Cómo deben pensar los líderes mundiales sobre la solución de nuestros mayores problemas
Por Mark R. Kramer, Marc W. Pfitzer y Helge Mahne
Valor compartido
Harvard Business Review
La conciencia social corporativa pronto estará en exhibición en Davos, Suiza, donde los líderes mundiales de los negocios, el gobierno y la sociedad civil se reunirán el 21 de enero para la reunión anual del Foro Económico Mundial. Cientos de millones de dólares se destinarán a asociaciones público-privadas que aborden los desafíos más urgentes del mundo: cambio climático, pobreza, enfermedades crónicas, analfabetismo, desechos plásticos en los océanos y mucho más. Desafortunadamente, después del anuncio público inicial, la mayoría de estas asociaciones globales sinceras y bien intencionadas seguramente fracasarán.
La idea de que las empresas globales pueden asumir un papel de liderazgo en el progreso social no está mal; la pregunta es cómo pueden hacerlo de una manera que logre un impacto social realista y brinde valor a sus accionistas. Las alianzas mundiales de alto nivel tienen un propósito útil al reunir recursos, generar conocimiento y centrar la atención en la urgencia e importancia del tema en juego. Desafortunadamente, lo único que rara vez hacen estas asociaciones es resolver estos problemas. En cambio, estas iniciativas colapsan bajo su propio peso a medida que los socios se desaniman por la falta de progreso significativo para la sociedad o el beneficio económico para la empresa. La única forma de evitar este destino es que una empresa tenga una estrategia clara sobre cuándo, dónde y cómo desarrollar coaliciones altamente específicas que avancen en los problemas específicos y en las regiones particulares que se conectan más estrechamente con sus negocios. Traducción: las soluciones locales son esenciales para abordar los problemas globales.
Comienza por reconocer que hay dinero que se puede ganar para enfrentar los desafíos del mundo: un estimado de $ 12 billones en nuevas oportunidades de negocios al avanzar en los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas. Y hay dinero que perder al no abordarlos porque las fallas sociales pueden suprimir el crecimiento y la rentabilidad de las empresas: los sistemas educativos fallidos aumentan los costos de capacitación y la rotación de empleados; la pobreza de los pequeños agricultores conduce a suministros poco confiables de productos agrícolas; y el cambio climático ha generado catástrofes climáticas frecuentes y costosas. Abordar las necesidades sociales ya no se trata simplemente de proteger la reputación y la licencia de una empresa para operar; se ha convertido en el núcleo del futuro rendimiento comercial y la ventaja competitiva de una empresa. Las empresas que generan valor para la sociedad también generan valor para los accionistas. Llamamos a lograr este ganar-ganar "crear valor compartido".
A pesar del creciente reconocimiento de estas oportunidades, muy pocas empresas han descubierto cómo abordarlas de manera significativa. Una razón es que, si bien los ejecutivos saben cómo administrar su ecosistema corporativo de proveedores, distribuidores y negocios relacionados, esos enfoques no funcionan para el ecosistema social de gobiernos, ONG y comunidades locales sobre las cuales la compañía tiene poco control.
Como hemos aprendido al estudiar más de una docena de ejemplos de empresas que logran el éxito económico y el impacto social, la colaboración debe realizarse a nivel local, donde todos los actores relevantes en los negocios, el gobierno y la sociedad civil deben reunirse para crear un cambio sistémico. Hacer que todos trabajen juntos de manera efectiva requiere un enfoque, que describimos en este artículo de HBR. Tal enfoque es mucho más trabajo y mucho menos glamoroso que unirse a una asociación global, pero genera resultados sociales y económicos tangibles.
Sin importar cuán global sea el problema, las oportunidades económicas y las consecuencias para cualquier compañía se concentran en regiones y mercados específicos. Un ejemplo de ello es la forma en que Novo Nordisk, un proveedor líder de insulina, está luchando contra la diabetes. Reconoció que lograr un impacto social global positivo, uno que realmente beneficiaría a la compañía y a sus accionistas, significaba concentrar sus esfuerzos en las regiones específicas donde la capacidad de la compañía para proporcionar insulina está limitada por un sistema de salud disfuncional.
Cuando la compañía ingresó al mercado indonesio en 2003, por ejemplo, sus ventas se vieron obstaculizadas por la falta de infraestructura de atención médica, la capacitación inadecuada de los proveedores de atención y la limitada conciencia del paciente sobre la enfermedad. Una década después, las tasas de diabetes estaban creciendo, pero menos de la mitad de los casi 8 millones de diabéticos indonesios recibieron algún tratamiento, y menos del 1% de los pacientes se adhirieron al régimen apropiado y lograron sus objetivos de tratamiento. El diagnóstico mejorado y la adherencia del paciente podrían aumentar cuatro veces el mercado de la insulina para 2020, ahorrando 4,6 millones de años de vida, reduciendo los costos de atención médica del gobierno en $ 5.8 mil millones y aumentando el PIB del país en $ 2.14 billones. Sin embargo, el gobierno, las organizaciones del sector social o las coaliciones mundiales lograron pocos avances.
Novo Nordisk estimó que la compañía podría capturar hasta la mitad del aumento del mercado y determinó que las ventas potenciales justificaban una inversión de ocho cifras para lanzar una asociación regional público-privada. Trabajando con el Ministerio de Salud del país, la Sociedad de Endocrinología de Indonesia y la Asociación de Diabetes de Indonesia, el liderazgo local y la financiación de la compañía catalizaron un nuevo nivel de compromiso y alineamiento intersectorial que ha comenzado a mejorar la atención y la conciencia del paciente. Las tasas de diagnóstico ya han mejorado en un 10%, generando mayores ventas para la compañía y una mejor salud para decenas de miles de indonesios.
O considere la aseguradora de salud estadounidense Humana, que aseguró un tercio de la población en San Antonio, Texas. Las crecientes tasas de diabetes, obesidad y enfermedades cardiovasculares aumentaron los costos de la atención médica. El equipo local de Humana reunió a proveedores de atención médica, agencias gubernamentales, organizaciones comunitarias y otros empleadores importantes para mejorar los determinantes sociales de la salud, como el ejercicio, la dieta y el aislamiento social. En cinco años, estos esfuerzos coordinados habían reducido la cantidad promedio de días no saludables por mes en un 10%, ahorrando a Humana decenas de millones de dólares al año.
Nuestra próxima investigación en diferentes industrias y países que explora los desafíos globales de la atención médica, el reciclaje, el alivio de la pobreza, la productividad agrícola y las emisiones de carbono ha demostrado consistentemente que las empresas que adoptan un enfoque similar al de Novo Nordisk también pueden liderar con éxito el progreso social de maneras que entregar un mejor desempeño económico para los accionistas. Eso implica trabajar a nivel local con los socios específicos que pueden organizar el cambio dadas las circunstancias únicas de una región en particular.
El primer paso es identificar regiones específicas donde las condiciones sociales o ambientales afectan significativamente la estrategia y el desempeño económico de la empresa. El segundo es nombrar un equipo formado por el liderazgo de la unidad comercial local para determinar si la situación está madura para el cambio considerando el clima político y económico en la región. Si la situación parece prometedora, el equipo puede identificar y comprometer a otras empresas locales, ONG y socios gubernamentales necesarios para participar en el desarrollo de un plan de colaboración para el cambio que defina los roles apropiados para cada actor. El paso final es establecer y financiar la estructura de gobierno y personal necesaria para guiar, facilitar y monitorear el progreso, extrayendo lecciones del marco de Impacto colectivo para impulsar el cambio del ecosistema.
Las empresas que siguen estos pasos descubrirán que no solo crean valor para sus accionistas, sino que también se convierten en líderes respetados en el progreso social. Es posible que también quieran unirse a una asociación global en Davos, pero saben que las soluciones reales requieren intervenciones mucho más específicas.
Mark R. Kramer es profesor titular de la Harvard Business School y cofundador y director gerente de FSG, una firma mundial de consultoría de impacto social.
Marc W. Pfitzer es director gerente de FSG, una firma mundial de consultoría de impacto social.
Helge Mahne es director de FSG, una firma de consultoría global de impacto social.
Valor compartido
Harvard Business Review
La conciencia social corporativa pronto estará en exhibición en Davos, Suiza, donde los líderes mundiales de los negocios, el gobierno y la sociedad civil se reunirán el 21 de enero para la reunión anual del Foro Económico Mundial. Cientos de millones de dólares se destinarán a asociaciones público-privadas que aborden los desafíos más urgentes del mundo: cambio climático, pobreza, enfermedades crónicas, analfabetismo, desechos plásticos en los océanos y mucho más. Desafortunadamente, después del anuncio público inicial, la mayoría de estas asociaciones globales sinceras y bien intencionadas seguramente fracasarán.
La idea de que las empresas globales pueden asumir un papel de liderazgo en el progreso social no está mal; la pregunta es cómo pueden hacerlo de una manera que logre un impacto social realista y brinde valor a sus accionistas. Las alianzas mundiales de alto nivel tienen un propósito útil al reunir recursos, generar conocimiento y centrar la atención en la urgencia e importancia del tema en juego. Desafortunadamente, lo único que rara vez hacen estas asociaciones es resolver estos problemas. En cambio, estas iniciativas colapsan bajo su propio peso a medida que los socios se desaniman por la falta de progreso significativo para la sociedad o el beneficio económico para la empresa. La única forma de evitar este destino es que una empresa tenga una estrategia clara sobre cuándo, dónde y cómo desarrollar coaliciones altamente específicas que avancen en los problemas específicos y en las regiones particulares que se conectan más estrechamente con sus negocios. Traducción: las soluciones locales son esenciales para abordar los problemas globales.
Comienza por reconocer que hay dinero que se puede ganar para enfrentar los desafíos del mundo: un estimado de $ 12 billones en nuevas oportunidades de negocios al avanzar en los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas. Y hay dinero que perder al no abordarlos porque las fallas sociales pueden suprimir el crecimiento y la rentabilidad de las empresas: los sistemas educativos fallidos aumentan los costos de capacitación y la rotación de empleados; la pobreza de los pequeños agricultores conduce a suministros poco confiables de productos agrícolas; y el cambio climático ha generado catástrofes climáticas frecuentes y costosas. Abordar las necesidades sociales ya no se trata simplemente de proteger la reputación y la licencia de una empresa para operar; se ha convertido en el núcleo del futuro rendimiento comercial y la ventaja competitiva de una empresa. Las empresas que generan valor para la sociedad también generan valor para los accionistas. Llamamos a lograr este ganar-ganar "crear valor compartido".
A pesar del creciente reconocimiento de estas oportunidades, muy pocas empresas han descubierto cómo abordarlas de manera significativa. Una razón es que, si bien los ejecutivos saben cómo administrar su ecosistema corporativo de proveedores, distribuidores y negocios relacionados, esos enfoques no funcionan para el ecosistema social de gobiernos, ONG y comunidades locales sobre las cuales la compañía tiene poco control.
Como hemos aprendido al estudiar más de una docena de ejemplos de empresas que logran el éxito económico y el impacto social, la colaboración debe realizarse a nivel local, donde todos los actores relevantes en los negocios, el gobierno y la sociedad civil deben reunirse para crear un cambio sistémico. Hacer que todos trabajen juntos de manera efectiva requiere un enfoque, que describimos en este artículo de HBR. Tal enfoque es mucho más trabajo y mucho menos glamoroso que unirse a una asociación global, pero genera resultados sociales y económicos tangibles.
Sin importar cuán global sea el problema, las oportunidades económicas y las consecuencias para cualquier compañía se concentran en regiones y mercados específicos. Un ejemplo de ello es la forma en que Novo Nordisk, un proveedor líder de insulina, está luchando contra la diabetes. Reconoció que lograr un impacto social global positivo, uno que realmente beneficiaría a la compañía y a sus accionistas, significaba concentrar sus esfuerzos en las regiones específicas donde la capacidad de la compañía para proporcionar insulina está limitada por un sistema de salud disfuncional.
Cuando la compañía ingresó al mercado indonesio en 2003, por ejemplo, sus ventas se vieron obstaculizadas por la falta de infraestructura de atención médica, la capacitación inadecuada de los proveedores de atención y la limitada conciencia del paciente sobre la enfermedad. Una década después, las tasas de diabetes estaban creciendo, pero menos de la mitad de los casi 8 millones de diabéticos indonesios recibieron algún tratamiento, y menos del 1% de los pacientes se adhirieron al régimen apropiado y lograron sus objetivos de tratamiento. El diagnóstico mejorado y la adherencia del paciente podrían aumentar cuatro veces el mercado de la insulina para 2020, ahorrando 4,6 millones de años de vida, reduciendo los costos de atención médica del gobierno en $ 5.8 mil millones y aumentando el PIB del país en $ 2.14 billones. Sin embargo, el gobierno, las organizaciones del sector social o las coaliciones mundiales lograron pocos avances.
Novo Nordisk estimó que la compañía podría capturar hasta la mitad del aumento del mercado y determinó que las ventas potenciales justificaban una inversión de ocho cifras para lanzar una asociación regional público-privada. Trabajando con el Ministerio de Salud del país, la Sociedad de Endocrinología de Indonesia y la Asociación de Diabetes de Indonesia, el liderazgo local y la financiación de la compañía catalizaron un nuevo nivel de compromiso y alineamiento intersectorial que ha comenzado a mejorar la atención y la conciencia del paciente. Las tasas de diagnóstico ya han mejorado en un 10%, generando mayores ventas para la compañía y una mejor salud para decenas de miles de indonesios.
O considere la aseguradora de salud estadounidense Humana, que aseguró un tercio de la población en San Antonio, Texas. Las crecientes tasas de diabetes, obesidad y enfermedades cardiovasculares aumentaron los costos de la atención médica. El equipo local de Humana reunió a proveedores de atención médica, agencias gubernamentales, organizaciones comunitarias y otros empleadores importantes para mejorar los determinantes sociales de la salud, como el ejercicio, la dieta y el aislamiento social. En cinco años, estos esfuerzos coordinados habían reducido la cantidad promedio de días no saludables por mes en un 10%, ahorrando a Humana decenas de millones de dólares al año.
Nuestra próxima investigación en diferentes industrias y países que explora los desafíos globales de la atención médica, el reciclaje, el alivio de la pobreza, la productividad agrícola y las emisiones de carbono ha demostrado consistentemente que las empresas que adoptan un enfoque similar al de Novo Nordisk también pueden liderar con éxito el progreso social de maneras que entregar un mejor desempeño económico para los accionistas. Eso implica trabajar a nivel local con los socios específicos que pueden organizar el cambio dadas las circunstancias únicas de una región en particular.
El primer paso es identificar regiones específicas donde las condiciones sociales o ambientales afectan significativamente la estrategia y el desempeño económico de la empresa. El segundo es nombrar un equipo formado por el liderazgo de la unidad comercial local para determinar si la situación está madura para el cambio considerando el clima político y económico en la región. Si la situación parece prometedora, el equipo puede identificar y comprometer a otras empresas locales, ONG y socios gubernamentales necesarios para participar en el desarrollo de un plan de colaboración para el cambio que defina los roles apropiados para cada actor. El paso final es establecer y financiar la estructura de gobierno y personal necesaria para guiar, facilitar y monitorear el progreso, extrayendo lecciones del marco de Impacto colectivo para impulsar el cambio del ecosistema.
Las empresas que siguen estos pasos descubrirán que no solo crean valor para sus accionistas, sino que también se convierten en líderes respetados en el progreso social. Es posible que también quieran unirse a una asociación global en Davos, pero saben que las soluciones reales requieren intervenciones mucho más específicas.
Mark R. Kramer es profesor titular de la Harvard Business School y cofundador y director gerente de FSG, una firma mundial de consultoría de impacto social.
Marc W. Pfitzer es director gerente de FSG, una firma mundial de consultoría de impacto social.
Helge Mahne es director de FSG, una firma de consultoría global de impacto social.
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