exactamente lo que necesitamos en este momento.
Nadya Zhexembayeva es una ex profesora presidida por Coca-Cola de Desarrollo Sostenible en IEDC-Bled School of Management, un centro de educación ejecutiva en Eslovenia, y la directora de reinvención de WE EXIST Reinvention Agency, una firma de consultoría boutique con sede en EE. UU.
Gestión del cambio
Harvard Business Review
Durante los últimos años, hemos estado realizando una encuesta de cambio regular con nuestros clientes. En 2018, de más de 2,000 gerentes que participaron, el 47% informó que para sobrevivir, necesitaban reinventar sus negocios cada tres años o menos. Los datos de 2020 todavía están llegando, pero los primeros 500 encuestados muestran que el número ha aumentado al 58%.
No debería sorprendernos, dadas las profundas interconexiones que conlleva la participación en una economía global. El Informe de Riesgo Global 2019 del Foro Económico Mundial ha trazado 30 riesgos críticos en cinco categorías: económica, ambiental, geopolítica, social y tecnológica, y mostró las interconexiones entre ellos. La propagación de enfermedades infecciosas fue una de las 10 principales. Covid-19 (o algo así) se anticipó por completo, y es probable que también ocurran muchas otras interrupciones proyectadas.
El problema es que aunque reconocemos e incluso podemos anticipar los riesgos, no somos buenos para adaptarnos a ellos. Hace dos décadas, en un artículo en esta misma publicación, Nitin Nohria y Michael Beer observaron que "aproximadamente el 70% de todas las iniciativas de cambio fracasan". Hoy, según la consultora global BCG, hemos empeorado: "el 75% de los esfuerzos de transformación no ofrecen los resultados esperados".
No es de extrañar, entonces, que las empresas ya no parezcan tener éxito por mucho tiempo. El Pronóstico de Longevidad Corporativa 2018 realizado por Innosight mostró que en 1964, las compañías S&P 500 permanecerían en la lista por un promedio de 33 años. "Se redujo a 24 años en 2016 y se pronostica que se reducirá a solo 12 años en 2027".
Esto sugiere que hay algo profundamente mal con algunos de nuestros supuestos básicos sobre cómo funciona el cambio. Mi propia experiencia al tratar con clientes sugiere que muchas de nuestras fallas de cambio provienen de nuestras tres suposiciones muy básicas y arraigadas sobre lo que funciona. Es volteando estas suposiciones que obtenemos resultados.
Flip # 1
De: Siga las mejores prácticas
Para: compartir sus fallas
La administración moderna siempre ha tenido interés en las "mejores prácticas". Tanto en las aulas como en las salas de juntas, los gerentes usan puntos de referencia y modelos a seguir para impulsar y dirigir el cambio. Una nueva investigación sugiere un mejor camino a seguir.
Los científicos de la Kellogg School of Management en los EE. UU. Realizaron una serie de experimentos para ver qué tipo de calentamiento conduce a una sesión de lluvia de ideas mejor y más productiva. En uno de esos experimentos, los gerentes se unieron en pequeños equipos para generar usos inusuales para una caja de cartón. Sin embargo, antes de la lluvia de ideas, la mitad de los grupos recibieron instrucciones de compartir un momento embarazoso de los últimos seis meses, y los otros mitad compartieron uno orgulloso. "Los resultados fueron claros: los equipos que compartieron historias embarazosas generaron un 26 por ciento más de ideas que los grupos que compartieron historias de orgullo ... Los equipos que compartieron historias embarazosas también generaron una gama más amplia de ideas, abarcando un 15 por ciento más de categorías".
Además de aumentar la creatividad, compartir fracasos también fortalece a un equipo. En su artículo clásico de 1988, el profesor Abraham Tesser muestra que ver a otros superarnos a menudo amenaza nuestra autoestima, mientras que la vulnerabilidad palpable demostrada por las personas que comparten historias embarazosas sobre ellos mismos ayuda a las personas a conectarse más.
Por lo tanto, si se ve afectado por una interrupción particular y trata de obtener nuevas ideas para ayudar a su empresa a adaptarse a este cambio, realice un “calentamiento vergonzoso” antes de su próxima reunión, para que tanto la cantidad como la calidad de las ideas mejoren y Nuestras conexiones dentro del equipo se fortalecen.
Hace unos meses, realicé este breve calentamiento con un grupo de altos ejecutivos de fabricación, e incluso con el marco científico, definitivamente hubo una pausa incómoda antes de que la primera persona interviniera. Pero una vez que rompimos el sello, la sensación de El alivio colectivo era palpable. De repente, no teníamos que estar en nuestro mejor comportamiento, tratando de impresionar o competir. De hecho, podríamos explorar nuevas aguas desconocidas, y reírnos un poco mientras estábamos en eso.
Flip # 2
De: Si no se rompió, no lo arregles
Para: arreglarlo de todos modos
La resistencia al cambio se ha citado durante mucho tiempo como una de las razones clave por las cuales las empresas no se adaptan a tiempo, y ya he hablado sobre la investigación que confirma cómo pocos empleados están listos para asumir los riesgos necesarios para reinventarse (entre 11% y 19%) , especialmente cuando la necesidad de cambio no es evidente de inmediato.
Entonces, ¿qué podemos hacer al respecto?
La técnica probada y probada es la planificación de escenarios y contingencias, pero su uso ha disminuido significativamente en los últimos años, del 65% de las empresas que lo utilizan en 2011 a solo el 19% en 2018. El problema puede ser que es una empresa bastante intensiva: estoy A menudo, mis estudiantes de educación ejecutiva me pidieron una versión más liviana y más accesible de una planificación de escenarios, algo que funcionaría menos como un simulacro militar regulado de arriba hacia abajo y más como una atractiva exploración de abajo hacia arriba que puede girar incluso al máximo cambio activo escépticos alrededor.
Un enfoque que podría ajustarse al proyecto de ley es el ejercicio "Matar a nuestra empresa". Reúne a un grupo diverso de empleados (y ocasionalmente compromete a proveedores, clientes y jóvenes estudiantes), los divide en grupos y solicita una lluvia de ideas sobre las formas más efectivas y eficientes de matar a la compañía por la que se reúnen.
Al final de un día típico de "Kill Our Company", la gama de ideas diversas sobre cómo matar (y salvar) a la compañía solo se corresponde con la voluntad de las personas de cambiar para evitar el desafortunado destino. Lisa Bodell informa que “la primera vez que HBO hizo este ejercicio, generó tres páginas de tácticas que un competidor superior podría usar para destruir su red. Una compañía minera estadounidense realiza este ejercicio regularmente para protegerse contra las fuerzas competitivas y del mercado. Un consejo municipal en Texas incluso lo reutilizó como Kill the Community para identificar y abordar las posibles amenazas a su ciudad ".
Flip # 3:
De: Controle sus activos
Para: compartir sus activos
Por lo general, las empresas poseen o arriendan recursos que usan para crear valor, a menudo bloqueando efectivo en activos que no usan todo el tiempo. Esto es particularmente cierto en el caso de las empresas que operan en mercados B2B. El problema es que cuando los tiempos son volátiles, sienten la falta de efectivo, y ahí es donde entra el intercambio de activos.
La idea de compartir activos subutilizados ha estado con nosotros por un tiempo, y ha generado algunos negocios de consumo muy exitosos, desde Airbnb hasta BlaBlaCar, que esencialmente permiten a los particulares ganar dinero con activos que no están usando todo el tiempo. Los ejemplos más recientes incluyen TULU, que ayuda a las personas que viven en complejos de apartamentos a compartir artículos para el hogar (como mezcladores KitchenAid, aspiradoras y colchones de aire) dentro de su edificio.
No hay duda de que las empresas también tienen una capacidad no utilizada, entonces, ¿por qué no compartirla con otras empresas, incluso con la competencia, y ahorrar algo de dinero, disminuir su huella ambiental y aumentar su flexibilidad en el proceso?
Werflink en Bélgica hizo exactamente eso: construir una plataforma de intercambio de activos públicos para el sector de la construcción. V-Industry en Alemania se centra en compartir activos en la fabricación, lo que permite a cualquier persona acceder a las instalaciones de producción no utilizadas de una manera fácil. El intercambio de activos puede comenzar con un pequeño esfuerzo interno: WinWin es una plataforma privada de intercambio de activos del Hospital Albert Schweitzer en Holanda, que permite compartir equipos, instalaciones, existencias y personal entre los diferentes departamentos del hospital. No es difícil imaginar que también podría traer otros hospitales.
***
Ya sea a través de un “calentamiento de la vergüenza” de bajo costo o explorando una idea más compleja de compartir activos, una cosa es clara: para sobrevivir y prosperar en un mundo riesgoso e interconectado de flujo constante, debe hacer “adaptabilidad” Una parte de la vida diaria. Y este no es un proyecto que hagas una vez, como construir una casa para siempre. Es mucho más como ser un niño que está creciendo todo el tiempo: su cuerpo y la forma en que funciona su cerebro cambian cada año que pasa. Y en mi libro, permanecer en el estado perpetuo de apertura, crecimiento y renovación infantil parece exactamente lo que necesitamos en este momento.
Nadya Zhexembayeva es una ex profesora presidida por Coca-Cola de Desarrollo Sostenible en IEDC-Bled School of Management, un centro de educación ejecutiva en Eslovenia, y la directora de reinvención de WE EXIST Reinvention Agency, una firma de consultoría boutique con sede en EE. UU.
No hay comentarios:
Publicar un comentario