Desarrolle la resiliencia de su equipo: desde casa
Por David Sluss y Edward Powley
Gestión de personal
Harvard Business Review
Para superar la crisis actual y volver a una nueva normalidad, usted y su equipo deberán ser resistentes. La buena noticia es que los líderes pueden ayudar a crear las condiciones que lo hacen posible. Hemos realizado múltiples estudios con reclutas de la Marina de los EE. UU. Que muestran cómo se puede hacer esto mejor y, recientemente, al estudiar cómo los líderes están respondiendo a la crisis, hemos encontrado historias valiosas de cómo pueden lograr esto incluso cuando los miembros del equipo Están trabajando de forma remota. La clave es centrarse en dos cosas: personas y perspectiva.
Gente: conozca los factores de resistencia de su equipo
Tres "factores protectores o facilitadores" (como los llaman los psicólogos) predicen si las personas tendrán resiliencia: altos niveles de confianza en sus habilidades, rutinas disciplinadas para su trabajo y apoyo social y familiar. Idealmente, ya tendrá una buena idea de cómo los miembros de su equipo se comparan con estos, especialmente los dos primeros. Pero algunos factores pueden debilitarse durante esta crisis. Una de las primeras cosas que puede hacer es establecer un "tablero de inventario de resiliencia", revisando individualmente con sus informes y preguntando directamente qué tan cómodos se sienten teletrabajando, cómo planean programar sus días de trabajo y cómo podría apoyarlos con cualquier compromisos de vida o familiares. Para abordar tales compromisos, el socio gerente de un bufete de abogados acudió recientemente a todos los abogados del bufete uno por uno para preguntarles sobre sus situaciones y les preguntó particularmente si necesitaban cuidar a personas mayores o en riesgo. Luego, redistribuyó el número de casos y el apoyo paralegal para ayudar a aquellos que corrían peligro de verse abrumados.
Los muchos desafíos nuevos que enfrentan sus informes pueden sacudir su confianza, pero puede impulsarlos transmitiendo activamente su fe en ellos. Un ingeniero mecánico que dudaba de su capacidad para teletrabajarnos nos dijo cuánto le ayudó a confiar en que su gerente simplemente le dijera que respetaba las decisiones que ella tomó y el trabajo que produjo, y que cualquier error que cometiera sería solo una herramienta para mejorar .
Hacer su trabajo desde casa probablemente requerirá nuevas rutinas y pondrá a prueba la capacidad de concentración de su gente. Piense en cómo puede ayudar a su equipo a adaptarse. Un gerente de procesamiento de préstamos pidió controles de calidad más frecuentes mientras sus informes se acostumbraban a trabajar de forma remota, por ejemplo. Aunque eso puede parecer una microgestión, un asegurador del equipo nos dijo que lo tranquilizó y ayudó a su grupo a "reducir la velocidad y no apresurarse" a pesar de estar bajo una presión extrema. Los líderes también pueden sugerir el bloqueo de tiempo y otras estrategias de productividad personal para fomentar hábitos de trabajo disciplinados.
Los líderes también pueden fortalecer sus equipos al mostrar compasión. Hemos visto a gerentes reflexivos hacer esto al dar su tiempo a sus informes, mostrar preocupación, ayudarlos a obtener el equipo de oficina y los suministros que necesitan para hacer su trabajo en casa, y al hacer adaptaciones especiales para las personas que están en alto riesgo porque tienen condiciones de salud subyacentes como la diabetes. Es especialmente importante demostrar que realmente se preocupa por su equipo, no solo como empleados sino como personas. Antes de que se implementaran los mandatos organizativos más amplios del trabajo en el hogar durante el brote de COVID-19, un gerente de una gran compañía de petróleo y gas obtuvo de manera proactiva el permiso de la alta gerencia para que su equipo trabaje a distancia y discutió el plan de transición con cada miembro del equipo. Uno de sus informes, destacando la preocupación personal del gerente por cada individuo, dijo que sus acciones lo ayudaron a sentirse "como un miembro vital y colaborador de nuestra empresa".
Si su gente califica alto en los factores de resiliencia, eso es genial, pero no puede asumir que están fuera de peligro. Las personas muy resistentes están orientadas hacia la acción y lo que pueden controlar, y como resultado pueden "trabajar en pánico" y agotarse en tiempos de crisis. También deberá tomar medidas para mantener su resistencia. Intenta enfocar su energía en iniciativas estratégicas.
Personas: fomentar conversaciones orientadas a la resiliencia
Una gran cantidad de investigaciones muestra que la forma más efectiva de aumentar la resiliencia en el trabajo es a través de un entrenamiento individual personalizado. Los resultados de un experimento de campo que hicimos con aproximadamente 400 reclutas de la Marina de los EE. UU. En 2015 también apuntan a su poder. En él le pedimos a los reclutas que calificaran su resistencia al comienzo del campo de entrenamiento y luego (a mitad del campo de entrenamiento) hicimos que la mitad de ellos participara en una sesión de entrenamiento entre pares, lo que llamamos una "conversación guiada". mientras que la otra mitad se dejó a sus propios dispositivos. En las conversaciones guiadas, se pidió a los reclutas que compartieran experiencias positivas, compararan desafíos y cómo los enfrentaban, e imaginaran su futuro como marineros de la marina. Los reclutas que tuvieron estas conversaciones vieron un aumento muy significativo del 20% en la resiliencia, mientras que el grupo de control vio un cambio de menos del 1%.
Como gerente, puede tener conversaciones guiadas con cada informe directo usted mismo, pero esto puede llevar mucho tiempo y la diferencia de poder entre usted y sus informes puede hacer que estas discusiones sean desiguales. Por lo tanto, recomendamos alentar a los miembros de su equipo a tener conversaciones guiadas entre ellos de manera regular. Puede ir tan lejos como asignar pares y requerir chats de video programados. Al igual que los reclutas en nuestro estudio, los miembros de su equipo pueden discutir experiencias exitosas, problemas y cómo los están abordando, y lo que han aprendido durante la crisis que aún pueden aplicar cuando las cosas vuelvan a la normalidad. Este último paso, creemos, es esencial. Se debe recordar a las personas que las cosas se estabilizarán y visualizar quienes serán después de que la adversidad haya pasado.
Perspectiva: hacer preguntas
La neurociencia sugiere que el miedo y la ansiedad que experimentamos debido a COVID-19 naturalmente reducirán nuestra capacidad de ver nuestro futuro y vislumbrar soluciones creativas para nuestros problemas. Pero hay preguntas que los líderes pueden hacer para contrarrestar este efecto.
Primero, puede ayudar a los miembros de su equipo a enfrentar la realidad. Aceptar las cosas como son es clave para construir resiliencia. Como notó el almirante Jim Stockdale, quien estuvo cautivo durante la guerra de Vietnam, los optimistas entre sus compañeros de prisión (los que esperaban ser rescatados rápidamente) no sobrevivieron: "Creo que todos murieron de corazones rotos". Por lo tanto, pregunte a sus informes directos qué planes tienen implementados para trabajar de forma remota durante más tiempo de lo previsto. Si bien es posible que no se sientan cómodos pensando en tales cosas, resistirán mejor la crisis si los ayuda a planificar de manera constructiva.
También puede recordarles a las personas que pueden confiar y colaborar con otros. Pregúnteles: ¿Quién en su equipo o dentro de su organización o dentro de su red podría ayudarlo? Hay poder en recordarles que no están solos y en construir una red de apoyo durante la adversidad. (Los colegas que echan una mano también se beneficiarán, porque ayudar a los demás es una de las cosas que aumenta la capacidad de recuperación de las personas, creen los psicólogos).
Perspectiva: Encuentra oportunidades de aprendizaje
En un estudio longitudinal diferente, que involucró a unos 200 reclutas de la Marina de los EE. UU. Durante el entrenamiento en 2015, descubrimos que cuando los reclutas vieron sus experiencias fallidas como oportunidades de aprendizaje, en lugar de una serie de fracasos, también aumentaron su capacidad de recuperación. En su libro Crucibles of Leadership, Robert J. Thomas describió un enfoque que llamó "replantear la tensión": centrar las oportunidades de aprendizaje en la adversidad en lugar de a pesar de la adversidad. Eso es lo que los profesores universitarios están haciendo hoy. Al negarse la capacidad de enseñar en el aula, se están convirtiendo rápidamente en expertos en instrucción y aprendizaje en línea. ¿Es posible que después de esta crisis las universidades estén más preparadas y puedan tomar programas completos de grado en línea sin dejar de mantener una alta calidad?
Otra cosa que puede hacer es ayudar a que sus informes directos reconozcan talentos o habilidades especiales que podrían ser especialmente útiles durante la crisis. Por ejemplo, a medida que su equipo avanza hacia el teletrabajo, ¿tiene un miembro en particular que sea excelente para lidiar con la distracción? Podría hacer que esa persona brinde capacitación virtual a los demás. A medida que cada miembro vea cómo sus habilidades especiales contribuyen al bien del equipo, la confianza y el apoyo social del grupo crecerán.
Los equipos resilientes aprenderán a improvisar en estos nuevos modos de trabajar juntos. Dado que eso requerirá ajustes constantes, le recomendamos que tome prestado de procesos ágiles y tenga una reunión virtual diaria "stand-up". Sin embargo, le sugerimos que se concentre no solo en las tareas sino también en las relaciones: use la reunión para aumentar el sentido de conexión del equipo. Por ejemplo, podría compartir ideas sobre transferencias de equipos y cómo asegurarse de que no se conviertan en abandonos. Puede dirigir debates sobre qué tan bien están funcionando las cosas, qué procesos se pueden mejorar y cosas similares. Destacar lo que el equipo está aprendiendo durante la adversidad lo fortalecerá colectivamente en los tres factores protectores críticos: confianza, rutinas disciplinadas y apoyo.
Cualquier crisis también es una oportunidad para desarrollar resiliencia entre sus informes. Si implementa con éxito las tácticas que ofrecemos aquí, es posible que no solo se recuperen de estos tiempos difíciles, sino que emerjan mucho más fuertes como personas y como equipo.
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David M. Sluss es profesor asociado de comportamiento organizacional en el Scheller College of Business de Georgia Tech. A través de su investigación y enseñanza, se esfuerza por ayudar a los líderes a crear relaciones personalizadas y productivas en el trabajo. Sígalo en LinkedIn.
Edward H. Powley es profesor asociado de gestión en la Escuela de Graduados de Gestión de Defensa de la Escuela Naval de Posgrado, en Monterey, California.
Gestión de personal
Harvard Business Review
Para superar la crisis actual y volver a una nueva normalidad, usted y su equipo deberán ser resistentes. La buena noticia es que los líderes pueden ayudar a crear las condiciones que lo hacen posible. Hemos realizado múltiples estudios con reclutas de la Marina de los EE. UU. Que muestran cómo se puede hacer esto mejor y, recientemente, al estudiar cómo los líderes están respondiendo a la crisis, hemos encontrado historias valiosas de cómo pueden lograr esto incluso cuando los miembros del equipo Están trabajando de forma remota. La clave es centrarse en dos cosas: personas y perspectiva.
Gente: conozca los factores de resistencia de su equipo
Tres "factores protectores o facilitadores" (como los llaman los psicólogos) predicen si las personas tendrán resiliencia: altos niveles de confianza en sus habilidades, rutinas disciplinadas para su trabajo y apoyo social y familiar. Idealmente, ya tendrá una buena idea de cómo los miembros de su equipo se comparan con estos, especialmente los dos primeros. Pero algunos factores pueden debilitarse durante esta crisis. Una de las primeras cosas que puede hacer es establecer un "tablero de inventario de resiliencia", revisando individualmente con sus informes y preguntando directamente qué tan cómodos se sienten teletrabajando, cómo planean programar sus días de trabajo y cómo podría apoyarlos con cualquier compromisos de vida o familiares. Para abordar tales compromisos, el socio gerente de un bufete de abogados acudió recientemente a todos los abogados del bufete uno por uno para preguntarles sobre sus situaciones y les preguntó particularmente si necesitaban cuidar a personas mayores o en riesgo. Luego, redistribuyó el número de casos y el apoyo paralegal para ayudar a aquellos que corrían peligro de verse abrumados.
Los muchos desafíos nuevos que enfrentan sus informes pueden sacudir su confianza, pero puede impulsarlos transmitiendo activamente su fe en ellos. Un ingeniero mecánico que dudaba de su capacidad para teletrabajarnos nos dijo cuánto le ayudó a confiar en que su gerente simplemente le dijera que respetaba las decisiones que ella tomó y el trabajo que produjo, y que cualquier error que cometiera sería solo una herramienta para mejorar .
Hacer su trabajo desde casa probablemente requerirá nuevas rutinas y pondrá a prueba la capacidad de concentración de su gente. Piense en cómo puede ayudar a su equipo a adaptarse. Un gerente de procesamiento de préstamos pidió controles de calidad más frecuentes mientras sus informes se acostumbraban a trabajar de forma remota, por ejemplo. Aunque eso puede parecer una microgestión, un asegurador del equipo nos dijo que lo tranquilizó y ayudó a su grupo a "reducir la velocidad y no apresurarse" a pesar de estar bajo una presión extrema. Los líderes también pueden sugerir el bloqueo de tiempo y otras estrategias de productividad personal para fomentar hábitos de trabajo disciplinados.
Los líderes también pueden fortalecer sus equipos al mostrar compasión. Hemos visto a gerentes reflexivos hacer esto al dar su tiempo a sus informes, mostrar preocupación, ayudarlos a obtener el equipo de oficina y los suministros que necesitan para hacer su trabajo en casa, y al hacer adaptaciones especiales para las personas que están en alto riesgo porque tienen condiciones de salud subyacentes como la diabetes. Es especialmente importante demostrar que realmente se preocupa por su equipo, no solo como empleados sino como personas. Antes de que se implementaran los mandatos organizativos más amplios del trabajo en el hogar durante el brote de COVID-19, un gerente de una gran compañía de petróleo y gas obtuvo de manera proactiva el permiso de la alta gerencia para que su equipo trabaje a distancia y discutió el plan de transición con cada miembro del equipo. Uno de sus informes, destacando la preocupación personal del gerente por cada individuo, dijo que sus acciones lo ayudaron a sentirse "como un miembro vital y colaborador de nuestra empresa".
Si su gente califica alto en los factores de resiliencia, eso es genial, pero no puede asumir que están fuera de peligro. Las personas muy resistentes están orientadas hacia la acción y lo que pueden controlar, y como resultado pueden "trabajar en pánico" y agotarse en tiempos de crisis. También deberá tomar medidas para mantener su resistencia. Intenta enfocar su energía en iniciativas estratégicas.
Personas: fomentar conversaciones orientadas a la resiliencia
Una gran cantidad de investigaciones muestra que la forma más efectiva de aumentar la resiliencia en el trabajo es a través de un entrenamiento individual personalizado. Los resultados de un experimento de campo que hicimos con aproximadamente 400 reclutas de la Marina de los EE. UU. En 2015 también apuntan a su poder. En él le pedimos a los reclutas que calificaran su resistencia al comienzo del campo de entrenamiento y luego (a mitad del campo de entrenamiento) hicimos que la mitad de ellos participara en una sesión de entrenamiento entre pares, lo que llamamos una "conversación guiada". mientras que la otra mitad se dejó a sus propios dispositivos. En las conversaciones guiadas, se pidió a los reclutas que compartieran experiencias positivas, compararan desafíos y cómo los enfrentaban, e imaginaran su futuro como marineros de la marina. Los reclutas que tuvieron estas conversaciones vieron un aumento muy significativo del 20% en la resiliencia, mientras que el grupo de control vio un cambio de menos del 1%.
Como gerente, puede tener conversaciones guiadas con cada informe directo usted mismo, pero esto puede llevar mucho tiempo y la diferencia de poder entre usted y sus informes puede hacer que estas discusiones sean desiguales. Por lo tanto, recomendamos alentar a los miembros de su equipo a tener conversaciones guiadas entre ellos de manera regular. Puede ir tan lejos como asignar pares y requerir chats de video programados. Al igual que los reclutas en nuestro estudio, los miembros de su equipo pueden discutir experiencias exitosas, problemas y cómo los están abordando, y lo que han aprendido durante la crisis que aún pueden aplicar cuando las cosas vuelvan a la normalidad. Este último paso, creemos, es esencial. Se debe recordar a las personas que las cosas se estabilizarán y visualizar quienes serán después de que la adversidad haya pasado.
Perspectiva: hacer preguntas
La neurociencia sugiere que el miedo y la ansiedad que experimentamos debido a COVID-19 naturalmente reducirán nuestra capacidad de ver nuestro futuro y vislumbrar soluciones creativas para nuestros problemas. Pero hay preguntas que los líderes pueden hacer para contrarrestar este efecto.
Primero, puede ayudar a los miembros de su equipo a enfrentar la realidad. Aceptar las cosas como son es clave para construir resiliencia. Como notó el almirante Jim Stockdale, quien estuvo cautivo durante la guerra de Vietnam, los optimistas entre sus compañeros de prisión (los que esperaban ser rescatados rápidamente) no sobrevivieron: "Creo que todos murieron de corazones rotos". Por lo tanto, pregunte a sus informes directos qué planes tienen implementados para trabajar de forma remota durante más tiempo de lo previsto. Si bien es posible que no se sientan cómodos pensando en tales cosas, resistirán mejor la crisis si los ayuda a planificar de manera constructiva.
También puede recordarles a las personas que pueden confiar y colaborar con otros. Pregúnteles: ¿Quién en su equipo o dentro de su organización o dentro de su red podría ayudarlo? Hay poder en recordarles que no están solos y en construir una red de apoyo durante la adversidad. (Los colegas que echan una mano también se beneficiarán, porque ayudar a los demás es una de las cosas que aumenta la capacidad de recuperación de las personas, creen los psicólogos).
Perspectiva: Encuentra oportunidades de aprendizaje
En un estudio longitudinal diferente, que involucró a unos 200 reclutas de la Marina de los EE. UU. Durante el entrenamiento en 2015, descubrimos que cuando los reclutas vieron sus experiencias fallidas como oportunidades de aprendizaje, en lugar de una serie de fracasos, también aumentaron su capacidad de recuperación. En su libro Crucibles of Leadership, Robert J. Thomas describió un enfoque que llamó "replantear la tensión": centrar las oportunidades de aprendizaje en la adversidad en lugar de a pesar de la adversidad. Eso es lo que los profesores universitarios están haciendo hoy. Al negarse la capacidad de enseñar en el aula, se están convirtiendo rápidamente en expertos en instrucción y aprendizaje en línea. ¿Es posible que después de esta crisis las universidades estén más preparadas y puedan tomar programas completos de grado en línea sin dejar de mantener una alta calidad?
Otra cosa que puede hacer es ayudar a que sus informes directos reconozcan talentos o habilidades especiales que podrían ser especialmente útiles durante la crisis. Por ejemplo, a medida que su equipo avanza hacia el teletrabajo, ¿tiene un miembro en particular que sea excelente para lidiar con la distracción? Podría hacer que esa persona brinde capacitación virtual a los demás. A medida que cada miembro vea cómo sus habilidades especiales contribuyen al bien del equipo, la confianza y el apoyo social del grupo crecerán.
Los equipos resilientes aprenderán a improvisar en estos nuevos modos de trabajar juntos. Dado que eso requerirá ajustes constantes, le recomendamos que tome prestado de procesos ágiles y tenga una reunión virtual diaria "stand-up". Sin embargo, le sugerimos que se concentre no solo en las tareas sino también en las relaciones: use la reunión para aumentar el sentido de conexión del equipo. Por ejemplo, podría compartir ideas sobre transferencias de equipos y cómo asegurarse de que no se conviertan en abandonos. Puede dirigir debates sobre qué tan bien están funcionando las cosas, qué procesos se pueden mejorar y cosas similares. Destacar lo que el equipo está aprendiendo durante la adversidad lo fortalecerá colectivamente en los tres factores protectores críticos: confianza, rutinas disciplinadas y apoyo.
Cualquier crisis también es una oportunidad para desarrollar resiliencia entre sus informes. Si implementa con éxito las tácticas que ofrecemos aquí, es posible que no solo se recuperen de estos tiempos difíciles, sino que emerjan mucho más fuertes como personas y como equipo.
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David M. Sluss es profesor asociado de comportamiento organizacional en el Scheller College of Business de Georgia Tech. A través de su investigación y enseñanza, se esfuerza por ayudar a los líderes a crear relaciones personalizadas y productivas en el trabajo. Sígalo en LinkedIn.
Edward H. Powley es profesor asociado de gestión en la Escuela de Graduados de Gestión de Defensa de la Escuela Naval de Posgrado, en Monterey, California.
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