Comunicándose a través de la crisis del coronavirus
Por Paul A. Argenti
Liderazgo
Harvard Business Review
La epidemia de coronavirus me pareció muy lejana hasta la semana pasada. Luego llegaron noticias sobre alguien infectado en New Hampshire. Los rumores comenzaron a extenderse, seguidos de cerca por preguntas: ¿Cómo podemos encontrar más información? ¿Deberíamos enviar a los niños a la escuela? Al día siguiente, descubrimos en las noticias locales y nacionales que la persona infectada, residente en nuestro hospital local, había asistido a una fiesta con estudiantes de la Escuela Tuck, donde enseño, llevando la crisis directamente a la puerta de mi oficina. Las clases y eventos fueron cancelados y todos los viajes internacionales fueron suspendidos para la universidad. Mi mente estaba corriendo. ¿Debo ir a trabajar? ¿Está bien comprar almuerzo aquí? ¿Estamos preparados para poner en cuarentena en casa? ¿Cuánto tiempo durará esto?
En situaciones de rápido movimiento e incertidumbre, muchos líderes enfrentan preguntas para las cuales ni siquiera tienen respuestas. Como alguien que estudia comunicación de crisis, regularmente les digo a mis estudiantes y clientes que necesitan comunicarse temprano y con frecuencia con sus grupos clave durante una crisis. Incluso si todavía está tratando de comprender el alcance del problema, sea honesto y abierto para mantener la credibilidad. Aborda la situación con empatía. Ponte en el lugar de tus electores para comprender su ansiedad. A veces lo entenderás bien, y a menudo lo entenderás mal, pero aún así es mejor ser lo más transparente posible.
Paso 1: crear un equipo para la comunicación centralizada
Las comunicaciones descentralizadas son comprensibles e incluso deseables en organizaciones grandes y complejas. Pero en una situación de emergencia o de movimiento rápido, necesita un equipo de respuesta a la crisis. Con el coronavirus, estamos viendo que esto sucede en todos los niveles: el presidente Trump nombró al vicepresidente Pence para encabezar el esfuerzo nacional. Dartmouth, y muchas otras universidades, han creado grupos de trabajo. Un distrito escolar con el que trabajé esta semana creó un equipo compuesto por el superintendente, así como por todos los directores de las escuelas. Intel cuenta con un equipo permanente de liderazgo en pandemias, como parte de su planificación de continuidad comercial.
Idealmente, estos equipos deberían ser pequeños, de cinco a siete personas. Debe incluir un miembro del equipo de liderazgo, alguien de comunicaciones corporativas, un ejecutivo de recursos humanos y un experto en el área de interés. Este equipo debe:
Paso 2: comunicarse con los empleados
Los empleados son su electorado más importante y funcionan como embajadores de la comunidad. Si no están informados y no entienden lo que está sucediendo, las comunicaciones fuera de la organización serán más difíciles. La empresa necesita desmitificar la situación de los empleados, tranquilizar a todos y brindar esperanza para el futuro.
Los estudios han demostrado que los líderes, en particular, tienen un papel especial en la reducción de la ansiedad de los empleados. En mi estudio de comunicación de crisis después del 11 de septiembre, muchos empleados describieron lo importante que era escuchar la voz del líder, ya sea en vivo o por correo electrónico, mensajes telefónicos o redes sociales. Cuando la crisis del coronavirus golpeó a la Escuela Tuck, el equipo de liderazgo del programa MBA acampó en una ubicación central para aliviar la ansiedad de todos y proporcionar actualizaciones regularmente.
Para comunicarse con los empleados, las organizaciones deben:
Paso 3: Comuníquese regularmente con los clientes
Los clientes requieren un enfoque diferente al de los empleados, dado que las empresas no tienen el mismo acceso ni frecuencia con esta circunscripción. Debieras:
Por supuesto, la situación se vuelve muy diferente cuando su organización está en el centro de una crisis. Muchos señalan la forma en que Johnson & Johnson manejó la crisis de Tylenol como el estándar de oro. Durante el otoño de 1982, siete personas murieron después de tomar Extra Strength Tylenol, que era el analgésico más vendido en el mercado. Alguien que nunca ha sido identificado ha inyectado cápsulas con cianuro. La compañía retiró más de 30 millones de botellas de Tylenol y creó nuevos envases a prueba de manipulaciones.
Pero Johnson & Johnson también estableció un conjunto de mejores prácticas para comunicarse en una crisis, incluyendo hablar temprano, a menudo y directamente con sus consumidores. Emitió una alerta nacional, diciéndole a las personas que dejen de consumir productos de Tylenol. Estableció un número gratuito para que los consumidores llamen con preguntas o inquietudes. Realizó conferencias de prensa periódicas desde la sede de la empresa. El liderazgo de Johnson & Johnson, particularmente el presidente James Burke, tomó medidas extraordinarias para comunicarse con los clientes y acertar. Muchos acreditan su transparencia y su comportamiento tranquilo al detener el crecimiento de la crisis, lo que le permite a la compañía recuperar el 95% de la participación de mercado en unos pocos meses y, en última instancia, mejorar la reputación de la compañía.
Paso 4: tranquilizar a los accionistas
La epidemia ha creado una intensa volatilidad en los mercados financieros en las últimas dos semanas y convirtió lo que era un mercado alcista increíble en una posible recesión. Con la temporada de ganancias a la vuelta de la esquina, las compañías que cotizan en bolsa tienen la responsabilidad especial de comunicar el impacto del virus en sus operaciones. Skadden ha publicado consideraciones relacionadas con las divulgaciones de la SEC, y Joanne Wong, directora ejecutiva sénior de FTI Consulting en Hong Kong, ofrece estos sólidos consejos para manejar las relaciones con los inversores:
Además, debe prestar atención a la guía de viaje y desarrollar planes de comunicación en torno a su reunión anual, incluida la configuración de transmisiones web para los accionistas.
Paso 5: Sea proactivo con las comunidades
Lo que sucede dentro de las organizaciones alrededor del coronavirus afecta a todos en las comunidades a su alrededor. Como mínimo, las organizaciones deben hacer todo lo posible para asegurarse de que sus acciones no afecten negativamente a los miembros de la comunidad, pero también puede pensar en una crisis como un momento para mejorar las relaciones con las comunidades locales en las que opera:
También puede compartir formas en que está ayudando a su comunidad local, nacional o global en una crisis. Por ejemplo, como escribe Lauren A. Smith, co-CEO de la consultora FSG, puede usar su brazo filantrópico para ayudar. Cargill, por ejemplo, que tiene más de 50 ubicaciones comerciales y más de 10,000 empleados en China, anunció una donación de 2 millones de yuanes a la Cruz Roja China y envió cientos de miles de máscaras faciales a las áreas afectadas.
Cuando se trata de la incertidumbre, los líderes deben mirar la comunicación desde la perspectiva de su audiencia y sentir empatía por ellos en lugar de tener miedo de hacer algo incorrecto. Esto requiere que las empresas se comuniquen cuando no tienen toda la información, revelar todo lo que puedan sobre información confidencial y estar atentos para corregir errores sin preocuparse por las repercusiones. Como dijo una vez el campeón de tenis Billie Jean King: "Los campeones siguen jugando hasta que lo hacen bien".
Paul Argenti es profesor de comunicación corporativa en la Tuck School of Business de Dartmouth College.
Liderazgo
Harvard Business Review
La epidemia de coronavirus me pareció muy lejana hasta la semana pasada. Luego llegaron noticias sobre alguien infectado en New Hampshire. Los rumores comenzaron a extenderse, seguidos de cerca por preguntas: ¿Cómo podemos encontrar más información? ¿Deberíamos enviar a los niños a la escuela? Al día siguiente, descubrimos en las noticias locales y nacionales que la persona infectada, residente en nuestro hospital local, había asistido a una fiesta con estudiantes de la Escuela Tuck, donde enseño, llevando la crisis directamente a la puerta de mi oficina. Las clases y eventos fueron cancelados y todos los viajes internacionales fueron suspendidos para la universidad. Mi mente estaba corriendo. ¿Debo ir a trabajar? ¿Está bien comprar almuerzo aquí? ¿Estamos preparados para poner en cuarentena en casa? ¿Cuánto tiempo durará esto?
En situaciones de rápido movimiento e incertidumbre, muchos líderes enfrentan preguntas para las cuales ni siquiera tienen respuestas. Como alguien que estudia comunicación de crisis, regularmente les digo a mis estudiantes y clientes que necesitan comunicarse temprano y con frecuencia con sus grupos clave durante una crisis. Incluso si todavía está tratando de comprender el alcance del problema, sea honesto y abierto para mantener la credibilidad. Aborda la situación con empatía. Ponte en el lugar de tus electores para comprender su ansiedad. A veces lo entenderás bien, y a menudo lo entenderás mal, pero aún así es mejor ser lo más transparente posible.
Paso 1: crear un equipo para la comunicación centralizada
Las comunicaciones descentralizadas son comprensibles e incluso deseables en organizaciones grandes y complejas. Pero en una situación de emergencia o de movimiento rápido, necesita un equipo de respuesta a la crisis. Con el coronavirus, estamos viendo que esto sucede en todos los niveles: el presidente Trump nombró al vicepresidente Pence para encabezar el esfuerzo nacional. Dartmouth, y muchas otras universidades, han creado grupos de trabajo. Un distrito escolar con el que trabajé esta semana creó un equipo compuesto por el superintendente, así como por todos los directores de las escuelas. Intel cuenta con un equipo permanente de liderazgo en pandemias, como parte de su planificación de continuidad comercial.
Idealmente, estos equipos deberían ser pequeños, de cinco a siete personas. Debe incluir un miembro del equipo de liderazgo, alguien de comunicaciones corporativas, un ejecutivo de recursos humanos y un experto en el área de interés. Este equipo debe:
- Reúnase regularmente para monitorear la situación de cerca mientras continúa evolucionando.
- Ser la principal fuente de información sobre la crisis.
- Dar actualizaciones periódicas a los grupos clave.
- Sé lo más transparente posible. Explique lo que sabe, lo que no sabe y sus fuentes de información.
- Sé sucinto. Los mensajes largos y turgentes escritos por profesionales de la salud o abogados no se leerán ni se entenderán fácilmente.
Paso 2: comunicarse con los empleados
Los empleados son su electorado más importante y funcionan como embajadores de la comunidad. Si no están informados y no entienden lo que está sucediendo, las comunicaciones fuera de la organización serán más difíciles. La empresa necesita desmitificar la situación de los empleados, tranquilizar a todos y brindar esperanza para el futuro.
Los estudios han demostrado que los líderes, en particular, tienen un papel especial en la reducción de la ansiedad de los empleados. En mi estudio de comunicación de crisis después del 11 de septiembre, muchos empleados describieron lo importante que era escuchar la voz del líder, ya sea en vivo o por correo electrónico, mensajes telefónicos o redes sociales. Cuando la crisis del coronavirus golpeó a la Escuela Tuck, el equipo de liderazgo del programa MBA acampó en una ubicación central para aliviar la ansiedad de todos y proporcionar actualizaciones regularmente.
Para comunicarse con los empleados, las organizaciones deben:
- Publique información regularmente en un lugar muy visible. Puede ser una ubicación física o virtual: correo electrónico, la intranet de la empresa o un canal de Slack o Facebook.
- Describa cómo se tomaron decisiones sobre asuntos como viajar, trabajar desde casa, etc.
- Comunícate no menos que cada dos días.
- Intente proporcionar información oportuna en lugar de esperar hasta que sepa todas las respuestas.
Paso 3: Comuníquese regularmente con los clientes
Los clientes requieren un enfoque diferente al de los empleados, dado que las empresas no tienen el mismo acceso ni frecuencia con esta circunscripción. Debieras:
- Concéntrese en lo que es importante para el cliente. Por ejemplo, Target envió una nota del CEO a los clientes, describiendo procedimientos mejorados de limpieza y personal adicional para la recogida de pedidos y los servicios de transporte.
- Proporcione alivio cuando sea posible. JetBlue se convirtió en la primera aerolínea en renunciar al cambio y cancelar las tarifas por preocupaciones relacionadas con el coronavirus. La medida contribuyó en gran medida a tranquilizar a los clientes actuales y a atraer nuevos clientes. CVS Caremark está trabajando para eliminar los límites de resurtido anticipado de medicamentos de mantenimiento con receta de 30 días. Las compañías de seguros, por el contrario, no consideran que el coronavirus sea una razón válida para cancelar un vuelo.
- Concéntrese en la empatía en lugar de tratar de crear oportunidades de venta. Las empresas deberían repensar las estrategias de publicidad y promoción para estar más en línea con el espíritu actual.
Por supuesto, la situación se vuelve muy diferente cuando su organización está en el centro de una crisis. Muchos señalan la forma en que Johnson & Johnson manejó la crisis de Tylenol como el estándar de oro. Durante el otoño de 1982, siete personas murieron después de tomar Extra Strength Tylenol, que era el analgésico más vendido en el mercado. Alguien que nunca ha sido identificado ha inyectado cápsulas con cianuro. La compañía retiró más de 30 millones de botellas de Tylenol y creó nuevos envases a prueba de manipulaciones.
Pero Johnson & Johnson también estableció un conjunto de mejores prácticas para comunicarse en una crisis, incluyendo hablar temprano, a menudo y directamente con sus consumidores. Emitió una alerta nacional, diciéndole a las personas que dejen de consumir productos de Tylenol. Estableció un número gratuito para que los consumidores llamen con preguntas o inquietudes. Realizó conferencias de prensa periódicas desde la sede de la empresa. El liderazgo de Johnson & Johnson, particularmente el presidente James Burke, tomó medidas extraordinarias para comunicarse con los clientes y acertar. Muchos acreditan su transparencia y su comportamiento tranquilo al detener el crecimiento de la crisis, lo que le permite a la compañía recuperar el 95% de la participación de mercado en unos pocos meses y, en última instancia, mejorar la reputación de la compañía.
Paso 4: tranquilizar a los accionistas
La epidemia ha creado una intensa volatilidad en los mercados financieros en las últimas dos semanas y convirtió lo que era un mercado alcista increíble en una posible recesión. Con la temporada de ganancias a la vuelta de la esquina, las compañías que cotizan en bolsa tienen la responsabilidad especial de comunicar el impacto del virus en sus operaciones. Skadden ha publicado consideraciones relacionadas con las divulgaciones de la SEC, y Joanne Wong, directora ejecutiva sénior de FTI Consulting en Hong Kong, ofrece estos sólidos consejos para manejar las relaciones con los inversores:
- Sea transparente al comunicar los desafíos a corto plazo
- Utilice la crisis como una oportunidad para reforzar los fundamentos a largo plazo de la corporación.
- Comunique lo que está haciendo sobre el problema.
Además, debe prestar atención a la guía de viaje y desarrollar planes de comunicación en torno a su reunión anual, incluida la configuración de transmisiones web para los accionistas.
Paso 5: Sea proactivo con las comunidades
Lo que sucede dentro de las organizaciones alrededor del coronavirus afecta a todos en las comunidades a su alrededor. Como mínimo, las organizaciones deben hacer todo lo posible para asegurarse de que sus acciones no afecten negativamente a los miembros de la comunidad, pero también puede pensar en una crisis como un momento para mejorar las relaciones con las comunidades locales en las que opera:
- Proporcionar recursos tales como artículos de limpieza o alimentos para las personas en cuarentena.
- Brindar información a los medios locales para ayudar a calmar a las comunidades y, al mismo tiempo, mejorar la credibilidad de su organización.
- Proporcionar transparencia sobre lo que está sucediendo dentro de la empresa en lugar de silenciar la radio.
También puede compartir formas en que está ayudando a su comunidad local, nacional o global en una crisis. Por ejemplo, como escribe Lauren A. Smith, co-CEO de la consultora FSG, puede usar su brazo filantrópico para ayudar. Cargill, por ejemplo, que tiene más de 50 ubicaciones comerciales y más de 10,000 empleados en China, anunció una donación de 2 millones de yuanes a la Cruz Roja China y envió cientos de miles de máscaras faciales a las áreas afectadas.
Cuando se trata de la incertidumbre, los líderes deben mirar la comunicación desde la perspectiva de su audiencia y sentir empatía por ellos en lugar de tener miedo de hacer algo incorrecto. Esto requiere que las empresas se comuniquen cuando no tienen toda la información, revelar todo lo que puedan sobre información confidencial y estar atentos para corregir errores sin preocuparse por las repercusiones. Como dijo una vez el campeón de tenis Billie Jean King: "Los campeones siguen jugando hasta que lo hacen bien".
Paul Argenti es profesor de comunicación corporativa en la Tuck School of Business de Dartmouth College.
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