Doxa 906

La transformación digital se trata de talento, no de tecnología

Por Becky Frankiewicz y Tomas Chamorro-Premuzic
Empleados en desarrollo
Harvard Business Review

Como The Economist señaló recientemente, una de las consecuencias más obvias de la actual pandemia de Covid-19 será "la infusión de servicios habilitados con datos en cada vez más aspectos de la vida". Excepto que la transformación digital sea un imperativo aún mayor para las organizaciones en el futuro a corto plazo.

Contrariamente a la creencia popular, la transformación digital tiene menos que ver con la tecnología y más con las personas. Puedes comprar prácticamente cualquier tecnología, pero tu capacidad para adaptarte a un futuro aún más digital depende del desarrollo de la próxima generación de habilidades, cerrando la brecha entre la oferta y la demanda de talentos y preparando tu propio potencial y el de los demás.

Como resultado, la mayoría de nosotros terminamos en trabajos y carreras por razones fortuitas, y permanecemos en ellos durante mucho tiempo, raramente haciendo una pausa para repensar nuestro potencial: ¿estoy en el trabajo correcto? ¿Es mi carrera la más adecuada para intereses y habilidades? ¿Disfrutaría más mi vida si hubiera elegido otra cosa? Además, si bien cada trabajo requiere aprendizaje, estamos predispuestos a la familiaridad, la rutina y la simplicidad, por lo que la mayoría de nosotros terminamos aprendiendo menos en el trabajo, más tiempo pasamos realmente en el trabajo. Esto es bueno a corto plazo, porque podemos hacer nuestro trabajo en piloto automático, liberando recursos mentales; sin embargo, es contraproducente a largo plazo, porque lo que ganamos en experiencia, lo perdemos en nuevas oportunidades de aprendizaje. Una pérdida aún mayor es que podemos pasar por toda nuestra vida laboral sin descubrir, y mucho menos desbloquear, nuestro verdadero potencial. Como dijo una vez Winston Churchill, nunca debemos desperdiciar una buena crisis. Quizás este sea el mayor regalo de la pandemia actual, que nos brinda la oportunidad de repensar nuestro potencial y asegurarnos de que nos estamos posicionando hacia el futuro. Para estar seguros, es demasiado pronto para que la mayoría de las personas se den cuenta de esto, pero a largo plazo, un número significativo de personas probablemente terminará en mejores carreras y mirará hacia atrás en sus carreras pasadas menos significativas y menos atractivas como alguien que parece regreso sin arrepentimiento al final de una relación personal menos satisfactoria, incluso una donde no fue su elección salir.

Con esto en mente, queríamos ofrecer algunas sugerencias, algunas basadas en la ciencia y otras basadas en nuestras propias experiencias liderando, entrenando y asesorando a los líderes actuales y futuros en una amplia gama de industrias, ayudándoles a prepararse para una situación equitativa, futura más digital. Nuestra suposición principal aquí es clara: si bien el futuro es más ambivalente e incierto que nunca, confiamos en que una apuesta bastante fuerte en el futuro es enfocarse en volver a capacitar y mejorar a las personas para que estén mejor equipadas para adaptarse al cambio. Del mismo modo que nuestros esfuerzos pasados ​​nos han permitido adaptarnos a nuestro mundo actual más digital y virtual (y un hecho no trivial es que estamos escribiendo esto, y probablemente esté leyendo esto, en aislamiento físico), hay algunas razones para sugerir que esta tendencia desaparecerá o se revertirá en el corto plazo. En todo caso, una proporción aún mayor de trabajos, tareas, actividades y carreras encontrará formas ingeniosas y novedosas de coexistir en el mundo digital. Así es como todos podemos prepararnos para esa eventualidad:

• Poner a las personas primero: la tecnología siempre se trata de hacer más con menos, pero esa combinación es efectiva solo si combinas la tecnología con las habilidades humanas correctas. Así como la interrupción tecnológica generalmente ha llevado a la automatización y a la eliminación de trabajos obsoletos, también siempre ha creado nuevos empleos. Es por eso que la innovación se describe comúnmente como destrucción creativa. Pero el aspecto creativo de la innovación depende completamente de las personas. Si podemos aprovechar la adaptabilidad humana para mejorar y mejorar nuestra fuerza de trabajo, entonces podemos aumentar simultáneamente a los humanos y la tecnología. Es realmente bastante simple: la innovación más brillante es irrelevante si no tenemos la habilidad suficiente para usarla, e incluso las mentes humanas más impresionantes serán menos útiles si no se asocian con la tecnología. La principal implicación es que cuando los líderes piensan en invertir en tecnología, primero deben pensar en invertir en las personas que pueden hacer que esa tecnología sea útil.
• Centrarse en las habilidades blandas: así como la transformación digital se trata más de las personas que de la tecnología, las habilidades tecnológicas clave son las habilidades blandas en lugar de las habilidades duras. Claro, el mercado de reclutamiento está de moda para analistas de ciberseguridad, ingenieros de software y científicos de datos. Pero como discutimos recientemente en nuestro artículo, "¿La educación superior todavía prepara a las personas para los trabajos?", Existe una necesidad aún mayor de personas que puedan recibir capacitación en la próxima ola de habilidades de TI. Paradójicamente, la educación superior siempre se está poniendo al día, porque donde las universidades perciben la demanda de los empleadores, hacen un seguimiento con cursos y programas de aprendizaje relevantes, creando un excedente futuro de oferta de talento en esas áreas. En nuestra opinión, la mejor manera de hacer que su organización esté más centrada en los datos y digital es invertir selectivamente en aquellos que son más adaptables, curiosos y flexibles en primer lugar. Dado que nadie sabe cuáles serán las habilidades clave para el futuro, la mejor acción es apostar por las personas que tienen más probabilidades de desarrollarlas. Nuestra propia filosofía de desarrollo del talento es combinar este doble enfoque en el potencial para las habilidades blandas y el conocimiento para las habilidades duras: seleccionamos personas con alta capacidad de aprendizaje (personas con una mente hambrienta) y unimos sus intereses con las habilidades demandadas, mientras entendemos que esas habilidades difíciles pronto pueden quedar obsoletas, por lo que la clave es que su curiosidad permanece intacta. La competencia técnica es temporal, pero la curiosidad intelectual debe ser permanente.
• Impulse el cambio desde la parte superior: la idea del cambio de abajo hacia arriba o de base es romántica e intuitiva, pero en realidad, es mucho más probable que ocurra un cambio si lo conduce de arriba hacia abajo. Esto no significa que deba adoptar una estructura autocrática o jerárquica, o que necesite una cultura del miedo. De hecho, es una simple cuestión de liderazgo, ya sea transaccional o transformacional. En el contexto de las transformaciones digitales, la implicación principal es que no puede esperar grandes cambios o actualizaciones en su organización a menos que comience seleccionando y desarrollando a sus principales líderes en ese sentido. Nunca ha sido más claro que el liderazgo, tanto bueno como malo, caiga en cascada para impactar en cada aspecto de la organización, con hasta el 50% de la variabilidad en el desempeño del grupo o unidad atribuible al líder individual. Es por eso que cuando se nos pregunta sobre el factor más importante para determinar la efectividad de la transformación de una organización, nuestra respuesta es siempre la misma: el CEO o el jefe de la empresa. Claro, la industria, el contexto, la cultura, las personas, el legado y la tecnología real son importantes, al igual que los recursos. Sin embargo, la mayoría de estas cosas tienden a ser bastante uniformes entre los competidores directos. Sin embargo, la mentalidad, los valores, la integridad y, sobre todo, la competencia de los líderes más destacados se destacarán y serán el principal diferenciador. No es necesario decir que todo en los negocios se puede copiar, excepto el talento, por lo que si busca impacto, invierta en el mejor talento, que es donde obtendrá el mayor valor. La característica distintiva en la guerra por el talento es siempre el liderazgo: de lo que hablamos es de las habilidades demandadas, como la ingeniería de software, pero la clave es encontrar a las personas que puedan administrar a los ingenieros de software y hacer que trabajen en equipo para superar su rendimiento. otros ingenieros de software
• Asegúrate de estar actuando sobre los datos: gran parte de la discusión actual sobre los datos se centra en la IA (inteligencia artificial) o tipos específicos de inteligencia informática, como el aprendizaje automático, el aprendizaje profundo o el procesamiento del lenguaje natural. Estos poderosos avances en IA son emocionantes, sin embargo, no los vemos como el principal diferenciador para proteger su organización en el futuro. Una ventaja competitiva mucho mayor es aprovechar datos valiosos, tener las habilidades necesarias para traducir esos datos en ideas significativas y, sobre todo, poder actuar sobre esas ideas. En nuestra opinión, los datos sin conocimientos son triviales, y los conocimientos sin acción no tienen sentido. No podemos enfatizar demasiado la importancia de este punto, porque muchos líderes empresariales operan bajo la falsa suposición de que si contratan científicos de datos inteligentes o compran herramientas sofisticadas de inteligencia artificial, sus problemas desaparecerán o de alguna manera se volverán más de alta tecnología. La gran diferencia entre Google y el resto, entre Amazon y el resto, entre Facebook y el resto, no es el poder del cerebro de sus científicos de datos o la funcionalidad real de su tecnología (y, sí, podemos verlos como los primeros ... en clase), pero sus culturas radicales basadas en datos. Han aprovechado activos de datos sorprendentes y tienen excelentes algoritmos para interpretar (y monetizar) esos datos, pero su ventaja estratégica clave y su mayor activo es que viven, respiran y actúan de acuerdo con los datos. Los datos realmente son su oxígeno, y eso es algo que no puedes comprar; lo cultivas, lo nutres y lo aprovechas con el tiempo y, sobre todo, con el liderazgo (de vuelta al punto 3).
• Si no puedes fallar rápido, asegúrate de tener éxito lentamente: las declaraciones de que la velocidad es el rey, que la acción es clave, que lo perfecto es el enemigo del bien y que debes estar dispuesto y ansioso por fracasar rápidamente, todos se han convertido en clichés en pensamiento gerencial. Pero, la única forma de adaptarse a un presente en constante cambio y rápidamente interrumpido es acelerar y operar a ritmo. Por supuesto, siempre hay una compensación entre velocidad y calidad, por lo que si no puedes fallar lo suficientemente rápido, lo que significa que no tienes una cultura que tolere experimentos rápidos con la opinión de que las lecciones aprendidas de esas experiencias fallidas harán seres más fuertes e inteligentes, entonces debes estar seguro de que tus apuestas a largo plazo están funcionando. En otras palabras, está bien tener éxito lentamente si no puedes fallar rápido. Al final del día, el fracaso es solo una estrategia para alcanzar el éxito a largo plazo, por lo que si elige otra estrategia, está bien, solo asegúrese de que realmente pueda llegar allí. Sin embargo, recuerde que pocas cosas generan estancamiento y una falsa sensación de seguridad como una obsesión por el éxito. De hecho, a menudo escuchamos a los líderes racionalizar sus fracasos con "felicitaciones que hemos aprendido de nuestros errores", pero es mucho más difícil aprender de sus éxitos.    

Como lo han demostrado las últimas semanas, somos ágiles como comunidad global. Esta agilidad ha sido liderada por personas y respaldada por la tecnología. Los seres humanos son el denominador común del concepto de pruebas futuras, ya sea como un complemento a la tecnología que se está desatando para el trabajo remoto, o si es porque poseemos las habilidades blandas y el liderazgo necesarios para navegar una crisis histórica, o porque tenemos el ideas necesarias para impulsar el éxito lento o el fracaso rápido para una cura. Todo comienza con todos y cada uno de nosotros, y aquellos que somos responsables de desarrollar. La clave es alimentar la curiosidad, por lo que tenemos opciones, incluso fuera de una crisis.

Becky Frankiewicz es Presidenta de ManpowerGroup North America y experta en mercado laboral. Antes de unirse a ManpowerGroup, dirigió una de las subsidiarias más grandes de PepsiCo, Quaker Foods North America, y fue nombrada por Fast Company como una de las personas más creativas de la industria. Encuéntrala en Twitter: @beckyfrankly.

Tomas Chamorro-Premuzic es el científico jefe de talentos en ManpowerGroup, profesor de psicología empresarial en el University College de Londres y en la Universidad de Columbia, y asociado en el Laboratorio de Finanzas Empresariales de Harvard. Él es el autor de ¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes? (y Cómo solucionarlo), en el que se basó su charla TEDx. Encuéntrelo en Twitter: @drtcp o en www.drtomas.com.