Por qué el CEO no debería ser también el presidente de la junta
Por Joseph Mandato y William Devine
Gestionando organizaciones
Harvard Business Review
Debajo de todos los informes sobre el diseño de un avión fatalmente defectuoso, pérdidas operativas en serie de diez cifras de nuevas empresas de renombre y piratas informáticos presidenciales vinculados a Rusia, hay una verdad de liderazgo organizacional de las debacles en Boeing, WeWork y Facebook: tenga cuidado con dar el puesto de CEO y el puesto de presidente de la junta a una persona.
A medida que la complejidad y el escrutinio de los líderes corporativos se han intensificado en los últimos años, las propuestas para abandonar el modelo de Dos Empleos - Una Persona se han convertido en el tipo más común de propuesta de gobierno presentada por los accionistas. Esto no es sorprendente. Un presidente de la junta dirige el esfuerzo de la junta para sobresalir en asesorar sobre estrategia, monitorear el desempeño, supervisar las finanzas y los controles, y evaluar la gestión. Un CEO establece dentro de la empresa un conjunto compartido de valores, prácticas y objetivos que le permite a la empresa ejecutar su plan estratégico y construir un futuro significativo. Para crecer, una empresa necesita que ambos roles se realicen de manera exhaustiva y bien.
Los tres casos examinados aquí muestran por qué creemos que el modelo debería afectar a los inversores. También confirman lo que hemos aprendido de las entrevistas con CEOs, presidentes de juntas directivas, inversores y fundadores de la industria tecnológica: que, como práctica de liderazgo, el modelo de Dos Empleos - Una Persona puede negar el talento de la organización en la cima y conducir a puntos ciegos que socavan la capacidad de la organización para gestionar los riesgos.
El presidente de la junta directiva en el trabajo
Veamos cada uno de los casos que mencionamos anteriormente con más detalle. Primero, durante el mandato recientemente concluido de Dennis Muilenburg como presidente de la junta y CEO de Boeing, la 28a corporación más grande de los Estados Unidos intentó contener los costos al equipar una versión de su avión insignia con un sistema de control de vuelo defectuoso. Presionó con éxito para facilitar la revisión regulatoria de los nuevos diseños de aviones. Luego no informó a los pilotos y a la FAA sobre los defectos del sistema de control, a pesar de que aparentemente los conocía. Estas elecciones fueron parte de una cadena de eventos que se sospecha que han provocado dos accidentes aéreos y la trágica pérdida de 346 vidas, la conexión a tierra de casi 500 aviones en todo el mundo y pérdidas de la compañía que superarán los $ 18 mil millones.
En el caso de WeWork, durante los últimos tres años y medio de la tenencia recientemente concluida de Adam Neumann como presidente de la junta directiva y CEO, la subarriendo de oficinas fundó una escuela primaria libre de carne en la ciudad de Nueva York y se comprometió con un fabricante de lagunas de surf ubicado en el norte de España. Sus informes financieros muestran regularmente que gasta dos dólares por cada dólar ganado. La visión de la corporación y otras decisiones durante esos años resultaron en pérdidas operativas que excedieron los $ 4 mil millones.
En Silicon Valley, Mark Zuckerberg continúa con un mandato ininterrumpido como CEO y presidente de la junta de Facebook. Pero los legisladores recientemente criticaron a la corporación por convertirse en una herramienta para la obstrucción rusa en las elecciones presidenciales de 2016 en Estados Unidos. Los críticos afirman que Facebook ha tomado medidas inadecuadas para evitar un bis en el próximo. Hasta ahora, sin embargo, los esfuerzos de cabildeo parecen haber evitado la legislación que requeriría que Facebook cambie las prácticas de recopilación y uso compartido de datos del cliente en el centro del problema. Recientemente informó ingresos del tercer trimestre de $ 7.1 mil millones, un aumento del 24% respecto al año anterior.
El problema con dos por uno
Estas debacles ilustran diferentes problemas con el modelo de dos trabajos: una persona. Primero, en las empresas en etapa inicial, la persona elegida para los dos trabajos es a menudo la fundadora, lo que significa que los trabajos probablemente se otorgan a alguien no calificado para desempeñarlos. Jay Watkins, profesor de la Stanford Graduate School of Business con una carrera de tres décadas como inversionista de riesgo y fundador, CEO y presidente de la junta de varias compañías de atención médica, nos explicó:
La paradoja frustrante sobre el espíritu empresarial es que necesita persistencia y una creencia inquebrantable de que su perspectiva es correcta. Sin embargo, a medida que la organización crece y agrega personas y complejidad, esos rasgos se transforman en pasivos. Los fundadores no reconocen intuitivamente que se están perdiendo los rasgos necesarios para ser líderes de sus organizaciones ahora más grandes y complejas. A medida que una organización crece, un fundador pierde el control y debe abrirse para influir, recolectando información y comentarios.
Incluso el conjunto de talentos del fundador más extraordinario probablemente no incluirá tanto la capacidad del CEO para establecer un conjunto compartido de valores, prácticas y objetivos que le permita a la compañía construir un futuro significativo y la capacidad de un presidente de la junta para dirigir la junta en su supervisión y estrategia Roles de asesoramiento. Al monopolizar ambos trabajos, el Presidente Fundador-CEO-Consejo le niega a la compañía la oportunidad de beneficiarse de las habilidades, experiencia y capacidad que un segundo líder corporativo podría proporcionar.
En segundo lugar, el modelo de dos trabajos: una persona puede debilitar la capacidad de la empresa para gestionar su riesgo al socavar la importación de los comentarios entregados al CEO de las sesiones ejecutivas cerradas de la junta. El Sr. Watkins nos dijo además:
La sesión ejecutiva cerrada ... es de vital importancia ... Voy por la sala y pido retroalimentación individual ... Después de recoger la retroalimentación, le digo al consejo: "Con su consentimiento, agregaré estas respuestas, me sentaré con el CEO y discutiré su retroalimentación. ”… Tener un presidente y un CEO por separado asegura que tenga diálogo en los niveles correctos.
Una sesión de retroalimentación del CEO cuya importancia se subraya al tener la igualdad organizativa del CEO, es decir, el presidente del directorio, no es posible, por supuesto, cuando el presidente del directorio es el CEO. Esto hace que sea más difícil verificar a un ejecutivo superior que extravía a la corporación.
Si volvemos a Boeing, Muilenburg parecía decidido durante su mandato de tres años como presidente de la Junta de CEO para rehacer una compañía aeroespacial en un "campeón industrial global". Dio entrevistas que alimentaron su debate con el fundador de Tesla, Elon Musk, sobre qué compañía fabricaría el cohete que lleva a la primera persona a Marte. La cultura de su compañía, incluso antes del primer accidente del 737 Max en Indonesia en 2018, generaba correos electrónicos de los empleados que se referían a los reguladores como "perros mirando televisión", y al avión que se estrellaría dos veces en seis meses como "una broma". Esa cultura pronto se describiría como "profundamente defectuosa".
A raíz de ese primer accidente, Boeing podría haberse beneficiado de un presidente de la junta que inició una sesión ejecutiva cerrada que consideró la fijación de Muilenburg en las aspiraciones globales e interplanetarias. Quizás esas aspiraciones podrían haberse identificado como lo que resultaron ser: señales de que las prioridades de la corporación se habían desviado peligrosamente. Quizás el trágico colapso de Etiopía un par de meses después podría haberse evitado con un "diálogo adicional en los niveles correctos", es decir, si alguien cuya estatura en la organización igualara a Muilenburg le dijo que la junta quería que las prioridades de la corporación cambiaran de inmediato. Uno se pregunta si algún miembro de la junta tiene dudas sobre la decisión de la compañía de reemplazar a Muilenburg con otro presidente de la junta directiva.
El tercer problema que vemos es que dejar que el presidente ejecutivo presida el consejo puede comprometer la calidad del debate del consejo, debilitando la capacidad de gestión de riesgos de la corporación. Sam Gerace, CEO de Convey y cinco veces CEO de tecnología, nos dijo recientemente:
Yo diría que organizativamente el presidente no debería ser el CEO, simplemente porque las organizaciones se mueven en la dirección de las preguntas que hacen. Si tiene un presidente y un CEO, uno y el mismo, hay preguntas que podrían no hacerse. Él o ella podría crear una atmósfera en la sala que sea hostil a ciertas preguntas que se hacen, y en ese caso la organización sufre.
¿Gastar dos dólares por cada dólar que ganamos nos pondrá en una trayectoria positiva? ¿Cómo la inversión en un fabricante de lagunas de surf avanzará nuestra misión? Si la junta de WeWork hubiera hecho esas preguntas y pedido respuestas, la corporación podría haberse movido en una dirección que no hubiera supuesto la pérdida de $ 4 mil millones.
¿La FAA realmente entiende nuestros diseños lo suficientemente bien como para evaluarlos? ¿Qué papel jugó nuestro diseño en el accidente de Indonesia? Si la junta de Boeing hubiera hecho esas preguntas y pedido respuestas, la corporación podría haber comprendido completamente su exposición al riesgo y haber tomado decisiones diferentes.
Dividir los puestos de CEO y presidente de la junta entre dos personas puede ayudar a fortalecer la calidad de las preguntas que se hace la corporación. Cuando esas preguntas siguen siendo débiles, es menos probable que la organización desarrolle estrategias que mitiguen el riesgo.
Finalmente, considere el impacto potencial del modelo en una corporación cuyo modelo de negocio disruptivo, gracias en parte a la regulación laxa, genera ganancias pero también perjudica a los clientes, empleados u otras partes interesadas. La supervisión de la junta de las operaciones normalmente orquestadas por el presidente de la junta podría alejar a dicha corporación de generar ese daño. Sin embargo, ese descuido nunca puede suceder si el Presidente del Directorio Ejecutivo es el mismo y se fija en las ganancias y la fama. En cambio, ese ejecutivo puede implementar políticas que distraigan la atención pública del daño al destacar el cumplimiento de la regulación laxa, perpetuando así el beneficio, la fama y el daño.
El modelo de negocio de Facebook, por ejemplo, no viola ninguna ley sobre la recopilación de datos de clientes, pero permitió que la plataforma se utilizara como una herramienta para la interferencia extranjera en las elecciones presidenciales. ¿Cómo podría modificarse el modelo de negocio para evitar daños futuros? ¿Qué papel juega el tablero de Facebook en la exploración de estas preguntas de alto riesgo? Mientras tanto, Zuckerberg encabeza un bombardeo de cabildeo que desalienta las leyes que obligarían a cambiar el modelo comercial, en parte porque cumple con la Primera Enmienda.
La buena noticia es que más compañías están comenzando a mantener separados los roles de CEO y presidente de la junta. Entre 2005 y 2019, según Servicios de Accionistas Institucionales, el porcentaje de empresas en el S&P 500 que dividieron los puestos de CEO y presidente de la junta entre dos personas aumentó del 30% al 53%. Esa división, por supuesto, no garantiza el éxito organizacional, del mismo modo que adoptar el modelo de dos trabajos - una persona no necesariamente significa la fatalidad organizacional. Pero las debacles de Boeing, WeWork y Facebook ilustran que el modelo puede comprometer la base de talento, la gestión de riesgos y el impacto social de una empresa. Una compañía que busca construir un futuro significativo pensará cuidadosamente sobre estos casos al considerar el liderazgo que necesita.
Joseph Mandato es director general de DeNovo Ventures, copresidente de la Coalición de Liderazgo Avanzado de la Universidad de Harvard y profesor de la Universidad de Stanford.
William Devine dirige la Corporación en Práctica de la Sociedad en William Devine Esquire, un bufete de abogados reguladores y de gobierno de Silicon Valley, y es Profesor Adjunto de Derecho en Menlo College.
Gestionando organizaciones
Harvard Business Review
Debajo de todos los informes sobre el diseño de un avión fatalmente defectuoso, pérdidas operativas en serie de diez cifras de nuevas empresas de renombre y piratas informáticos presidenciales vinculados a Rusia, hay una verdad de liderazgo organizacional de las debacles en Boeing, WeWork y Facebook: tenga cuidado con dar el puesto de CEO y el puesto de presidente de la junta a una persona.
A medida que la complejidad y el escrutinio de los líderes corporativos se han intensificado en los últimos años, las propuestas para abandonar el modelo de Dos Empleos - Una Persona se han convertido en el tipo más común de propuesta de gobierno presentada por los accionistas. Esto no es sorprendente. Un presidente de la junta dirige el esfuerzo de la junta para sobresalir en asesorar sobre estrategia, monitorear el desempeño, supervisar las finanzas y los controles, y evaluar la gestión. Un CEO establece dentro de la empresa un conjunto compartido de valores, prácticas y objetivos que le permite a la empresa ejecutar su plan estratégico y construir un futuro significativo. Para crecer, una empresa necesita que ambos roles se realicen de manera exhaustiva y bien.
Los tres casos examinados aquí muestran por qué creemos que el modelo debería afectar a los inversores. También confirman lo que hemos aprendido de las entrevistas con CEOs, presidentes de juntas directivas, inversores y fundadores de la industria tecnológica: que, como práctica de liderazgo, el modelo de Dos Empleos - Una Persona puede negar el talento de la organización en la cima y conducir a puntos ciegos que socavan la capacidad de la organización para gestionar los riesgos.
El presidente de la junta directiva en el trabajo
Veamos cada uno de los casos que mencionamos anteriormente con más detalle. Primero, durante el mandato recientemente concluido de Dennis Muilenburg como presidente de la junta y CEO de Boeing, la 28a corporación más grande de los Estados Unidos intentó contener los costos al equipar una versión de su avión insignia con un sistema de control de vuelo defectuoso. Presionó con éxito para facilitar la revisión regulatoria de los nuevos diseños de aviones. Luego no informó a los pilotos y a la FAA sobre los defectos del sistema de control, a pesar de que aparentemente los conocía. Estas elecciones fueron parte de una cadena de eventos que se sospecha que han provocado dos accidentes aéreos y la trágica pérdida de 346 vidas, la conexión a tierra de casi 500 aviones en todo el mundo y pérdidas de la compañía que superarán los $ 18 mil millones.
En el caso de WeWork, durante los últimos tres años y medio de la tenencia recientemente concluida de Adam Neumann como presidente de la junta directiva y CEO, la subarriendo de oficinas fundó una escuela primaria libre de carne en la ciudad de Nueva York y se comprometió con un fabricante de lagunas de surf ubicado en el norte de España. Sus informes financieros muestran regularmente que gasta dos dólares por cada dólar ganado. La visión de la corporación y otras decisiones durante esos años resultaron en pérdidas operativas que excedieron los $ 4 mil millones.
En Silicon Valley, Mark Zuckerberg continúa con un mandato ininterrumpido como CEO y presidente de la junta de Facebook. Pero los legisladores recientemente criticaron a la corporación por convertirse en una herramienta para la obstrucción rusa en las elecciones presidenciales de 2016 en Estados Unidos. Los críticos afirman que Facebook ha tomado medidas inadecuadas para evitar un bis en el próximo. Hasta ahora, sin embargo, los esfuerzos de cabildeo parecen haber evitado la legislación que requeriría que Facebook cambie las prácticas de recopilación y uso compartido de datos del cliente en el centro del problema. Recientemente informó ingresos del tercer trimestre de $ 7.1 mil millones, un aumento del 24% respecto al año anterior.
El problema con dos por uno
Estas debacles ilustran diferentes problemas con el modelo de dos trabajos: una persona. Primero, en las empresas en etapa inicial, la persona elegida para los dos trabajos es a menudo la fundadora, lo que significa que los trabajos probablemente se otorgan a alguien no calificado para desempeñarlos. Jay Watkins, profesor de la Stanford Graduate School of Business con una carrera de tres décadas como inversionista de riesgo y fundador, CEO y presidente de la junta de varias compañías de atención médica, nos explicó:
La paradoja frustrante sobre el espíritu empresarial es que necesita persistencia y una creencia inquebrantable de que su perspectiva es correcta. Sin embargo, a medida que la organización crece y agrega personas y complejidad, esos rasgos se transforman en pasivos. Los fundadores no reconocen intuitivamente que se están perdiendo los rasgos necesarios para ser líderes de sus organizaciones ahora más grandes y complejas. A medida que una organización crece, un fundador pierde el control y debe abrirse para influir, recolectando información y comentarios.
Incluso el conjunto de talentos del fundador más extraordinario probablemente no incluirá tanto la capacidad del CEO para establecer un conjunto compartido de valores, prácticas y objetivos que le permita a la compañía construir un futuro significativo y la capacidad de un presidente de la junta para dirigir la junta en su supervisión y estrategia Roles de asesoramiento. Al monopolizar ambos trabajos, el Presidente Fundador-CEO-Consejo le niega a la compañía la oportunidad de beneficiarse de las habilidades, experiencia y capacidad que un segundo líder corporativo podría proporcionar.
En segundo lugar, el modelo de dos trabajos: una persona puede debilitar la capacidad de la empresa para gestionar su riesgo al socavar la importación de los comentarios entregados al CEO de las sesiones ejecutivas cerradas de la junta. El Sr. Watkins nos dijo además:
La sesión ejecutiva cerrada ... es de vital importancia ... Voy por la sala y pido retroalimentación individual ... Después de recoger la retroalimentación, le digo al consejo: "Con su consentimiento, agregaré estas respuestas, me sentaré con el CEO y discutiré su retroalimentación. ”… Tener un presidente y un CEO por separado asegura que tenga diálogo en los niveles correctos.
Una sesión de retroalimentación del CEO cuya importancia se subraya al tener la igualdad organizativa del CEO, es decir, el presidente del directorio, no es posible, por supuesto, cuando el presidente del directorio es el CEO. Esto hace que sea más difícil verificar a un ejecutivo superior que extravía a la corporación.
Si volvemos a Boeing, Muilenburg parecía decidido durante su mandato de tres años como presidente de la Junta de CEO para rehacer una compañía aeroespacial en un "campeón industrial global". Dio entrevistas que alimentaron su debate con el fundador de Tesla, Elon Musk, sobre qué compañía fabricaría el cohete que lleva a la primera persona a Marte. La cultura de su compañía, incluso antes del primer accidente del 737 Max en Indonesia en 2018, generaba correos electrónicos de los empleados que se referían a los reguladores como "perros mirando televisión", y al avión que se estrellaría dos veces en seis meses como "una broma". Esa cultura pronto se describiría como "profundamente defectuosa".
A raíz de ese primer accidente, Boeing podría haberse beneficiado de un presidente de la junta que inició una sesión ejecutiva cerrada que consideró la fijación de Muilenburg en las aspiraciones globales e interplanetarias. Quizás esas aspiraciones podrían haberse identificado como lo que resultaron ser: señales de que las prioridades de la corporación se habían desviado peligrosamente. Quizás el trágico colapso de Etiopía un par de meses después podría haberse evitado con un "diálogo adicional en los niveles correctos", es decir, si alguien cuya estatura en la organización igualara a Muilenburg le dijo que la junta quería que las prioridades de la corporación cambiaran de inmediato. Uno se pregunta si algún miembro de la junta tiene dudas sobre la decisión de la compañía de reemplazar a Muilenburg con otro presidente de la junta directiva.
El tercer problema que vemos es que dejar que el presidente ejecutivo presida el consejo puede comprometer la calidad del debate del consejo, debilitando la capacidad de gestión de riesgos de la corporación. Sam Gerace, CEO de Convey y cinco veces CEO de tecnología, nos dijo recientemente:
Yo diría que organizativamente el presidente no debería ser el CEO, simplemente porque las organizaciones se mueven en la dirección de las preguntas que hacen. Si tiene un presidente y un CEO, uno y el mismo, hay preguntas que podrían no hacerse. Él o ella podría crear una atmósfera en la sala que sea hostil a ciertas preguntas que se hacen, y en ese caso la organización sufre.
¿Gastar dos dólares por cada dólar que ganamos nos pondrá en una trayectoria positiva? ¿Cómo la inversión en un fabricante de lagunas de surf avanzará nuestra misión? Si la junta de WeWork hubiera hecho esas preguntas y pedido respuestas, la corporación podría haberse movido en una dirección que no hubiera supuesto la pérdida de $ 4 mil millones.
¿La FAA realmente entiende nuestros diseños lo suficientemente bien como para evaluarlos? ¿Qué papel jugó nuestro diseño en el accidente de Indonesia? Si la junta de Boeing hubiera hecho esas preguntas y pedido respuestas, la corporación podría haber comprendido completamente su exposición al riesgo y haber tomado decisiones diferentes.
Dividir los puestos de CEO y presidente de la junta entre dos personas puede ayudar a fortalecer la calidad de las preguntas que se hace la corporación. Cuando esas preguntas siguen siendo débiles, es menos probable que la organización desarrolle estrategias que mitiguen el riesgo.
Finalmente, considere el impacto potencial del modelo en una corporación cuyo modelo de negocio disruptivo, gracias en parte a la regulación laxa, genera ganancias pero también perjudica a los clientes, empleados u otras partes interesadas. La supervisión de la junta de las operaciones normalmente orquestadas por el presidente de la junta podría alejar a dicha corporación de generar ese daño. Sin embargo, ese descuido nunca puede suceder si el Presidente del Directorio Ejecutivo es el mismo y se fija en las ganancias y la fama. En cambio, ese ejecutivo puede implementar políticas que distraigan la atención pública del daño al destacar el cumplimiento de la regulación laxa, perpetuando así el beneficio, la fama y el daño.
El modelo de negocio de Facebook, por ejemplo, no viola ninguna ley sobre la recopilación de datos de clientes, pero permitió que la plataforma se utilizara como una herramienta para la interferencia extranjera en las elecciones presidenciales. ¿Cómo podría modificarse el modelo de negocio para evitar daños futuros? ¿Qué papel juega el tablero de Facebook en la exploración de estas preguntas de alto riesgo? Mientras tanto, Zuckerberg encabeza un bombardeo de cabildeo que desalienta las leyes que obligarían a cambiar el modelo comercial, en parte porque cumple con la Primera Enmienda.
La buena noticia es que más compañías están comenzando a mantener separados los roles de CEO y presidente de la junta. Entre 2005 y 2019, según Servicios de Accionistas Institucionales, el porcentaje de empresas en el S&P 500 que dividieron los puestos de CEO y presidente de la junta entre dos personas aumentó del 30% al 53%. Esa división, por supuesto, no garantiza el éxito organizacional, del mismo modo que adoptar el modelo de dos trabajos - una persona no necesariamente significa la fatalidad organizacional. Pero las debacles de Boeing, WeWork y Facebook ilustran que el modelo puede comprometer la base de talento, la gestión de riesgos y el impacto social de una empresa. Una compañía que busca construir un futuro significativo pensará cuidadosamente sobre estos casos al considerar el liderazgo que necesita.
Joseph Mandato es director general de DeNovo Ventures, copresidente de la Coalición de Liderazgo Avanzado de la Universidad de Harvard y profesor de la Universidad de Stanford.
William Devine dirige la Corporación en Práctica de la Sociedad en William Devine Esquire, un bufete de abogados reguladores y de gobierno de Silicon Valley, y es Profesor Adjunto de Derecho en Menlo College.
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