Empresas inesperadas producen algunos de los mejores CEO
Por Elena Lytkina Botelho y Sanja Kos
Liderazgo
Harvard Business Review
Alrededor del 10% de las compañías de S&P 500 cambian de CEO anualmente. Detrás de estos nombramientos hay a menudo años de intrincados preparativos para preparar sucesores. Regularmente nos contactan los CEOs y juntas que encuentran difícil preparar a los candidatos correctos y buscar enfoques efectivos para desarrollar el próximo CEO.
Venerables gigantes como GE, IBM, P&G y McKinsey han sido vistos históricamente como fábricas CEO; de hecho, el 20.5% de todos los CEO nombrados en las firmas S&P 1500 de 1992 a 2010 provenían de 36 fábricas de CEO como estas, siendo GE la más grande. El gran poder de marca de estas compañías a menudo ayudó a sus ejecutivos a subir a la cima de las listas de búsqueda. Pero hoy GE está dirigido por un extraño, el desempeño de IBM ha sido mixto y P&G tuvo una dolorosa "reincidencia" en la sucesión de su CEO. Ahora debemos mirar más allá de las marcas para descubrir las prácticas repetibles que las juntas, los CEO y los equipos de recursos humanos pueden usar para fortalecer sus líneas de liderazgo.
Es tentador asumir que las compañías de academia más grandes tienen una ventaja cuando se trata de desarrollar talento. Como parte de la investigación del Genoma del CEO de ghSMART, descubrimos que algunas empresas sorprendentes producen un número notable de CEO. Además, los CEO que producen estas empresas tienden a funcionar bien, en parte gracias a las prácticas de desarrollo de liderazgo que adoptan las empresas. Estimamos que hay más de una docena de "fábricas de sigilo de CEO" en una variedad de industrias y geografías; Estos incluyen Medtronic, Rohm and Haas, y Danaher Corporation. Exploraremos los dos últimos en mayor detalle.
Hasta que el alumno de Danaher, Larry Culp, se hizo cargo de GE, Danaher era prácticamente desconocido para el público en general a pesar de su desempeño estelar en innovación científica. Rohm and Haas (que se fusionó con Dow Chemical en 2009) era muy respetado dentro de la industria química, pero lejos de ser un nombre familiar. Y sin embargo, ambas compañías produjeron decenas de CEO exitosos. Más importante aún, las compañías lideradas por los CEO que salieron de Rohm y Haas o Danaher tuvieron un rendimiento 67% mejor que esas mismas compañías cuando otros CEO estaban a cargo. (Nuestros socios de investigación en la Universidad de Chicago, N Vera Chau y el profesor Steve Kaplan, compararon los rendimientos de las acciones de las empresas mientras estaban dirigidos por 35 CEO que salieron de Rohm y Haas o Danaher y compararon esos rendimientos con los rendimientos del mercado de valores de la misma compañías durante períodos de tiempo cuando fueron dirigidas por CEOs que no eran alumnos de Rohm and Haas o Danaher y ajustados por las variaciones en los rendimientos de la industria).
Tres prácticas se destacan como especialmente importantes en el éxito de estas fábricas de sigilo de CEO, y estas son distintivas de los enfoques predominantes que vemos en muchas grandes empresas en la actualidad. Estas prácticas son instructivas para las juntas directivas, los CEO y los CHRO mientras preparan a los sucesores. Las prácticas también ofrecen una guía útil para las personas que buscan crecer.
1. Dar a los líderes una amplia autoridad. A diferencia de la compleja estructura de gestión matricial que prevalece hoy en día entre las grandes corporaciones, las fábricas de sigilo de CEO otorgan a sus gerentes generales amplios roles y una importante autoridad de decisión. Como Raj Gupta, ex presidente, director ejecutivo y presidente de Rohm and Haas reflexiona: “Muy temprano en sus carreras, tuvimos gerentes generales responsables de fabricación, venta, I + D, cadena de suministro y gestión de activos. Estos fueron trabajos reales similares a los de un CEO que ejecutaban un balance general de pérdidas y ganancias, y tomaban grandes decisiones con una orientación mínima por parte de las empresas ”. Los CEO que salieron de Rohm y Haas y Danaher gastaron en promedio casi la mitad de sus carreras en roles de liderazgo de pérdidas y ganancias antes de su primera Trabajos de CEO, dándoles una valiosa experiencia en el manejo de un negocio Andy Silvernail, quien se unió a IDEX Corporation de Danaher y creó más de $ 9 mil millones en valor para los accionistas como CEO, dice: “En Danaher, obtuve mi primer P&L seis meses fuera de la escuela de negocios. Era un entorno altamente descentralizado con muchas oportunidades para dirigir realmente un negocio a los treinta años. El dinero realmente se detuvo contigo. Tenías que tomar decisiones reales desde una edad temprana ”. La autoridad más amplia para tomar decisiones es un factor importante en la preparación de futuros CEO. Nuestra investigación del CEO Genome demostró que los CEO altamente decisivos tenían 12 veces más probabilidades de tener éxito.
2. Anímelos a pensar como CEOs. Las fábricas de CEO de Stealth empujan a sus líderes desde los primeros días a pensar como CEO: láser enfocado en métricas y partes interesadas directamente relacionadas con la creación de valor. Los gerentes de Danaher están capacitados para priorizar el efectivo, los rendimientos del capital de trabajo y las posiciones competitivas sólidas en mercados con perspectivas de crecimiento. Como resultado, los CEO que salen de Danaher son astutos en la selección de negocios de alta calidad para administrar y adquirir. Por ejemplo, Scott Clawson es un CEO exitoso en serie que cuadruplicó el valor de la primera compañía que dirigió (GSI, un negocio de equipos agrícolas de $ 800 millones) y entregó más del doble de las ganancias del segundo (Culligan, una compañía de tratamiento de agua de $ 500 millones) . Scott nos dijo que se apoyó en la capacitación de Danaher para completar más de 35 adquisiciones, ayudando a fortalecer la posición competitiva de las compañías y agregando cientos de millones de valor para los accionistas.
Rohm y Haas arraigan en sus líderes un sentido de responsabilidad hacia cinco partes interesadas clave ("cinco voces" en la lengua vernácula de la compañía): clientes, empleados, inversores, comunidad y proceso. En la mayoría de las empresas, esta visión amplia no tiene en cuenta la toma de decisiones diaria hasta el C-suite. "En Rohm and Haas, le enseñaron muy temprano a evaluar cada decisión desde la perspectiva de las cinco voces", dice Pierre Brondeau, un alumno de Rohm and Haas que ahora es CEO de FMC Corporation. “Eso lo prepara para el rol de CEO: pensar en el conjunto completo de partes interesadas ante las que es responsable. No se trata de complacer a su jefe, se trata de hacer lo correcto por parte de sus partes interesadas ". Pierre aplicó con éxito esos principios para aumentar el valor de FMC cinco veces durante su mandato como CEO. En nuestro CEO, los líderes de investigación de Genome que involucran efectivamente a los interesados para producir resultados tenían dos veces más probabilidades de tener éxito como CEO.
3. Desafíe temprano a los artistas fuertes con grandes oportunidades. Las fábricas de Stealth CEO envían a los gerentes jóvenes a aguas desconocidas con un soporte mínimo. "Hicimos apuestas sobre las personas y las movimos desde el principio", dice Raj. Como señalaron un ejecutivo de Rohm and Haas, "Raj se sintió muy cómodo mirando más allá de los candidatos obvios para grandes trabajos, a menudo alcanzando niveles más bajos". Por ejemplo, a finales de los 90, Raj apostó por un gerente joven relativamente inexperto llamado Carol Eicher para liderar el lanzamiento de una empresa conjunta de $ 1 mil millones en Arabia Saudita, que fue la primera de su tipo para Rohm y Haas. No dudó en enviar a Carol para negociar este acuerdo importante y complejo, que era más grande que cualquiera de las unidades de negocios existentes de ROH en ese momento, porque creía que ella tenía perspicacia para tener éxito. Carol lanzó con éxito la empresa mixta y se convirtió en una exitosa CEO de Innocor, ofreciendo rendimientos cuádruples para los inversores.
Nuestra investigación mostró que este tipo de apuestas audaces ("catapulta profesional") ayudan a acelerar a los líderes a la cima. Y los CEO que salen de fábricas sigilosas de CEO tienen este tipo de experiencias profesionales con más frecuencia que un CEO típico. En comparación con solo un tercio de todos los CEO que analizamos, prácticamente todos los CEO que surgieron de las fábricas de sigilo tenían al menos una catapulta profesional, el 79% de ellos tenía dos y el 37% tenía tres o más (en comparación con solo el 6% de todos los CEO) en nuestro analisis).
El compromiso del CEO es crítico
Para beneficiarse de estos enfoques, el CEO debe estar comprometido con el desarrollo de la línea de liderazgo como su máxima prioridad. Raj Gupta dice que su compromiso con estas prácticas lo ayudó a preparar a 16 CEOs exitosos durante su mandato al frente de ROH, incluida Ilham Kadri, quien ahora está en su segunda función de CEO dirigiendo Solvay, una compañía química de $ 11 mil millones con sede en Bruselas. Kadri dice: “Como joven gerente con solo unos meses en ROH en mi haber, me pusieron a cargo de cerrar una adquisición importante en Rusia a mediados de la crisis financiera de 2008. Más tarde, fui nombrada primera Gerente General en el Medio Oriente y África, liderando la transferencia de tecnologías ROH en EAU y ejecutando grandes inversiones en el Reino de Arabia Saudita. Esas oportunidades me desafiaron muy temprano en mi carrera a operar con muchas incógnitas y tomar decisiones sobre una amplia gama de temas, lo que fue una gran capacitación para convertirme en CEO ”.
Estas tres prácticas para desarrollar líderes fuertes no requieren presupuestos de capacitación a gran escala o grandes. Requieren valores de liderazgo y estructuras corporativas que permitan el empoderamiento real y la toma de riesgos. Sobre todo, requieren que el líder en la parte superior se invierta personalmente y esté realmente ansioso por desarrollar otros líderes fuertes y decisivos en lugar de soldados de infantería corporativos obedientes.
Elena Lytkina Botelho es socia de ghSMART, asesora a directores generales y juntas directivas líderes, es coautora del éxito de ventas del New York Times y del Wall Street Journal, The CEO Next Door, y co-líder del CEO Genome Project.
Sanja Kos es asesor de liderazgo en ghSMART y asesora a empresas y empresas de inversión líderes.
Liderazgo
Harvard Business Review
Alrededor del 10% de las compañías de S&P 500 cambian de CEO anualmente. Detrás de estos nombramientos hay a menudo años de intrincados preparativos para preparar sucesores. Regularmente nos contactan los CEOs y juntas que encuentran difícil preparar a los candidatos correctos y buscar enfoques efectivos para desarrollar el próximo CEO.
Venerables gigantes como GE, IBM, P&G y McKinsey han sido vistos históricamente como fábricas CEO; de hecho, el 20.5% de todos los CEO nombrados en las firmas S&P 1500 de 1992 a 2010 provenían de 36 fábricas de CEO como estas, siendo GE la más grande. El gran poder de marca de estas compañías a menudo ayudó a sus ejecutivos a subir a la cima de las listas de búsqueda. Pero hoy GE está dirigido por un extraño, el desempeño de IBM ha sido mixto y P&G tuvo una dolorosa "reincidencia" en la sucesión de su CEO. Ahora debemos mirar más allá de las marcas para descubrir las prácticas repetibles que las juntas, los CEO y los equipos de recursos humanos pueden usar para fortalecer sus líneas de liderazgo.
Es tentador asumir que las compañías de academia más grandes tienen una ventaja cuando se trata de desarrollar talento. Como parte de la investigación del Genoma del CEO de ghSMART, descubrimos que algunas empresas sorprendentes producen un número notable de CEO. Además, los CEO que producen estas empresas tienden a funcionar bien, en parte gracias a las prácticas de desarrollo de liderazgo que adoptan las empresas. Estimamos que hay más de una docena de "fábricas de sigilo de CEO" en una variedad de industrias y geografías; Estos incluyen Medtronic, Rohm and Haas, y Danaher Corporation. Exploraremos los dos últimos en mayor detalle.
Hasta que el alumno de Danaher, Larry Culp, se hizo cargo de GE, Danaher era prácticamente desconocido para el público en general a pesar de su desempeño estelar en innovación científica. Rohm and Haas (que se fusionó con Dow Chemical en 2009) era muy respetado dentro de la industria química, pero lejos de ser un nombre familiar. Y sin embargo, ambas compañías produjeron decenas de CEO exitosos. Más importante aún, las compañías lideradas por los CEO que salieron de Rohm y Haas o Danaher tuvieron un rendimiento 67% mejor que esas mismas compañías cuando otros CEO estaban a cargo. (Nuestros socios de investigación en la Universidad de Chicago, N Vera Chau y el profesor Steve Kaplan, compararon los rendimientos de las acciones de las empresas mientras estaban dirigidos por 35 CEO que salieron de Rohm y Haas o Danaher y compararon esos rendimientos con los rendimientos del mercado de valores de la misma compañías durante períodos de tiempo cuando fueron dirigidas por CEOs que no eran alumnos de Rohm and Haas o Danaher y ajustados por las variaciones en los rendimientos de la industria).
Tres prácticas se destacan como especialmente importantes en el éxito de estas fábricas de sigilo de CEO, y estas son distintivas de los enfoques predominantes que vemos en muchas grandes empresas en la actualidad. Estas prácticas son instructivas para las juntas directivas, los CEO y los CHRO mientras preparan a los sucesores. Las prácticas también ofrecen una guía útil para las personas que buscan crecer.
1. Dar a los líderes una amplia autoridad. A diferencia de la compleja estructura de gestión matricial que prevalece hoy en día entre las grandes corporaciones, las fábricas de sigilo de CEO otorgan a sus gerentes generales amplios roles y una importante autoridad de decisión. Como Raj Gupta, ex presidente, director ejecutivo y presidente de Rohm and Haas reflexiona: “Muy temprano en sus carreras, tuvimos gerentes generales responsables de fabricación, venta, I + D, cadena de suministro y gestión de activos. Estos fueron trabajos reales similares a los de un CEO que ejecutaban un balance general de pérdidas y ganancias, y tomaban grandes decisiones con una orientación mínima por parte de las empresas ”. Los CEO que salieron de Rohm y Haas y Danaher gastaron en promedio casi la mitad de sus carreras en roles de liderazgo de pérdidas y ganancias antes de su primera Trabajos de CEO, dándoles una valiosa experiencia en el manejo de un negocio Andy Silvernail, quien se unió a IDEX Corporation de Danaher y creó más de $ 9 mil millones en valor para los accionistas como CEO, dice: “En Danaher, obtuve mi primer P&L seis meses fuera de la escuela de negocios. Era un entorno altamente descentralizado con muchas oportunidades para dirigir realmente un negocio a los treinta años. El dinero realmente se detuvo contigo. Tenías que tomar decisiones reales desde una edad temprana ”. La autoridad más amplia para tomar decisiones es un factor importante en la preparación de futuros CEO. Nuestra investigación del CEO Genome demostró que los CEO altamente decisivos tenían 12 veces más probabilidades de tener éxito.
2. Anímelos a pensar como CEOs. Las fábricas de CEO de Stealth empujan a sus líderes desde los primeros días a pensar como CEO: láser enfocado en métricas y partes interesadas directamente relacionadas con la creación de valor. Los gerentes de Danaher están capacitados para priorizar el efectivo, los rendimientos del capital de trabajo y las posiciones competitivas sólidas en mercados con perspectivas de crecimiento. Como resultado, los CEO que salen de Danaher son astutos en la selección de negocios de alta calidad para administrar y adquirir. Por ejemplo, Scott Clawson es un CEO exitoso en serie que cuadruplicó el valor de la primera compañía que dirigió (GSI, un negocio de equipos agrícolas de $ 800 millones) y entregó más del doble de las ganancias del segundo (Culligan, una compañía de tratamiento de agua de $ 500 millones) . Scott nos dijo que se apoyó en la capacitación de Danaher para completar más de 35 adquisiciones, ayudando a fortalecer la posición competitiva de las compañías y agregando cientos de millones de valor para los accionistas.
Rohm y Haas arraigan en sus líderes un sentido de responsabilidad hacia cinco partes interesadas clave ("cinco voces" en la lengua vernácula de la compañía): clientes, empleados, inversores, comunidad y proceso. En la mayoría de las empresas, esta visión amplia no tiene en cuenta la toma de decisiones diaria hasta el C-suite. "En Rohm and Haas, le enseñaron muy temprano a evaluar cada decisión desde la perspectiva de las cinco voces", dice Pierre Brondeau, un alumno de Rohm and Haas que ahora es CEO de FMC Corporation. “Eso lo prepara para el rol de CEO: pensar en el conjunto completo de partes interesadas ante las que es responsable. No se trata de complacer a su jefe, se trata de hacer lo correcto por parte de sus partes interesadas ". Pierre aplicó con éxito esos principios para aumentar el valor de FMC cinco veces durante su mandato como CEO. En nuestro CEO, los líderes de investigación de Genome que involucran efectivamente a los interesados para producir resultados tenían dos veces más probabilidades de tener éxito como CEO.
3. Desafíe temprano a los artistas fuertes con grandes oportunidades. Las fábricas de Stealth CEO envían a los gerentes jóvenes a aguas desconocidas con un soporte mínimo. "Hicimos apuestas sobre las personas y las movimos desde el principio", dice Raj. Como señalaron un ejecutivo de Rohm and Haas, "Raj se sintió muy cómodo mirando más allá de los candidatos obvios para grandes trabajos, a menudo alcanzando niveles más bajos". Por ejemplo, a finales de los 90, Raj apostó por un gerente joven relativamente inexperto llamado Carol Eicher para liderar el lanzamiento de una empresa conjunta de $ 1 mil millones en Arabia Saudita, que fue la primera de su tipo para Rohm y Haas. No dudó en enviar a Carol para negociar este acuerdo importante y complejo, que era más grande que cualquiera de las unidades de negocios existentes de ROH en ese momento, porque creía que ella tenía perspicacia para tener éxito. Carol lanzó con éxito la empresa mixta y se convirtió en una exitosa CEO de Innocor, ofreciendo rendimientos cuádruples para los inversores.
Nuestra investigación mostró que este tipo de apuestas audaces ("catapulta profesional") ayudan a acelerar a los líderes a la cima. Y los CEO que salen de fábricas sigilosas de CEO tienen este tipo de experiencias profesionales con más frecuencia que un CEO típico. En comparación con solo un tercio de todos los CEO que analizamos, prácticamente todos los CEO que surgieron de las fábricas de sigilo tenían al menos una catapulta profesional, el 79% de ellos tenía dos y el 37% tenía tres o más (en comparación con solo el 6% de todos los CEO) en nuestro analisis).
El compromiso del CEO es crítico
Para beneficiarse de estos enfoques, el CEO debe estar comprometido con el desarrollo de la línea de liderazgo como su máxima prioridad. Raj Gupta dice que su compromiso con estas prácticas lo ayudó a preparar a 16 CEOs exitosos durante su mandato al frente de ROH, incluida Ilham Kadri, quien ahora está en su segunda función de CEO dirigiendo Solvay, una compañía química de $ 11 mil millones con sede en Bruselas. Kadri dice: “Como joven gerente con solo unos meses en ROH en mi haber, me pusieron a cargo de cerrar una adquisición importante en Rusia a mediados de la crisis financiera de 2008. Más tarde, fui nombrada primera Gerente General en el Medio Oriente y África, liderando la transferencia de tecnologías ROH en EAU y ejecutando grandes inversiones en el Reino de Arabia Saudita. Esas oportunidades me desafiaron muy temprano en mi carrera a operar con muchas incógnitas y tomar decisiones sobre una amplia gama de temas, lo que fue una gran capacitación para convertirme en CEO ”.
Estas tres prácticas para desarrollar líderes fuertes no requieren presupuestos de capacitación a gran escala o grandes. Requieren valores de liderazgo y estructuras corporativas que permitan el empoderamiento real y la toma de riesgos. Sobre todo, requieren que el líder en la parte superior se invierta personalmente y esté realmente ansioso por desarrollar otros líderes fuertes y decisivos en lugar de soldados de infantería corporativos obedientes.
Elena Lytkina Botelho es socia de ghSMART, asesora a directores generales y juntas directivas líderes, es coautora del éxito de ventas del New York Times y del Wall Street Journal, The CEO Next Door, y co-líder del CEO Genome Project.
Sanja Kos es asesor de liderazgo en ghSMART y asesora a empresas y empresas de inversión líderes.
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