Cómo las culturas corporativas difieren en todo el mundo
Por J. Yo-Jud Cheng Boris Groysberg
Cultura organizacional
Harvard Business Review
Sobre la base del marco cultural integrado que presentamos en "La guía del líder para la cultura corporativa" (escrita con nuestros colaboradores Jeremiah Lee y Jesse Price), lanzamos una evaluación en línea para permitir a los lectores de HBR explorar los perfiles culturales de sus propias organizaciones. Recibimos más de 12.800 respuestas de todo el mundo entre diciembre de 2017 y mayo de 2019 (puede explorar el perfil cultural de su organización aquí).
La evaluación nos dio una ventana a las culturas organizacionales de los lectores de HBR: las conductas y normas compartidas, dominantes, duraderas e implícitas que impregnan una organización (en lugar de los estilos culturales de los empleados individuales). Para la organización de cada encuestado, examinamos las clasificaciones relativas de ocho estilos culturales distintos que se mapean en dos dimensiones: cómo las personas responden al cambio (flexibilidad versus estabilidad) y cómo interactúan las personas (independencia versus interdependencia).
Surgieron algunos patrones en la muestra completa de respuestas: el cuidado y los resultados fueron los atributos culturales más destacados en las organizaciones de los encuestados, lo que refleja una orientación hacia la colaboración y el logro en el lugar de trabajo. Mientras tanto, la autoridad y el disfrute fueron los más bajos en general, lo que indica que la decisión y la espontaneidad eran prioridades más bajas.
Diferencias entre regiones
Las culturas pueden existir en muchos niveles diferentes. Dentro de las organizaciones, se pueden encontrar variaciones en la cultura por área funcional o incluso por grupo de trabajo. En términos más generales, los patrones en las normas y valores de comportamiento también pueden existir a nivel nacional o regional. Investigaciones previas han demostrado cómo la cultura varía de un país a otro de manera sistemática.
Los lectores de HBR proporcionaron una gran lente global a través de la cual examinar las culturas organizacionales en todas las regiones. Recibimos respuestas de encuestas de todo el mundo, con un 43% de respuestas provenientes de lectores fuera de Norteamérica. En esta muestra global, algunos patrones fueron notablemente consistentes en todas las regiones: en promedio, el cuidado ocupaba un lugar destacado en todas las regiones, mientras que la autoridad figuraba entre los atributos culturales menos destacados. Sin embargo, cuando examinamos si ciertos estilos culturales estaban más representados en regiones específicas, surgieron algunas diferencias interesantes.
Cómo las personas responden al cambio. Primero, examinamos los atributos culturales que explican cómo las personas responden al cambio (más específicamente, las tendencias de las organizaciones hacia la estabilidad versus la flexibilidad). Descubrimos que las organizaciones en África exhibían una flexibilidad sustancial. Muchas organizaciones en esta región se caracterizaron por el aprendizaje y el propósito, lo que indica una apertura hacia el cambio a través de la innovación, la agilidad y el aprecio por la diversidad. En contraste, muchas empresas en Europa del Este y Medio Oriente se caracterizaron por un fuerte grado de estabilidad. El énfasis en la seguridad prevaleció en estas regiones, revelando la priorización de la preparación y la continuidad del negocio. Particularmente en el Medio Oriente, encontramos muchas empresas en las cuales la autoridad tenía una alta calificación.
Cómo interactúan las personas. En segundo lugar, analizamos cómo las personas interactúan entre sí. En otras palabras, examinamos si las personas están inclinadas hacia la independencia o hacia la interdependencia. Las empresas en Europa occidental y en América del Norte y del Sur se inclinaron hacia un alto nivel de independencia; sin embargo, esta tendencia se manifestó de diferentes maneras. Las empresas de Europa occidental y América del Norte exhibieron un énfasis especialmente fuerte en los resultados, la orientación a objetivos y los logros. En relación con otras regiones, el disfrute ocupó un lugar destacado en América del Sur, lo que refleja una propensión hacia la diversión, la emoción y un ambiente de trabajo alegre. Por otro lado, las empresas en Asia, Australia y Nueva Zelanda tenían más probabilidades de caracterizarse por la interdependencia y la coordinación. En estas regiones, encontramos lugares de trabajo que encarnaban el cuidado y un sentido de seguridad y planificación. Particularmente en Asia, encontramos muchas empresas que enfatizaban el orden a través de una cultura cooperativa, respetuosa y respetuosa de las normas.
¿Qué significa esto para los empleados?
El entorno externo puede dar forma a las culturas de las organizaciones en las que trabajamos, pero todos tenemos nuestros propios estilos de trabajo individuales. Puede ser informativo hacer un balance de cómo nuestros propios estilos de trabajo reflejan o difieren de los patrones culturales regionales, especialmente cuando se considera cómo nuestros comportamientos y acciones serán percibidos por otros. Por ejemplo, tomar la iniciativa de actualizar los procedimientos operativos estándar para implementar un nuevo paquete de software podría ser aplaudido en una región donde se valora el aprendizaje y la agilidad, pero podría encontrarse con frustración en una región que enfatiza el orden y la consistencia.
Además, con la creciente prevalencia del trabajo a distancia, el trabajo independiente y el trabajo por contrato, cada vez es más común trabajar con otros a través de las fronteras regionales. Reconocer que otros miembros del equipo pueden provenir de regiones donde las normas y los patrones de comportamiento difieren de los nuestros es fundamental al comunicarse y colaborar con un equipo de trabajo diverso.
¿Qué significa esto para los gerentes?
Reconocer la influencia potencial del entorno externo en los comportamientos del lugar de trabajo es fundamental cuando se gestionan otros. Por ejemplo, al diseñar equipos de trabajo y establecer estructuras de informes, los gerentes deben tener en cuenta si las culturas regionales pueden llevar a los empleados hacia la colaboración o el esfuerzo independiente y en qué medida los empleados esperan jerarquía y estructura. No tener en cuenta estos factores es una de las razones por las que fracasan muchos esfuerzos de expansión global.
Particularmente cuando se manejan equipos globales, los valores y creencias implícitas de los empleados pueden conducir a malentendidos y tensiones. Por ejemplo, al obtener participación en reuniones y llamadas en conferencia, los gerentes deben considerar si las diferencias potenciales en la cultura pueden llevar a los participantes a reservar comentarios hasta que sus opiniones sean solicitadas específicamente o si pueden ofrecer sus puntos de vista voluntariamente. Las consideraciones culturales también entran en juego al motivar a los empleados, diseñar esquemas de incentivos, capacitar a nuevos empleados e implementar procesos de toma de decisiones.
Aunque el entorno regional puede guiar las normas y los comportamientos en el lugar de trabajo, estas influencias son solo un factor entre muchos que pueden dar forma a la cultura organizacional. En algunos casos, las influencias regionales y la cultura dentro de la organización pueden incluso chocar. Estas tensiones a menudo se ponen a la vanguardia cuando las empresas ingresan a nuevos mercados, dejando a los gerentes enfrentar el desafío de administrar la cultura de su organización dentro de un nuevo contexto regional. En estos casos, se necesita un análisis cuidadoso de los atributos culturales que son esenciales para apoyar la estrategia de la empresa a fin de determinar qué atributos culturales preservar y cuáles evolucionar.
La cultura puede ser una palanca poderosa para mantener, renovar y configurar la viabilidad de una organización. Si bien los equipos globales pueden proporcionar ahorros de costos y ayudar a las empresas a acceder al talento de todo el mundo, las diferencias culturales y las expectativas divergentes en torno a las normas del lugar de trabajo pueden ser fuentes de fricción. El conocimiento de estos patrones regionales proporciona información contextual valiosa; sin embargo, también es importante recordar que existe una amplia gama de culturas organizacionales en todas las regiones. Los gerentes deben tener cuidado de no hacer suposiciones generales o estereotipar a otros basados únicamente en el origen regional. Independientemente de las metas y ambiciones específicas de los líderes, hacer un esfuerzo activo para comprender y reconocer las culturas que operan dentro de la organización es una tarea crítica para una gestión eficaz en el entorno global actual.
J. Yo-Jud Cheng es Profesor Asistente de Administración de Empresas en el área de Estrategia, Ética y Emprendimiento en Darden.
Boris Groysberg es el Profesor Richard P. Chapman de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard, Afiliado de la Facultad en la Iniciativa de Género HBS, y coautor, con Michael Slind, de Talk, Inc. (Harvard Business Review Press, 2012). Twitter: @bgroysberg.
Cultura organizacional
Harvard Business Review
Sobre la base del marco cultural integrado que presentamos en "La guía del líder para la cultura corporativa" (escrita con nuestros colaboradores Jeremiah Lee y Jesse Price), lanzamos una evaluación en línea para permitir a los lectores de HBR explorar los perfiles culturales de sus propias organizaciones. Recibimos más de 12.800 respuestas de todo el mundo entre diciembre de 2017 y mayo de 2019 (puede explorar el perfil cultural de su organización aquí).
La evaluación nos dio una ventana a las culturas organizacionales de los lectores de HBR: las conductas y normas compartidas, dominantes, duraderas e implícitas que impregnan una organización (en lugar de los estilos culturales de los empleados individuales). Para la organización de cada encuestado, examinamos las clasificaciones relativas de ocho estilos culturales distintos que se mapean en dos dimensiones: cómo las personas responden al cambio (flexibilidad versus estabilidad) y cómo interactúan las personas (independencia versus interdependencia).
Surgieron algunos patrones en la muestra completa de respuestas: el cuidado y los resultados fueron los atributos culturales más destacados en las organizaciones de los encuestados, lo que refleja una orientación hacia la colaboración y el logro en el lugar de trabajo. Mientras tanto, la autoridad y el disfrute fueron los más bajos en general, lo que indica que la decisión y la espontaneidad eran prioridades más bajas.
Las culturas pueden existir en muchos niveles diferentes. Dentro de las organizaciones, se pueden encontrar variaciones en la cultura por área funcional o incluso por grupo de trabajo. En términos más generales, los patrones en las normas y valores de comportamiento también pueden existir a nivel nacional o regional. Investigaciones previas han demostrado cómo la cultura varía de un país a otro de manera sistemática.
Los lectores de HBR proporcionaron una gran lente global a través de la cual examinar las culturas organizacionales en todas las regiones. Recibimos respuestas de encuestas de todo el mundo, con un 43% de respuestas provenientes de lectores fuera de Norteamérica. En esta muestra global, algunos patrones fueron notablemente consistentes en todas las regiones: en promedio, el cuidado ocupaba un lugar destacado en todas las regiones, mientras que la autoridad figuraba entre los atributos culturales menos destacados. Sin embargo, cuando examinamos si ciertos estilos culturales estaban más representados en regiones específicas, surgieron algunas diferencias interesantes.
Cómo las personas responden al cambio. Primero, examinamos los atributos culturales que explican cómo las personas responden al cambio (más específicamente, las tendencias de las organizaciones hacia la estabilidad versus la flexibilidad). Descubrimos que las organizaciones en África exhibían una flexibilidad sustancial. Muchas organizaciones en esta región se caracterizaron por el aprendizaje y el propósito, lo que indica una apertura hacia el cambio a través de la innovación, la agilidad y el aprecio por la diversidad. En contraste, muchas empresas en Europa del Este y Medio Oriente se caracterizaron por un fuerte grado de estabilidad. El énfasis en la seguridad prevaleció en estas regiones, revelando la priorización de la preparación y la continuidad del negocio. Particularmente en el Medio Oriente, encontramos muchas empresas en las cuales la autoridad tenía una alta calificación.
Cómo interactúan las personas. En segundo lugar, analizamos cómo las personas interactúan entre sí. En otras palabras, examinamos si las personas están inclinadas hacia la independencia o hacia la interdependencia. Las empresas en Europa occidental y en América del Norte y del Sur se inclinaron hacia un alto nivel de independencia; sin embargo, esta tendencia se manifestó de diferentes maneras. Las empresas de Europa occidental y América del Norte exhibieron un énfasis especialmente fuerte en los resultados, la orientación a objetivos y los logros. En relación con otras regiones, el disfrute ocupó un lugar destacado en América del Sur, lo que refleja una propensión hacia la diversión, la emoción y un ambiente de trabajo alegre. Por otro lado, las empresas en Asia, Australia y Nueva Zelanda tenían más probabilidades de caracterizarse por la interdependencia y la coordinación. En estas regiones, encontramos lugares de trabajo que encarnaban el cuidado y un sentido de seguridad y planificación. Particularmente en Asia, encontramos muchas empresas que enfatizaban el orden a través de una cultura cooperativa, respetuosa y respetuosa de las normas.
¿Qué significa esto para los empleados?
El entorno externo puede dar forma a las culturas de las organizaciones en las que trabajamos, pero todos tenemos nuestros propios estilos de trabajo individuales. Puede ser informativo hacer un balance de cómo nuestros propios estilos de trabajo reflejan o difieren de los patrones culturales regionales, especialmente cuando se considera cómo nuestros comportamientos y acciones serán percibidos por otros. Por ejemplo, tomar la iniciativa de actualizar los procedimientos operativos estándar para implementar un nuevo paquete de software podría ser aplaudido en una región donde se valora el aprendizaje y la agilidad, pero podría encontrarse con frustración en una región que enfatiza el orden y la consistencia.
Además, con la creciente prevalencia del trabajo a distancia, el trabajo independiente y el trabajo por contrato, cada vez es más común trabajar con otros a través de las fronteras regionales. Reconocer que otros miembros del equipo pueden provenir de regiones donde las normas y los patrones de comportamiento difieren de los nuestros es fundamental al comunicarse y colaborar con un equipo de trabajo diverso.
¿Qué significa esto para los gerentes?
Reconocer la influencia potencial del entorno externo en los comportamientos del lugar de trabajo es fundamental cuando se gestionan otros. Por ejemplo, al diseñar equipos de trabajo y establecer estructuras de informes, los gerentes deben tener en cuenta si las culturas regionales pueden llevar a los empleados hacia la colaboración o el esfuerzo independiente y en qué medida los empleados esperan jerarquía y estructura. No tener en cuenta estos factores es una de las razones por las que fracasan muchos esfuerzos de expansión global.
Particularmente cuando se manejan equipos globales, los valores y creencias implícitas de los empleados pueden conducir a malentendidos y tensiones. Por ejemplo, al obtener participación en reuniones y llamadas en conferencia, los gerentes deben considerar si las diferencias potenciales en la cultura pueden llevar a los participantes a reservar comentarios hasta que sus opiniones sean solicitadas específicamente o si pueden ofrecer sus puntos de vista voluntariamente. Las consideraciones culturales también entran en juego al motivar a los empleados, diseñar esquemas de incentivos, capacitar a nuevos empleados e implementar procesos de toma de decisiones.
Aunque el entorno regional puede guiar las normas y los comportamientos en el lugar de trabajo, estas influencias son solo un factor entre muchos que pueden dar forma a la cultura organizacional. En algunos casos, las influencias regionales y la cultura dentro de la organización pueden incluso chocar. Estas tensiones a menudo se ponen a la vanguardia cuando las empresas ingresan a nuevos mercados, dejando a los gerentes enfrentar el desafío de administrar la cultura de su organización dentro de un nuevo contexto regional. En estos casos, se necesita un análisis cuidadoso de los atributos culturales que son esenciales para apoyar la estrategia de la empresa a fin de determinar qué atributos culturales preservar y cuáles evolucionar.
La cultura puede ser una palanca poderosa para mantener, renovar y configurar la viabilidad de una organización. Si bien los equipos globales pueden proporcionar ahorros de costos y ayudar a las empresas a acceder al talento de todo el mundo, las diferencias culturales y las expectativas divergentes en torno a las normas del lugar de trabajo pueden ser fuentes de fricción. El conocimiento de estos patrones regionales proporciona información contextual valiosa; sin embargo, también es importante recordar que existe una amplia gama de culturas organizacionales en todas las regiones. Los gerentes deben tener cuidado de no hacer suposiciones generales o estereotipar a otros basados únicamente en el origen regional. Independientemente de las metas y ambiciones específicas de los líderes, hacer un esfuerzo activo para comprender y reconocer las culturas que operan dentro de la organización es una tarea crítica para una gestión eficaz en el entorno global actual.
J. Yo-Jud Cheng es Profesor Asistente de Administración de Empresas en el área de Estrategia, Ética y Emprendimiento en Darden.
Boris Groysberg es el Profesor Richard P. Chapman de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard, Afiliado de la Facultad en la Iniciativa de Género HBS, y coautor, con Michael Slind, de Talk, Inc. (Harvard Business Review Press, 2012). Twitter: @bgroysberg.
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