Cree KPI que reflejen sus prioridades estratégicas
Por Graham Kenny
Estrategia
Harvard Business Review
"¿Qué opinas de nuestro cuadro de mando?", Preguntó Phil (no es su nombre real), el CEO del departamento de carreteras principales de un gran estado australiano. Phil me envió un correo electrónico con la tarjeta de puntuación de su organización de 29 indicadores clave de rendimiento (KPI) para revisar antes de un taller que iba a realizar para ellos. Desafortunadamente, pude ver que, aparte de estar en el lado largo, la lista estaba sesgada y sesgada, con grandes agujeros que dejarían al departamento vulnerable al bajo rendimiento en áreas críticas.
La estructura es primaria
Para responder a la pregunta de Phil, comencé con esta pregunta fundamental: ¿el cuadro de mando sigue una estructura clave de partes interesadas?
Las organizaciones operan en entornos definidos por sus partes interesadas clave. Considere un hotel Hilton: sus partes interesadas clave son los clientes, proveedores, empleados, la sociedad de cartera y la comunidad en la que opera. Al Hilton solo le irá bien si tiene relaciones sólidas con todas estas partes interesadas. Si tiene malas relaciones con sus empleados, tendrá dificultades para brindar un servicio satisfactorio y prosperar. Si tiene malas relaciones con sus clientes, no pasará mucho tiempo antes de que el negocio se desplome. De hecho, una organización es tan fuerte como su eslabón más débil dentro de su grupo de partes interesadas clave. Por eso les digo a los clientes que "medir el rendimiento es medir las relaciones".
Aplicando la prueba
Entonces, ¿cómo le fue al cuadro de mando del departamento de Phil? No muy bien. Lo que el equipo ejecutivo había hecho era dividir la organización en seis programas. Aquí hay tres ejemplos: programa de seguridad vial, programa de eficiencia vial, programa de mantenimiento vial. No se menciona a los interesados. Entonces, ¿quiénes son las partes interesadas clave de un departamento de carreteras principales?
Conocí la respuesta, ya que había trabajado con un equipo ejecutivo en una organización idéntica en otro estado en el mismo ejercicio. Aquí está el resultado: usuarios de la carretera, gobierno local, comunidad afectada, proveedores de servicios, agencias centrales y empleados.
Déjame explicarte cada uno brevemente. Los usuarios de la carretera incluyen una variedad de personas y organizaciones, desde ciclistas hasta compañías de camiones. El gobierno local se refiere a los consejos cuya cooperación es esencial para construir el sistema de carreteras en todo el estado. La comunidad afectada se refiere a los propietarios de terrenos adyacentes a cualquier expansión de carretera cuya propiedad pueda ser infringida. Los proveedores de servicios cubren una variedad de grupos, especialmente los contratistas que construyen las carreteras. Las agencias centrales se refieren a otras entidades gubernamentales de las cuales las carreteras principales podrían depender (por ejemplo, la tesorería del estado) para obtener fondos. Empleados se refiere al personal remunerado.
Tenga en cuenta el impacto
Clasifiqué los 29 KPI del departamento de carreteras principales contra los seis interesados clave y obtuve resultados sorprendentes.
Dieciséis de los KPI relacionados con una parte interesada: los usuarios de la vía pública. Estos se referían con razón a la seguridad vial, la satisfacción con la red vial, las medidas de una experiencia fluida de viaje por carretera y las cifras sobre el mantenimiento de la carretera. Diez KPI se referían a proveedores de servicios en términos de contratos terminados a tiempo y dentro del presupuesto. Tres estaban relacionados con agencias centrales y estaban preocupados por el uso efectivo de los fondos; por ejemplo, uno de estos KPI fue el "costo promedio en $ del mantenimiento de la red por kilómetro de carril de la red vial". No hubo KPI para tres grupos de partes interesadas clave: el gobierno local, la comunidad afectada y los empleados.
Aquí había una organización con casi 7,000 empleados pero ninguno de sus 29 KPI relacionados con la satisfacción, seguridad, rotación, productividad o innovación de los empleados. Esta no era una buena señal para la fuerza laboral, ni reflejaba positivamente la forma en que el CEO y el equipo ejecutivo pensaban sobre la organización. ¿Y por qué el gobierno local y la comunidad afectada no calificaron una mención? Si el departamento enajenó a estas partes interesadas, se arriesgó a una seria consecuencia política.
Entonces, ¿qué deberían hacer Phil y su grupo de carreteras principales (y tú) en su lugar?
Crea el cuadro de mando
El primer paso, claramente, es identificar a las partes interesadas clave de su organización o unidad comercial estratégica. Comprenda que su relación con cada uno es una calle de doble sentido, luego desarrolle medidas en ambos lados de esas relaciones. En el caso de los empleados del departamento de carreteras principales, elegiría medidas de lo que el grupo quiere de ellos, como la productividad (la rotación de empleados es a menudo un proxy aquí) y la innovación. En el caso de los clientes del hotel Hilton, elegiría medidas de lo que se desea de ellos, como ingresos y margen de beneficio.
En el otro lado de la relación, busque los factores que hacen que su organización sea competitiva desde la perspectiva de las partes interesadas. Para los empleados del departamento de carreteras principales, factores como las condiciones físicas de trabajo, el salario, la seguridad y la cultura organizacional son importantes. Los clientes de Hilton podrían calificar al grupo según el servicio al cliente, el precio y la calidad de las instalaciones. Busque medidas subjetivas y objetivas en todos los casos.
Por supuesto, este enfoque arroja una gran cantidad de medidas, pero puede pasar a lo más importante de esa larga lista, sabiendo que ha sido mucho más estratégico para identificarlos y que no se ha perdido ningún KPI importante.
En el departamento de carreteras principales, organicé a los 42 gerentes que participaban en grupos centrados en cada una de las seis partes interesadas que habíamos identificado, y elaboraron una lista inicial de alrededor de 30 medidas por parte interesada, para un total de alrededor de 180. En ese momento , el testigo se pasó al equipo ejecutivo (12 personas) que seleccionó solo dos o tres por grupo de partes interesadas para terminar con una lista equilibrada de 17 KPI.
Si realmente le interesa rastrear las métricas críticas para el éxito de su grupo u organización, le recomendaría hacer el mismo ejercicio.
Graham Kenny es director gerente de Strategic Factors, una consultora con sede en Sydney que se especializa en planificación estratégica y medición de desempeño, y presidente de Reinvent Australia, una organización que se enfoca en el desarrollo futuro de la nación.
Estrategia
Harvard Business Review
"¿Qué opinas de nuestro cuadro de mando?", Preguntó Phil (no es su nombre real), el CEO del departamento de carreteras principales de un gran estado australiano. Phil me envió un correo electrónico con la tarjeta de puntuación de su organización de 29 indicadores clave de rendimiento (KPI) para revisar antes de un taller que iba a realizar para ellos. Desafortunadamente, pude ver que, aparte de estar en el lado largo, la lista estaba sesgada y sesgada, con grandes agujeros que dejarían al departamento vulnerable al bajo rendimiento en áreas críticas.
La estructura es primaria
Para responder a la pregunta de Phil, comencé con esta pregunta fundamental: ¿el cuadro de mando sigue una estructura clave de partes interesadas?
Las organizaciones operan en entornos definidos por sus partes interesadas clave. Considere un hotel Hilton: sus partes interesadas clave son los clientes, proveedores, empleados, la sociedad de cartera y la comunidad en la que opera. Al Hilton solo le irá bien si tiene relaciones sólidas con todas estas partes interesadas. Si tiene malas relaciones con sus empleados, tendrá dificultades para brindar un servicio satisfactorio y prosperar. Si tiene malas relaciones con sus clientes, no pasará mucho tiempo antes de que el negocio se desplome. De hecho, una organización es tan fuerte como su eslabón más débil dentro de su grupo de partes interesadas clave. Por eso les digo a los clientes que "medir el rendimiento es medir las relaciones".
Aplicando la prueba
Entonces, ¿cómo le fue al cuadro de mando del departamento de Phil? No muy bien. Lo que el equipo ejecutivo había hecho era dividir la organización en seis programas. Aquí hay tres ejemplos: programa de seguridad vial, programa de eficiencia vial, programa de mantenimiento vial. No se menciona a los interesados. Entonces, ¿quiénes son las partes interesadas clave de un departamento de carreteras principales?
Conocí la respuesta, ya que había trabajado con un equipo ejecutivo en una organización idéntica en otro estado en el mismo ejercicio. Aquí está el resultado: usuarios de la carretera, gobierno local, comunidad afectada, proveedores de servicios, agencias centrales y empleados.
Déjame explicarte cada uno brevemente. Los usuarios de la carretera incluyen una variedad de personas y organizaciones, desde ciclistas hasta compañías de camiones. El gobierno local se refiere a los consejos cuya cooperación es esencial para construir el sistema de carreteras en todo el estado. La comunidad afectada se refiere a los propietarios de terrenos adyacentes a cualquier expansión de carretera cuya propiedad pueda ser infringida. Los proveedores de servicios cubren una variedad de grupos, especialmente los contratistas que construyen las carreteras. Las agencias centrales se refieren a otras entidades gubernamentales de las cuales las carreteras principales podrían depender (por ejemplo, la tesorería del estado) para obtener fondos. Empleados se refiere al personal remunerado.
Tenga en cuenta el impacto
Clasifiqué los 29 KPI del departamento de carreteras principales contra los seis interesados clave y obtuve resultados sorprendentes.
Dieciséis de los KPI relacionados con una parte interesada: los usuarios de la vía pública. Estos se referían con razón a la seguridad vial, la satisfacción con la red vial, las medidas de una experiencia fluida de viaje por carretera y las cifras sobre el mantenimiento de la carretera. Diez KPI se referían a proveedores de servicios en términos de contratos terminados a tiempo y dentro del presupuesto. Tres estaban relacionados con agencias centrales y estaban preocupados por el uso efectivo de los fondos; por ejemplo, uno de estos KPI fue el "costo promedio en $ del mantenimiento de la red por kilómetro de carril de la red vial". No hubo KPI para tres grupos de partes interesadas clave: el gobierno local, la comunidad afectada y los empleados.
Aquí había una organización con casi 7,000 empleados pero ninguno de sus 29 KPI relacionados con la satisfacción, seguridad, rotación, productividad o innovación de los empleados. Esta no era una buena señal para la fuerza laboral, ni reflejaba positivamente la forma en que el CEO y el equipo ejecutivo pensaban sobre la organización. ¿Y por qué el gobierno local y la comunidad afectada no calificaron una mención? Si el departamento enajenó a estas partes interesadas, se arriesgó a una seria consecuencia política.
Entonces, ¿qué deberían hacer Phil y su grupo de carreteras principales (y tú) en su lugar?
Crea el cuadro de mando
El primer paso, claramente, es identificar a las partes interesadas clave de su organización o unidad comercial estratégica. Comprenda que su relación con cada uno es una calle de doble sentido, luego desarrolle medidas en ambos lados de esas relaciones. En el caso de los empleados del departamento de carreteras principales, elegiría medidas de lo que el grupo quiere de ellos, como la productividad (la rotación de empleados es a menudo un proxy aquí) y la innovación. En el caso de los clientes del hotel Hilton, elegiría medidas de lo que se desea de ellos, como ingresos y margen de beneficio.
En el otro lado de la relación, busque los factores que hacen que su organización sea competitiva desde la perspectiva de las partes interesadas. Para los empleados del departamento de carreteras principales, factores como las condiciones físicas de trabajo, el salario, la seguridad y la cultura organizacional son importantes. Los clientes de Hilton podrían calificar al grupo según el servicio al cliente, el precio y la calidad de las instalaciones. Busque medidas subjetivas y objetivas en todos los casos.
Por supuesto, este enfoque arroja una gran cantidad de medidas, pero puede pasar a lo más importante de esa larga lista, sabiendo que ha sido mucho más estratégico para identificarlos y que no se ha perdido ningún KPI importante.
En el departamento de carreteras principales, organicé a los 42 gerentes que participaban en grupos centrados en cada una de las seis partes interesadas que habíamos identificado, y elaboraron una lista inicial de alrededor de 30 medidas por parte interesada, para un total de alrededor de 180. En ese momento , el testigo se pasó al equipo ejecutivo (12 personas) que seleccionó solo dos o tres por grupo de partes interesadas para terminar con una lista equilibrada de 17 KPI.
Si realmente le interesa rastrear las métricas críticas para el éxito de su grupo u organización, le recomendaría hacer el mismo ejercicio.
Graham Kenny es director gerente de Strategic Factors, una consultora con sede en Sydney que se especializa en planificación estratégica y medición de desempeño, y presidente de Reinvent Australia, una organización que se enfoca en el desarrollo futuro de la nación.
No hay comentarios:
Publicar un comentario