La innovación real requiere más que un presupuesto de I + D
Por Gina O’Connor
Investigación y desarrollo
Harvard Business Review
Hoy es difícil encontrar un CEO que no presuma la importancia de la innovación, pero muchos parecen perplejos por cómo lograrlo. Una encuesta de McKinsey ampliamente citada de 2008 encontró que el 84% de los ejecutivos creía que la innovación era crítica para el crecimiento de su negocio, pero solo el 6% estaba satisfecho con el desempeño actual de la innovación de su empresa. Un estudio más reciente de KPMG y el Líder de Innovación pidió a los ejecutivos que calificaran qué tan avanzados estaban los esfuerzos de innovación de sus empresas en una escala de cinco puntos. Casi el 60% de los encuestados dijeron que estaban en las primeras etapas (ad hoc, que era un punto, o emergentes, dos puntos), mientras que solo el 2% dijo que sus actividades de innovación estaban optimizadas (5 puntos).
Después de haber estudiado la innovación en más de 40 empresas en los últimos 25 años, creo que la desconexión entre la ambición y la ejecución proviene de una visión demasiado estrecha de lo que implica la innovación y una tendencia a combinar la innovación y la I + D. Cuando los líderes empresariales no ven resultados innovadores de sus divisiones de I + D, lo toman como una señal de que las inversiones a largo plazo en innovación no dan resultado y reducen el gasto en I + D.
En realidad, la innovación es mucho más grande que la I + D. Involucra tres capacidades distintas: descubrimiento, incubación y aceleración (DIA). La I + D es solo una parte de la capacidad de descubrimiento: la invención. Los líderes corporativos deben reconocer que el desarrollo de aplicaciones comerciales, modelos de ingresos y mercados para nuevos productos a menudo requiere tanto tiempo y recursos y merece tanto énfasis, como inventar las tecnologías mismas.
Sin una función de innovación estratégica que incluya un proceso de Descubrimiento integral y la capacidad de Incubar y Acelerar nuevas tecnologías, las empresas terminan acumulando invenciones no desarrolladas en sus departamentos de I + D y, según nuestra investigación, no ven un fuerte retorno de la inversión de su exploración. I + D. Caen en la trampa de tener "ideas innovadoras que se ejecutan de manera incremental", como lo expresó el CTO de una conocida compañía Fortune 500 durante nuestra investigación.
La innovación requiere pensar en grande
La respuesta para impulsar la innovación, entonces, no se trata solo del gasto en I + D, sino de construir una capacidad de innovación sólida. Los líderes corporativos harían bien en prestar atención a las lecciones de una conocida empresa de artículos para el hogar que estudié extensamente de 2010 a 2016. A principios de la década de 2000, los ambiciosos experimentos con productos, como un calentador de agua sin tanque, no lograron alcanzar el mercado. Cuando llegó un nuevo liderazgo en 2007, se alarmaron por años de inversión en grandes apuestas con poca recompensa comercial.
Sin embargo, en lugar de renunciar a Discovery, la compañía se reagrupó. Según un vicepresidente senior, aunque pudieron perfeccionar nuevos productos a nivel técnico, vieron que tenían una deficiencia crítica en el desarrollo de los mercados para ellos. También escogían proyectos que los extendían a nuevas áreas tecnológicas y mercados simultáneamente, alejándolos demasiado de las competencias existentes.
Al agudizar sus fortalezas existentes y aumentar sus capacidades para Incubar y Acelerar productos prometedores, encontraron oro. En dos años, la compañía lanzó un grifo de alta tecnología que se convirtió en su mayor vendedor en décadas. Esto fue seguido por una serie de productos para el hogar que juntos duplicaron su volumen de ventas en esas categorías y aumentaron las ganancias en más del 20%. En el camino, aprendieron una lección esencial: no importa cuántos inventos sorprendentes produzca I + D, es solo el comienzo del proceso de innovación. Una función de innovación robusta es necesaria para que cualquier tecnología nueva alcance su máximo potencial y se convierta en un negocio completo.
Creación de capacidad para incubación y aceleración
Un equipo de innovación que funcione bien tiene capacidades más allá de lo que puede proporcionar un departamento típico de I + D o una unidad comercial existente. No solo refina los aspectos técnicos de un nuevo producto durante Discovery, sino que también mapea el panorama de oportunidades completo de sus casos de uso y aplicaciones comerciales. En la fase de incubación, el equipo expande, prueba y elabora las oportunidades más prometedoras y perfecciona un modelo y una estrategia de negocios. Acelera las oportunidades que comienzan a despegar, transformándolas en la corriente principal una vez que han alcanzado la escala necesaria para sobrevivir bajo operaciones y métricas normales.
En lugar de engendrar inventos prometedores en las unidades de negocios existentes y las aplicaciones más obvias, una función de innovación robusta fomenta una visión expansiva de lo que podría convertirse una tecnología y luego la guía por los caminos más prometedores. Por ejemplo, en la década de 1990, la compañía de semiconductores Analog Devices, que estudié, desarrolló un nuevo acelerómetro capaz de detectar cambios en la velocidad al 5% del costo de las tecnologías existentes. Al perfeccionar este invento para usarlo en bolsas de aire en automóviles, surgieron otras oportunidades para usarlo en videojuegos, satélites e instrumentos científicos. La experiencia en estos mercados más pequeños y especializados ayudó a la compañía a refinar la tecnología y fortalecer su posición una vez que ingresaron al mercado automotriz.
La innovación vale la pena
La tendencia a combinar innovación e I + D también enturbia la comprensión de las personas sobre el valor a largo plazo que crea. Desde la década de 1980, las empresas estadounidenses han reducido drásticamente el gasto en investigación básica de ciencia e ingeniería exploratoria, en gran parte porque creían que estas inversiones no serían recompensadas en el mercado. Los beneficios eran demasiado vagos y no se podían rastrear hasta los beneficios a corto plazo. Sin embargo, la investigación muestra que la inversión en innovación verdaderamente innovadora realmente vale la pena, si abarca más que I + D e incluye capacidades sólidas de descubrimiento, incubación y aceleración.
A primera vista, un estudio de 2015 de 141 empresas estadounidenses que realicé con Dmitri G. Markovitch y Pamela J. Harper parece confirmar los temores de la gente sobre el retorno del gasto en I + D. A lo largo de una década de datos, no encontramos una relación estadísticamente significativa entre las inversiones de una empresa en investigación y desarrollo básico y exploratorio (medido por el número de patentes de cada empresa en la última década, ponderado por lo científicamente novedosas que eran) y el valor bursátil de la empresa. Este hallazgo se alinea con la investigación existente que muestra que no hay conexión, o en algunos casos una relación negativa, entre la investigación y desarrollo exploratorio y el desempeño del mercado.
Pero la visión crítica de nuestro estudio es que una capacidad de innovación que va más allá de la investigación y desarrollo básico y exploratorio es la pieza que falta que produce valor de mercado. Medimos la presencia de personal de incubación e innovación dentro de cada empresa (como el liderazgo superior y los equipos formales encargados de la innovación y la incubación) y la cantidad de comunicaciones públicas de la empresa sobre innovación: los dos indicadores públicos de inversión en innovación más fácilmente disponibles más allá de la I + D . Y descubrimos que el nivel de estas actividades podría cambiar la relación entre I + D y el rendimiento del mercado de un poco negativo a uno significativamente positivo. (Curiosamente, en nuestro análisis estadístico, la actividad de innovación por sí sola tampoco tiene impacto en el valor de mercado. Es solo la interacción de la actividad de innovación y la investigación y desarrollo básico y exploratorio lo que tiene un efecto positivo).
En general, nuestro estudio respalda lo que he encontrado a lo largo de años de investigación en numerosas compañías: que invertir en innovación vale la pena, pero no si se limita a I + D.
Es notable que la innovación, un principio venerado en el mundo empresarial moderno, siga siendo tan ampliamente incomprendido. A medida que los líderes empresariales exigen cada vez más un enfoque en la creación de valor a largo plazo, solo pueden lograrlo expandiéndose más allá de la I + D para desarrollar la capacidad de innovación verdaderamente innovadora. Una función de innovación fuerte debería ser la norma para cualquier empresa sostenible que funcione bien. Sin ella, las tecnologías notables fracasan y no se abren paso en nuevos negocios.
Gina O'Connor es profesora de Gestión de la Innovación en Babson College, donde realiza investigaciones, enseña a estudiantes y ayuda a ejecutivos a desarrollar innovaciones innovadoras en grandes empresas a través de Babson Executive Education. Su libro más reciente es Más allá del campeón: institucionalizando la innovación a través de las personas (2018).
Investigación y desarrollo
Harvard Business Review
Hoy es difícil encontrar un CEO que no presuma la importancia de la innovación, pero muchos parecen perplejos por cómo lograrlo. Una encuesta de McKinsey ampliamente citada de 2008 encontró que el 84% de los ejecutivos creía que la innovación era crítica para el crecimiento de su negocio, pero solo el 6% estaba satisfecho con el desempeño actual de la innovación de su empresa. Un estudio más reciente de KPMG y el Líder de Innovación pidió a los ejecutivos que calificaran qué tan avanzados estaban los esfuerzos de innovación de sus empresas en una escala de cinco puntos. Casi el 60% de los encuestados dijeron que estaban en las primeras etapas (ad hoc, que era un punto, o emergentes, dos puntos), mientras que solo el 2% dijo que sus actividades de innovación estaban optimizadas (5 puntos).
Después de haber estudiado la innovación en más de 40 empresas en los últimos 25 años, creo que la desconexión entre la ambición y la ejecución proviene de una visión demasiado estrecha de lo que implica la innovación y una tendencia a combinar la innovación y la I + D. Cuando los líderes empresariales no ven resultados innovadores de sus divisiones de I + D, lo toman como una señal de que las inversiones a largo plazo en innovación no dan resultado y reducen el gasto en I + D.
En realidad, la innovación es mucho más grande que la I + D. Involucra tres capacidades distintas: descubrimiento, incubación y aceleración (DIA). La I + D es solo una parte de la capacidad de descubrimiento: la invención. Los líderes corporativos deben reconocer que el desarrollo de aplicaciones comerciales, modelos de ingresos y mercados para nuevos productos a menudo requiere tanto tiempo y recursos y merece tanto énfasis, como inventar las tecnologías mismas.
Sin una función de innovación estratégica que incluya un proceso de Descubrimiento integral y la capacidad de Incubar y Acelerar nuevas tecnologías, las empresas terminan acumulando invenciones no desarrolladas en sus departamentos de I + D y, según nuestra investigación, no ven un fuerte retorno de la inversión de su exploración. I + D. Caen en la trampa de tener "ideas innovadoras que se ejecutan de manera incremental", como lo expresó el CTO de una conocida compañía Fortune 500 durante nuestra investigación.
La innovación requiere pensar en grande
La respuesta para impulsar la innovación, entonces, no se trata solo del gasto en I + D, sino de construir una capacidad de innovación sólida. Los líderes corporativos harían bien en prestar atención a las lecciones de una conocida empresa de artículos para el hogar que estudié extensamente de 2010 a 2016. A principios de la década de 2000, los ambiciosos experimentos con productos, como un calentador de agua sin tanque, no lograron alcanzar el mercado. Cuando llegó un nuevo liderazgo en 2007, se alarmaron por años de inversión en grandes apuestas con poca recompensa comercial.
Sin embargo, en lugar de renunciar a Discovery, la compañía se reagrupó. Según un vicepresidente senior, aunque pudieron perfeccionar nuevos productos a nivel técnico, vieron que tenían una deficiencia crítica en el desarrollo de los mercados para ellos. También escogían proyectos que los extendían a nuevas áreas tecnológicas y mercados simultáneamente, alejándolos demasiado de las competencias existentes.
Al agudizar sus fortalezas existentes y aumentar sus capacidades para Incubar y Acelerar productos prometedores, encontraron oro. En dos años, la compañía lanzó un grifo de alta tecnología que se convirtió en su mayor vendedor en décadas. Esto fue seguido por una serie de productos para el hogar que juntos duplicaron su volumen de ventas en esas categorías y aumentaron las ganancias en más del 20%. En el camino, aprendieron una lección esencial: no importa cuántos inventos sorprendentes produzca I + D, es solo el comienzo del proceso de innovación. Una función de innovación robusta es necesaria para que cualquier tecnología nueva alcance su máximo potencial y se convierta en un negocio completo.
Creación de capacidad para incubación y aceleración
Un equipo de innovación que funcione bien tiene capacidades más allá de lo que puede proporcionar un departamento típico de I + D o una unidad comercial existente. No solo refina los aspectos técnicos de un nuevo producto durante Discovery, sino que también mapea el panorama de oportunidades completo de sus casos de uso y aplicaciones comerciales. En la fase de incubación, el equipo expande, prueba y elabora las oportunidades más prometedoras y perfecciona un modelo y una estrategia de negocios. Acelera las oportunidades que comienzan a despegar, transformándolas en la corriente principal una vez que han alcanzado la escala necesaria para sobrevivir bajo operaciones y métricas normales.
En lugar de engendrar inventos prometedores en las unidades de negocios existentes y las aplicaciones más obvias, una función de innovación robusta fomenta una visión expansiva de lo que podría convertirse una tecnología y luego la guía por los caminos más prometedores. Por ejemplo, en la década de 1990, la compañía de semiconductores Analog Devices, que estudié, desarrolló un nuevo acelerómetro capaz de detectar cambios en la velocidad al 5% del costo de las tecnologías existentes. Al perfeccionar este invento para usarlo en bolsas de aire en automóviles, surgieron otras oportunidades para usarlo en videojuegos, satélites e instrumentos científicos. La experiencia en estos mercados más pequeños y especializados ayudó a la compañía a refinar la tecnología y fortalecer su posición una vez que ingresaron al mercado automotriz.
La innovación vale la pena
La tendencia a combinar innovación e I + D también enturbia la comprensión de las personas sobre el valor a largo plazo que crea. Desde la década de 1980, las empresas estadounidenses han reducido drásticamente el gasto en investigación básica de ciencia e ingeniería exploratoria, en gran parte porque creían que estas inversiones no serían recompensadas en el mercado. Los beneficios eran demasiado vagos y no se podían rastrear hasta los beneficios a corto plazo. Sin embargo, la investigación muestra que la inversión en innovación verdaderamente innovadora realmente vale la pena, si abarca más que I + D e incluye capacidades sólidas de descubrimiento, incubación y aceleración.
A primera vista, un estudio de 2015 de 141 empresas estadounidenses que realicé con Dmitri G. Markovitch y Pamela J. Harper parece confirmar los temores de la gente sobre el retorno del gasto en I + D. A lo largo de una década de datos, no encontramos una relación estadísticamente significativa entre las inversiones de una empresa en investigación y desarrollo básico y exploratorio (medido por el número de patentes de cada empresa en la última década, ponderado por lo científicamente novedosas que eran) y el valor bursátil de la empresa. Este hallazgo se alinea con la investigación existente que muestra que no hay conexión, o en algunos casos una relación negativa, entre la investigación y desarrollo exploratorio y el desempeño del mercado.
Pero la visión crítica de nuestro estudio es que una capacidad de innovación que va más allá de la investigación y desarrollo básico y exploratorio es la pieza que falta que produce valor de mercado. Medimos la presencia de personal de incubación e innovación dentro de cada empresa (como el liderazgo superior y los equipos formales encargados de la innovación y la incubación) y la cantidad de comunicaciones públicas de la empresa sobre innovación: los dos indicadores públicos de inversión en innovación más fácilmente disponibles más allá de la I + D . Y descubrimos que el nivel de estas actividades podría cambiar la relación entre I + D y el rendimiento del mercado de un poco negativo a uno significativamente positivo. (Curiosamente, en nuestro análisis estadístico, la actividad de innovación por sí sola tampoco tiene impacto en el valor de mercado. Es solo la interacción de la actividad de innovación y la investigación y desarrollo básico y exploratorio lo que tiene un efecto positivo).
En general, nuestro estudio respalda lo que he encontrado a lo largo de años de investigación en numerosas compañías: que invertir en innovación vale la pena, pero no si se limita a I + D.
Es notable que la innovación, un principio venerado en el mundo empresarial moderno, siga siendo tan ampliamente incomprendido. A medida que los líderes empresariales exigen cada vez más un enfoque en la creación de valor a largo plazo, solo pueden lograrlo expandiéndose más allá de la I + D para desarrollar la capacidad de innovación verdaderamente innovadora. Una función de innovación fuerte debería ser la norma para cualquier empresa sostenible que funcione bien. Sin ella, las tecnologías notables fracasan y no se abren paso en nuevos negocios.
Gina O'Connor es profesora de Gestión de la Innovación en Babson College, donde realiza investigaciones, enseña a estudiantes y ayuda a ejecutivos a desarrollar innovaciones innovadoras en grandes empresas a través de Babson Executive Education. Su libro más reciente es Más allá del campeón: institucionalizando la innovación a través de las personas (2018).
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