Cómo los mejores jefes interrumpen el sesgo en sus equipos
Por Joan C. Williams y Sky Mihaylo
Diversidad
Harvard Business Review
Las empresas gastan millones en entrenamiento de antibias cada año. El objetivo es crear fuerzas de trabajo que sean más inclusivas, y por lo tanto más innovadoras y más efectivas. Los estudios demuestran que los grupos diversos bien administrados superan a los homogéneos y están más comprometidos, tienen una mayor inteligencia colectiva y son mejores para tomar decisiones y resolver problemas. Pero la investigación también muestra que los programas de prevención de sesgos rara vez funcionan. Y algunas empresas no invierten en ellos en absoluto. Entonces, ¿cómo puede usted, como líder individual, asegurarse de que su equipo incluya y aproveche al máximo las voces diversas? ¿Puede una persona arreglar lo que una organización entera no puede?
Aunque el sesgo en sí mismo es endiabladamente difícil de eliminar, no es tan difícil de interrumpir. En las décadas que hemos pasado investigando y asesorando a las personas sobre cómo construir y administrar diversos grupos de trabajo, hemos identificado formas en que los gerentes pueden contrarrestar los prejuicios sin gastar mucho tiempo o capital político.
El primer paso es comprender las cuatro formas distintas en que se desarrolla el sesgo en las interacciones laborales cotidianas: (1) Pruébelo nuevamente: algunos grupos tienen que demostrar su valía más que otros. (2) Cuerda floja: se acepta una gama más limitada de comportamientos de algunos grupos que de otros. (3) Muro materno: las mujeres con niños ven cuestionado su compromiso y competencia o enfrentan desaprobación por estar demasiado enfocadas en su carrera. (4) Tira y afloja: los grupos desfavorecidos se encuentran enfrentados entre sí debido a las diferentes estrategias para asimilarse, o negarse a hacerlo.
El segundo paso es reconocer cuándo y dónde surgen estas formas de sesgo día a día. En ausencia de una directiva organizativa, es fácil dejar que no se aborden. Eso es un error. No puedes ser un gran administrador sin convertirte en un interruptor parcial. Aquí te explicamos cómo hacerlo.
Escogiendo a tu gente
El sesgo en la contratación ha sido ampliamente documentado. En un estudio, "Jamal" necesitaba ocho años más de experiencia que "Greg" para ser visto como igualmente calificado. Otro descubrió que los hombres de orígenes de élite fueron llamados para entrevistas más de 12 veces más que los candidatos idénticos de orígenes no de élite. Otros estudios han encontrado que las mujeres, los candidatos LGBT +, las personas con discapacidad, las mujeres con pañuelos en la cabeza y las personas mayores tienen menos probabilidades de ser contratadas que sus pares.
La equidad en la contratación es solo el primer paso para lograr la diversidad, pero es importante. Aquí hay cuatro acciones simples que generarán los mejores candidatos al eliminar las ventajas artificiales:
1. Insista en un grupo diverso.
Ya sea que esté trabajando con reclutadores o contratando usted mismo, deje en claro desde el principio que desea una verdadera diversidad, no solo una candidata femenina o minoritaria. La investigación muestra que las probabilidades de contratar a una mujer son 79 veces mayores si al menos dos mujeres están en el grupo finalista, mientras que las probabilidades de contratar a un candidato no blanco son 194 veces mayores con al menos dos postulantes minoritarios finalistas. Por ejemplo, cuando Kori Carew lanzó el Shook Scholars Institute en Shook, Hardy & Bacon, lo diseñó para atraer a una mezcla diversa de estudiantes al bufete de abogados y ofreció desarrollo profesional y tutoría que llevó a muchos de ellos a postularse para puestos de verano asociados.
2. Establecer criterios objetivos, definir "ajuste cultural" y exigir responsabilidad.
Los sesgos implícitos en torno al ajuste cultural a menudo conducen a la homogeneidad. Con demasiada frecuencia se trata de antecedentes e intereses compartidos que los grupos externos, especialmente los profesionales de primera generación, no tendrán. Por eso es importante aclarar los criterios objetivos para cualquier función abierta y calificar a todos los solicitantes con la misma rúbrica. Cuando una compañía de seguros comenzó a contratar de esta manera, terminó ofreciendo trabajos a 46% más candidatos minoritarios que antes. Incluso si su organización no exige este enfoque, asegúrese de que todos en su equipo lo tomen. Escriba las calificaciones específicas requeridas para un puesto en particular para que todos puedan enfocarse en ellas al revisar currículums y realizar entrevistas. Por ejemplo, cuando Alicia Powell era directora administrativa en PNC Bank, hizo una lista de las cualidades que harían exitosos a los nuevos miembros del equipo en sus roles: proactivos en la gestión de riesgos, autodisciplinarios, pacientes, centrados en el cliente e independientes. Powell compartió esta información con el resto de su equipo y candidatos, asegurando que todos estuvieran en la misma página. Debe responsabilizar a las personas de la misma manera. Renuncia a los criterios raramente, y requiere una explicación para esas excepciones; luego realice un seguimiento de las tendencias de renuncia a largo plazo. La investigación muestra que las reglas objetivas tienden a aplicarse rigurosamente a los grupos externos pero indulgentes a los grupos internos.
3. Limite la contratación de referencias.
Si su organización es homogénea, la contratación desde o desde las redes sociales de los empleados solo perpetuará eso. Entonces, comuníquese con mujeres y grupos minoritarios. Google se asocia con universidades históricamente negras como Spelman y Florida A&M University y con instituciones que prestan servicios a hispanos como New Mexico State y la Universidad de Puerto Rico, Mayagüez. Como líder individual, puede trabajar con las mismas organizaciones o reclutar a organizaciones similares en su industria o comunidad local.
4. Estructurar entrevistas con preguntas basadas en habilidades.
Haga a cada persona entrevistada las mismas preguntas y asegúrese de que cada pregunta se relacione directamente con el conocimiento y las habilidades deseadas que ha descrito. Califique las respuestas de inmediato, eso le permitirá comparar a los candidatos de manera justa en una rúbrica preestablecida y evitar el favoritismo. También debe usar evaluaciones de habilidades: en lugar de preguntar "¿Qué tan cómodo está con Excel?" Diga "Aquí hay un conjunto de datos. ¿Cómo descubriría X? ”Para habilidades más complejas, como la gestión de proyectos, plantee un problema o una tarea que los candidatos puedan encontrar en el trabajo y pídales que describan en detalle cómo lo manejarían.
Administrar el día a día
Incluso los buenos líderes a veces caen en malos hábitos cuando se trata de la gestión diaria de sus equipos. Las mujeres informan que realizan un 20% más de "tareas domésticas de oficina" en promedio, que sus contrapartes masculinas blancas, ya sea literalmente tareas domésticas (organizar el almuerzo o limpiar después de una reunión), tareas administrativas (encontrar un lugar para reunirse o preparar un PowerPoint) , trabajo emocional ("Está molesto, ¿puedes arreglarlo?") o trabajo infravalorado (tutoría de pasantes de verano). Esto es especialmente cierto en los lugares de trabajo de alto estatus y alto riesgo. Las mujeres ingenieras informan una expectativa de “abeja obrera” a tasas más altas que los hombres blancos, y las mujeres de color lo informan a tasas más altas que las mujeres blancas. Mientras tanto, el trabajo glamoroso que conduce a la creación de redes y oportunidades de promoción, como el liderazgo del proyecto y las presentaciones, va desproporcionadamente a los hombres blancos. Cuando la consultora GapJumpers analizó las evaluaciones de desempeño de un cliente de una empresa de tecnología, descubrió que las empleadas eran un 42% más propensas que sus colegas masculinos a limitarse a proyectos de menor impacto; Como resultado, muchos menos se elevaron a roles más altos.
Las reuniones son otra área problemática. La investigación muestra que los hombres son más propensos que las mujeres a dominar la conversación, y que mientras que los hombres con experiencia tienden a ser más influyentes, las mujeres con experiencia tienden a ser menos. Nuestro estudio de abogados descubrió que la mitad de las mujeres informan haber sido interrumpidas en las reuniones a una tasa más alta que sus pares masculinos. Otro estudio encontró que en las reuniones que incluían más hombres que mujeres (un escenario común), las mujeres generalmente participaban aproximadamente un 25% menos que sus compañeros de trabajo. Los dobles raseros y los estereotipos se desarrollan cada vez que se unen diversas identidades. ¿Es una mujer "emocional" o un hombre negro "enojado", mientras que un hombre blanco es "apasionado"? Una vez escuchamos de una mujer científica que fue severamente criticada por ser "agresiva" cuando mencionó una falla en el análisis de un colega masculino; después de eso sintió que solo necesitaba "traer productos horneados y ser agradable". Una ejecutiva de una empresa de tecnología negra que conocemos nos contó sobre una reunión durante la cual dijo poco, mientras que la única otra mujer, una asiática-estadounidense, dijo mucho. Pero más tarde escuchó que la gente pensaba que había "dominado" la conversación mientras que su compañero asiático-estadounidense había estado "muy callado".
¿No estás seguro de si este tipo de cosas están sucediendo en tu equipo? Comience a rastrear las tareas y el tiempo aire en las reuniones. Utilice nuestras herramientas gratuitas en línea para averiguar qué trabajo realizado por su grupo tiene un perfil más alto o más bajo y quién está haciendo qué. Para reuniones, preste atención: ¿Quién está en la mesa? ¿Quién habla? ¿Alguien está tomando notas cuando él o ella podrían estar liderando la conversación? Si encuentra una dinámica problemática, aquí hay algunas formas de cambiarla:
1. Establezca una rotación para las tareas domésticas de la oficina y no solicite voluntarios.
"Siempre doy estas tareas a las mujeres porque las hacen bien / voluntarias" es un refrán común. Esta dinámica refleja un entorno en el que los hombres sufren pocas consecuencias por pasar por alto o hacer un trabajo pobre en trabajos de bajo valor, mientras que las mujeres que hacen lo mismo son vistas como "prima donnas" o incompetentes. Particularmente cuando el personal administrativo es limitado, una rotación ayuda a nivelar el campo de juego y deja en claro que se espera que todos contribuyan al trabajo doméstico de la oficina. Si solicita voluntarios, las mujeres y las personas de color sentirán una fuerte presión para demostrar que son "jugadores de equipo" levantando la mano.
2. Diseñe atentamente y asigne personas a proyectos de alto valor.
A veces escuchamos "Es cierto, sigo dando las tareas de ciruela a un grupo pequeño, ¡pero son los únicos con las habilidades para hacerlo!" Según Joyce Norcini, ex asesora general de Nokia Siemens Networks, si solo tiene un círculo cerrado de personas en las que confía para manejar un trabajo significativo, está en problemas. Su consejo: Reconsidere quién es capaz de hacer lo que estos trabajos importantes requieren; lo más probable es que alguien que no está en tu lista habitual lo esté Es posible que necesite moverse fuera de su zona de confort y estar más involucrado al principio, pero al final contar con una gama más amplia de personas capacitadas le servirá bien.
3. Reconocer la importancia de las contribuciones de bajo perfil.
Los empleados de "diversidad" pueden estar rezagados con respecto a sus pares de miembros mayoritarios porque están haciendo cosas adicionales que no les otorgan crédito adicional. Si su organización realmente prioriza la inclusión, siga su discurso. Muchos jefes que dicen que valoran la programación de diversidad y la tutoría en realidad no lo tienen en cuenta cuando la promoción o el tiempo de compensación están disponibles. Integrar estas contribuciones en el establecimiento de objetivos individuales y evaluarlas durante las revisiones de desempeño es un comienzo simple. Y no tenga miedo de pensar en grande: un socio legal que conocemos hizo un trabajo tan bueno dirigiendo la iniciativa de la mujer que la firma le rogó que se quedara por otro año. Ella dijo que lo haría si los jefes de la empresa la convirtieran en una socia de capital. Lo hicieron.
4. Responda al doble rasero, los estereotipos, la "manterrupción", la "apropiación" y la "eliminación".
Presta mucha atención a la forma en que las personas de tu equipo hablan sobre sus compañeros y cómo se comportan en entornos grupales. Por ejemplo, los hombres tienden a interrumpir a las mujeres con mucha más frecuencia que al revés; Las muestras de confianza y franqueza disminuyen la influencia de las mujeres pero aumentan la de los hombres. Si algunas personas dominan la conversación en una reunión, diríjase directamente. Crear y aplicar una política para interrupciones. Haga un seguimiento de aquellos que ahogan a otros y hable con ellos en privado sobre esto, y explique que cree que es importante escuchar las contribuciones de todos. De manera similar, cuando ve casos de "apropiación" o "blanqueo", es decir, que los miembros del grupo mayoritario toman o reciben crédito por las ideas que originalmente ofrecían las mujeres y las personas de color, lo llaman. Conocemos a dos mujeres en el consejo de administración de una empresa pública que hicieron un pacto: cuando un hombre intentaba reclamar una de sus ideas, la otra decía algo como "Sí, me gustó el comentario de Sandra, y me alegro de que lo haya hecho". también. ”Una vez que hicieron esto de manera consistente, el robo se detuvo.
5. Pídale a la gente que pese.
Las mujeres, las personas de ascendencia asiática y los profesionales de primera generación informan haber sido educados con un "mandato de modestia" que puede llevarlos a contener sus pensamientos o hablar de una manera tentativa y deferente. Contrarresta esto extendiendo una invitación: “Camilla, tienes experiencia con esto, ¿qué nos estamos perdiendo? ¿Es este el mejor curso de acción?
6. Programe reuniones inclusive.
Las reuniones de negocios deben tener lugar en la oficina, no en un campo de golf, un club universitario o su lugar de concierto favorito. De lo contrario, está dando una ventaja artificial a las personas que se sienten más cómodas en esos entornos o cuyos intereses personales se superponen con los suyos. Siempre que sea posible, cumpla con las horas de trabajo, o corre el riesgo de poner en desventaja a los cuidadores y otras personas con una vida personal exigente. Joan una vez notó que no había madres participando en el proceso de nombramiento de la facultad porque todas las reuniones se llevaban a cabo a las 5:30 PM. Cuando ella señaló esto a la persona que los dirigía, el problema se solucionó de inmediato. Este colega tenía una esposa que se quedaba en casa y simplemente no había pensado en el tema antes.
7. Igualar el acceso de manera proactiva.
Los jefes pueden reunirse con algunos empleados con más frecuencia que otros, pero es importante asegurarse de que esto esté impulsado por las demandas comerciales y las necesidades del equipo en lugar de lo que las personas quieren o esperan. Los hombres blancos pueden sentirse más cómodos caminando a su oficina o pidiendo tiempo. Lo mismo puede ser cierto para las personas cuyos intereses compartes. Cuando Emily Gould Sullivan, quien dirigió las funciones de derecho laboral para dos empresas minoristas de Fortune 500, se dio cuenta de que aceptaba habitualmente invitaciones de "reunión de caminata" de parte de un miembro del equipo que, como ella, estaba interesada en la buena forma física, se esforzó por llegar. a otros para igualar el acceso.
Desarrollando tu equipo
Su trabajo como gerente no es solo obtener el mejor rendimiento de su equipo, sino también alentar el desarrollo de cada miembro. Eso significa dar revisiones de desempeño justas, acceso equitativo a las tareas de alto potencial, y promociones y aumentos salariales a quienes los han ganado. Desafortunadamente, como hemos señalado, algunos grupos necesitan demostrar su valía más que otros, y los hombres blancos a menudo aceptan una gama más amplia de comportamientos. Por ejemplo, nuestra investigación muestra que es menos probable que las personas de color acepten la asertividad y la ira, y las expectativas de que las mujeres sean modestas, modestas y agradables a menudo afectan las evaluaciones de desempeño. Un estudio encontró que el 66% de las revisiones de las mujeres contenían comentarios sobre sus personalidades, pero solo el 1% de las revisiones de los hombres lo hicieron. Estos dobles raseros pueden tener un impacto real en los resultados de equidad. PayScale descubrió que los hombres de color tenían un 25% menos de probabilidades que sus pares blancos de obtener un aumento cuando lo solicitaban. Y las normas de género atrofian las carreras de las mujeres. PayScale descubrió que cuando las mujeres y los hombres comienzan sus carreras en el mismo peldaño de la escala profesional, cuando están a mitad de camino (de 30 a 44 años), el 47% de los hombres son gerentes o superiores, pero solo el 40% de las mujeres lo están. Estas cifras empeoran con el tiempo: solo el 3% de las mujeres llegan a la suite C, en comparación con el 8% de los hombres.
Siga estos pasos para evitar dificultades comunes en las evaluaciones y promociones:
1. Aclare los criterios de evaluación y concéntrese en el desempeño, no en el potencial.
No llegue a una calificación sin pensar en los puntos de referencia predeterminados que ha utilizado para llegar allí. Cualquier evaluación debe incluir suficientes datos para que un tercero comprenda la justificación de la calificación. Se específico. En lugar de "Ella escribe bien", diga "Puede escribir una moción de juicio sumario eficaz dentro de un plazo ajustado".
2. Separe el rendimiento del potencial y la personalidad de las habilidades.
Los grupos internos tienden a ser juzgados por su potencial y se les da el beneficio de la duda, mientras que los grupos externos tienen que demostrar que lo han logrado. Si su empresa valora el potencial, debe evaluarse por separado, con factores claramente definidos para los evaluadores y los empleados. Luego, haga un seguimiento de si existe un patrón sobre quién tiene "potencial". Si es así, intente confiar en el rendimiento solo para todos o sea aún más concreto con lo que está midiendo. Los comentarios de personalidad no son diferentes; Tenga cuidado con los dobles raseros que afectan a las mujeres y las personas de color cuando se trata de mostrar emoción o ser amable. La vigilancia de la feminidad de las mujeres no ayuda a nadie y, como lo han señalado los tribunales, es una evidencia directa de discriminación sexual. Si eso no es suficiente motivación, los evaluadores pueden perder habilidades críticas al enfocarse en la personalidad. Es más valioso y preciso decir que alguien es un colaborador fuerte que puede administrar proyectos en múltiples departamentos que decir "Ella es amigable y se lleva bien con todos".
3. Nivelar el campo de juego con respecto a la autopromoción.
El mandato modesto mencionado anteriormente evita que muchas personas en grupos externos escriban autoevaluaciones efectivas o se defiendan en el momento de la revisión. Contrarresta eso al darles a todos que manejas las herramientas para evaluar su propio desempeño. Sea claro que es aceptable, e incluso esperado, abogar por uno mismo. Un simple dos buscapersonas puede ayudar a superar el mandato de modestia e indicar a la mayoría de los hombres (que tienden al exceso de confianza) que proporcionen pruebas concretas de sus afirmaciones.
4. Explique cómo se tomarán las decisiones de capacitación, promoción y pago, y siga esas reglas.
Como presidenta de la iniciativa de mujeres de su firma, un abogado que conocemos desarrolló una estrategia para garantizar que todos los candidatos para el ascenso fueran considerados de manera justa. Comenzó con un bosquejo claro de lo que se necesitaba para avanzar y luego asignó a cada empleado elegible (ya anónimo) a uno de tres grupos: verde (cumple con las métricas objetivas), amarillo (está cerca) y rojo (no). Luego presentó la lista codificada por colores al resto del equipo de evaluación. Al anonimizar los datos y reagrupar a los candidatos por competencias, se aseguró de que nadie fuera olvidado o recomendado debido al favoritismo en el grupo.
Todos los evaluadores se vieron obligados a cumplir con los puntos de referencia predeterminados y, como resultado, seleccionaron a los mejores candidatos. (Aquellos en la categoría amarilla recibieron consejos sobre cómo pasar al verde). Cuando se trata de promociones, puede haber límites a lo que puede hacer como gerente individual, pero debe presionar por la transparencia en los criterios utilizados. Cuando son explícitos, es más difícil doblar las reglas para los miembros del grupo.
CONCLUSIÓN
El cambio organizacional es crucial, pero no sucede de la noche a la mañana. Afortunadamente, puede comenzar con todas estas recomendaciones hoy.
Una versión de este artículo apareció en la edición de noviembre a diciembre de 2019 de Harvard Business Review.
Joan C. Williams es profesora y directora fundadora del Centro de Derecho Laboral en la Facultad de Derecho Hastings de la Universidad de California. Su libro más reciente es White Working Class: Overcoming Class Cluelessness in America.
Sky Mihaylo es investigador de políticas e investigación en el Center for WorkLife Law.
Diversidad
Harvard Business Review
Las empresas gastan millones en entrenamiento de antibias cada año. El objetivo es crear fuerzas de trabajo que sean más inclusivas, y por lo tanto más innovadoras y más efectivas. Los estudios demuestran que los grupos diversos bien administrados superan a los homogéneos y están más comprometidos, tienen una mayor inteligencia colectiva y son mejores para tomar decisiones y resolver problemas. Pero la investigación también muestra que los programas de prevención de sesgos rara vez funcionan. Y algunas empresas no invierten en ellos en absoluto. Entonces, ¿cómo puede usted, como líder individual, asegurarse de que su equipo incluya y aproveche al máximo las voces diversas? ¿Puede una persona arreglar lo que una organización entera no puede?
Aunque el sesgo en sí mismo es endiabladamente difícil de eliminar, no es tan difícil de interrumpir. En las décadas que hemos pasado investigando y asesorando a las personas sobre cómo construir y administrar diversos grupos de trabajo, hemos identificado formas en que los gerentes pueden contrarrestar los prejuicios sin gastar mucho tiempo o capital político.
El primer paso es comprender las cuatro formas distintas en que se desarrolla el sesgo en las interacciones laborales cotidianas: (1) Pruébelo nuevamente: algunos grupos tienen que demostrar su valía más que otros. (2) Cuerda floja: se acepta una gama más limitada de comportamientos de algunos grupos que de otros. (3) Muro materno: las mujeres con niños ven cuestionado su compromiso y competencia o enfrentan desaprobación por estar demasiado enfocadas en su carrera. (4) Tira y afloja: los grupos desfavorecidos se encuentran enfrentados entre sí debido a las diferentes estrategias para asimilarse, o negarse a hacerlo.
El segundo paso es reconocer cuándo y dónde surgen estas formas de sesgo día a día. En ausencia de una directiva organizativa, es fácil dejar que no se aborden. Eso es un error. No puedes ser un gran administrador sin convertirte en un interruptor parcial. Aquí te explicamos cómo hacerlo.
Escogiendo a tu gente
El sesgo en la contratación ha sido ampliamente documentado. En un estudio, "Jamal" necesitaba ocho años más de experiencia que "Greg" para ser visto como igualmente calificado. Otro descubrió que los hombres de orígenes de élite fueron llamados para entrevistas más de 12 veces más que los candidatos idénticos de orígenes no de élite. Otros estudios han encontrado que las mujeres, los candidatos LGBT +, las personas con discapacidad, las mujeres con pañuelos en la cabeza y las personas mayores tienen menos probabilidades de ser contratadas que sus pares.
La equidad en la contratación es solo el primer paso para lograr la diversidad, pero es importante. Aquí hay cuatro acciones simples que generarán los mejores candidatos al eliminar las ventajas artificiales:
1. Insista en un grupo diverso.
Ya sea que esté trabajando con reclutadores o contratando usted mismo, deje en claro desde el principio que desea una verdadera diversidad, no solo una candidata femenina o minoritaria. La investigación muestra que las probabilidades de contratar a una mujer son 79 veces mayores si al menos dos mujeres están en el grupo finalista, mientras que las probabilidades de contratar a un candidato no blanco son 194 veces mayores con al menos dos postulantes minoritarios finalistas. Por ejemplo, cuando Kori Carew lanzó el Shook Scholars Institute en Shook, Hardy & Bacon, lo diseñó para atraer a una mezcla diversa de estudiantes al bufete de abogados y ofreció desarrollo profesional y tutoría que llevó a muchos de ellos a postularse para puestos de verano asociados.
2. Establecer criterios objetivos, definir "ajuste cultural" y exigir responsabilidad.
Los sesgos implícitos en torno al ajuste cultural a menudo conducen a la homogeneidad. Con demasiada frecuencia se trata de antecedentes e intereses compartidos que los grupos externos, especialmente los profesionales de primera generación, no tendrán. Por eso es importante aclarar los criterios objetivos para cualquier función abierta y calificar a todos los solicitantes con la misma rúbrica. Cuando una compañía de seguros comenzó a contratar de esta manera, terminó ofreciendo trabajos a 46% más candidatos minoritarios que antes. Incluso si su organización no exige este enfoque, asegúrese de que todos en su equipo lo tomen. Escriba las calificaciones específicas requeridas para un puesto en particular para que todos puedan enfocarse en ellas al revisar currículums y realizar entrevistas. Por ejemplo, cuando Alicia Powell era directora administrativa en PNC Bank, hizo una lista de las cualidades que harían exitosos a los nuevos miembros del equipo en sus roles: proactivos en la gestión de riesgos, autodisciplinarios, pacientes, centrados en el cliente e independientes. Powell compartió esta información con el resto de su equipo y candidatos, asegurando que todos estuvieran en la misma página. Debe responsabilizar a las personas de la misma manera. Renuncia a los criterios raramente, y requiere una explicación para esas excepciones; luego realice un seguimiento de las tendencias de renuncia a largo plazo. La investigación muestra que las reglas objetivas tienden a aplicarse rigurosamente a los grupos externos pero indulgentes a los grupos internos.
3. Limite la contratación de referencias.
Si su organización es homogénea, la contratación desde o desde las redes sociales de los empleados solo perpetuará eso. Entonces, comuníquese con mujeres y grupos minoritarios. Google se asocia con universidades históricamente negras como Spelman y Florida A&M University y con instituciones que prestan servicios a hispanos como New Mexico State y la Universidad de Puerto Rico, Mayagüez. Como líder individual, puede trabajar con las mismas organizaciones o reclutar a organizaciones similares en su industria o comunidad local.
4. Estructurar entrevistas con preguntas basadas en habilidades.
Haga a cada persona entrevistada las mismas preguntas y asegúrese de que cada pregunta se relacione directamente con el conocimiento y las habilidades deseadas que ha descrito. Califique las respuestas de inmediato, eso le permitirá comparar a los candidatos de manera justa en una rúbrica preestablecida y evitar el favoritismo. También debe usar evaluaciones de habilidades: en lugar de preguntar "¿Qué tan cómodo está con Excel?" Diga "Aquí hay un conjunto de datos. ¿Cómo descubriría X? ”Para habilidades más complejas, como la gestión de proyectos, plantee un problema o una tarea que los candidatos puedan encontrar en el trabajo y pídales que describan en detalle cómo lo manejarían.
Administrar el día a día
Incluso los buenos líderes a veces caen en malos hábitos cuando se trata de la gestión diaria de sus equipos. Las mujeres informan que realizan un 20% más de "tareas domésticas de oficina" en promedio, que sus contrapartes masculinas blancas, ya sea literalmente tareas domésticas (organizar el almuerzo o limpiar después de una reunión), tareas administrativas (encontrar un lugar para reunirse o preparar un PowerPoint) , trabajo emocional ("Está molesto, ¿puedes arreglarlo?") o trabajo infravalorado (tutoría de pasantes de verano). Esto es especialmente cierto en los lugares de trabajo de alto estatus y alto riesgo. Las mujeres ingenieras informan una expectativa de “abeja obrera” a tasas más altas que los hombres blancos, y las mujeres de color lo informan a tasas más altas que las mujeres blancas. Mientras tanto, el trabajo glamoroso que conduce a la creación de redes y oportunidades de promoción, como el liderazgo del proyecto y las presentaciones, va desproporcionadamente a los hombres blancos. Cuando la consultora GapJumpers analizó las evaluaciones de desempeño de un cliente de una empresa de tecnología, descubrió que las empleadas eran un 42% más propensas que sus colegas masculinos a limitarse a proyectos de menor impacto; Como resultado, muchos menos se elevaron a roles más altos.
- Las reglas objetivas tienden a aplicarse con menos rigor a los grupos internos que a los externos.
Las reuniones son otra área problemática. La investigación muestra que los hombres son más propensos que las mujeres a dominar la conversación, y que mientras que los hombres con experiencia tienden a ser más influyentes, las mujeres con experiencia tienden a ser menos. Nuestro estudio de abogados descubrió que la mitad de las mujeres informan haber sido interrumpidas en las reuniones a una tasa más alta que sus pares masculinos. Otro estudio encontró que en las reuniones que incluían más hombres que mujeres (un escenario común), las mujeres generalmente participaban aproximadamente un 25% menos que sus compañeros de trabajo. Los dobles raseros y los estereotipos se desarrollan cada vez que se unen diversas identidades. ¿Es una mujer "emocional" o un hombre negro "enojado", mientras que un hombre blanco es "apasionado"? Una vez escuchamos de una mujer científica que fue severamente criticada por ser "agresiva" cuando mencionó una falla en el análisis de un colega masculino; después de eso sintió que solo necesitaba "traer productos horneados y ser agradable". Una ejecutiva de una empresa de tecnología negra que conocemos nos contó sobre una reunión durante la cual dijo poco, mientras que la única otra mujer, una asiática-estadounidense, dijo mucho. Pero más tarde escuchó que la gente pensaba que había "dominado" la conversación mientras que su compañero asiático-estadounidense había estado "muy callado".
¿No estás seguro de si este tipo de cosas están sucediendo en tu equipo? Comience a rastrear las tareas y el tiempo aire en las reuniones. Utilice nuestras herramientas gratuitas en línea para averiguar qué trabajo realizado por su grupo tiene un perfil más alto o más bajo y quién está haciendo qué. Para reuniones, preste atención: ¿Quién está en la mesa? ¿Quién habla? ¿Alguien está tomando notas cuando él o ella podrían estar liderando la conversación? Si encuentra una dinámica problemática, aquí hay algunas formas de cambiarla:
1. Establezca una rotación para las tareas domésticas de la oficina y no solicite voluntarios.
"Siempre doy estas tareas a las mujeres porque las hacen bien / voluntarias" es un refrán común. Esta dinámica refleja un entorno en el que los hombres sufren pocas consecuencias por pasar por alto o hacer un trabajo pobre en trabajos de bajo valor, mientras que las mujeres que hacen lo mismo son vistas como "prima donnas" o incompetentes. Particularmente cuando el personal administrativo es limitado, una rotación ayuda a nivelar el campo de juego y deja en claro que se espera que todos contribuyan al trabajo doméstico de la oficina. Si solicita voluntarios, las mujeres y las personas de color sentirán una fuerte presión para demostrar que son "jugadores de equipo" levantando la mano.
2. Diseñe atentamente y asigne personas a proyectos de alto valor.
A veces escuchamos "Es cierto, sigo dando las tareas de ciruela a un grupo pequeño, ¡pero son los únicos con las habilidades para hacerlo!" Según Joyce Norcini, ex asesora general de Nokia Siemens Networks, si solo tiene un círculo cerrado de personas en las que confía para manejar un trabajo significativo, está en problemas. Su consejo: Reconsidere quién es capaz de hacer lo que estos trabajos importantes requieren; lo más probable es que alguien que no está en tu lista habitual lo esté Es posible que necesite moverse fuera de su zona de confort y estar más involucrado al principio, pero al final contar con una gama más amplia de personas capacitadas le servirá bien.
3. Reconocer la importancia de las contribuciones de bajo perfil.
Los empleados de "diversidad" pueden estar rezagados con respecto a sus pares de miembros mayoritarios porque están haciendo cosas adicionales que no les otorgan crédito adicional. Si su organización realmente prioriza la inclusión, siga su discurso. Muchos jefes que dicen que valoran la programación de diversidad y la tutoría en realidad no lo tienen en cuenta cuando la promoción o el tiempo de compensación están disponibles. Integrar estas contribuciones en el establecimiento de objetivos individuales y evaluarlas durante las revisiones de desempeño es un comienzo simple. Y no tenga miedo de pensar en grande: un socio legal que conocemos hizo un trabajo tan bueno dirigiendo la iniciativa de la mujer que la firma le rogó que se quedara por otro año. Ella dijo que lo haría si los jefes de la empresa la convirtieran en una socia de capital. Lo hicieron.
4. Responda al doble rasero, los estereotipos, la "manterrupción", la "apropiación" y la "eliminación".
Presta mucha atención a la forma en que las personas de tu equipo hablan sobre sus compañeros y cómo se comportan en entornos grupales. Por ejemplo, los hombres tienden a interrumpir a las mujeres con mucha más frecuencia que al revés; Las muestras de confianza y franqueza disminuyen la influencia de las mujeres pero aumentan la de los hombres. Si algunas personas dominan la conversación en una reunión, diríjase directamente. Crear y aplicar una política para interrupciones. Haga un seguimiento de aquellos que ahogan a otros y hable con ellos en privado sobre esto, y explique que cree que es importante escuchar las contribuciones de todos. De manera similar, cuando ve casos de "apropiación" o "blanqueo", es decir, que los miembros del grupo mayoritario toman o reciben crédito por las ideas que originalmente ofrecían las mujeres y las personas de color, lo llaman. Conocemos a dos mujeres en el consejo de administración de una empresa pública que hicieron un pacto: cuando un hombre intentaba reclamar una de sus ideas, la otra decía algo como "Sí, me gustó el comentario de Sandra, y me alegro de que lo haya hecho". también. ”Una vez que hicieron esto de manera consistente, el robo se detuvo.
5. Pídale a la gente que pese.
Las mujeres, las personas de ascendencia asiática y los profesionales de primera generación informan haber sido educados con un "mandato de modestia" que puede llevarlos a contener sus pensamientos o hablar de una manera tentativa y deferente. Contrarresta esto extendiendo una invitación: “Camilla, tienes experiencia con esto, ¿qué nos estamos perdiendo? ¿Es este el mejor curso de acción?
6. Programe reuniones inclusive.
Las reuniones de negocios deben tener lugar en la oficina, no en un campo de golf, un club universitario o su lugar de concierto favorito. De lo contrario, está dando una ventaja artificial a las personas que se sienten más cómodas en esos entornos o cuyos intereses personales se superponen con los suyos. Siempre que sea posible, cumpla con las horas de trabajo, o corre el riesgo de poner en desventaja a los cuidadores y otras personas con una vida personal exigente. Joan una vez notó que no había madres participando en el proceso de nombramiento de la facultad porque todas las reuniones se llevaban a cabo a las 5:30 PM. Cuando ella señaló esto a la persona que los dirigía, el problema se solucionó de inmediato. Este colega tenía una esposa que se quedaba en casa y simplemente no había pensado en el tema antes.
7. Igualar el acceso de manera proactiva.
Los jefes pueden reunirse con algunos empleados con más frecuencia que otros, pero es importante asegurarse de que esto esté impulsado por las demandas comerciales y las necesidades del equipo en lugar de lo que las personas quieren o esperan. Los hombres blancos pueden sentirse más cómodos caminando a su oficina o pidiendo tiempo. Lo mismo puede ser cierto para las personas cuyos intereses compartes. Cuando Emily Gould Sullivan, quien dirigió las funciones de derecho laboral para dos empresas minoristas de Fortune 500, se dio cuenta de que aceptaba habitualmente invitaciones de "reunión de caminata" de parte de un miembro del equipo que, como ella, estaba interesada en la buena forma física, se esforzó por llegar. a otros para igualar el acceso.
Desarrollando tu equipo
Su trabajo como gerente no es solo obtener el mejor rendimiento de su equipo, sino también alentar el desarrollo de cada miembro. Eso significa dar revisiones de desempeño justas, acceso equitativo a las tareas de alto potencial, y promociones y aumentos salariales a quienes los han ganado. Desafortunadamente, como hemos señalado, algunos grupos necesitan demostrar su valía más que otros, y los hombres blancos a menudo aceptan una gama más amplia de comportamientos. Por ejemplo, nuestra investigación muestra que es menos probable que las personas de color acepten la asertividad y la ira, y las expectativas de que las mujeres sean modestas, modestas y agradables a menudo afectan las evaluaciones de desempeño. Un estudio encontró que el 66% de las revisiones de las mujeres contenían comentarios sobre sus personalidades, pero solo el 1% de las revisiones de los hombres lo hicieron. Estos dobles raseros pueden tener un impacto real en los resultados de equidad. PayScale descubrió que los hombres de color tenían un 25% menos de probabilidades que sus pares blancos de obtener un aumento cuando lo solicitaban. Y las normas de género atrofian las carreras de las mujeres. PayScale descubrió que cuando las mujeres y los hombres comienzan sus carreras en el mismo peldaño de la escala profesional, cuando están a mitad de camino (de 30 a 44 años), el 47% de los hombres son gerentes o superiores, pero solo el 40% de las mujeres lo están. Estas cifras empeoran con el tiempo: solo el 3% de las mujeres llegan a la suite C, en comparación con el 8% de los hombres.
Siga estos pasos para evitar dificultades comunes en las evaluaciones y promociones:
1. Aclare los criterios de evaluación y concéntrese en el desempeño, no en el potencial.
No llegue a una calificación sin pensar en los puntos de referencia predeterminados que ha utilizado para llegar allí. Cualquier evaluación debe incluir suficientes datos para que un tercero comprenda la justificación de la calificación. Se específico. En lugar de "Ella escribe bien", diga "Puede escribir una moción de juicio sumario eficaz dentro de un plazo ajustado".
- Programe reuniones durante el horario laboral, o los cuidadores pueden verse en desventaja.
2. Separe el rendimiento del potencial y la personalidad de las habilidades.
Los grupos internos tienden a ser juzgados por su potencial y se les da el beneficio de la duda, mientras que los grupos externos tienen que demostrar que lo han logrado. Si su empresa valora el potencial, debe evaluarse por separado, con factores claramente definidos para los evaluadores y los empleados. Luego, haga un seguimiento de si existe un patrón sobre quién tiene "potencial". Si es así, intente confiar en el rendimiento solo para todos o sea aún más concreto con lo que está midiendo. Los comentarios de personalidad no son diferentes; Tenga cuidado con los dobles raseros que afectan a las mujeres y las personas de color cuando se trata de mostrar emoción o ser amable. La vigilancia de la feminidad de las mujeres no ayuda a nadie y, como lo han señalado los tribunales, es una evidencia directa de discriminación sexual. Si eso no es suficiente motivación, los evaluadores pueden perder habilidades críticas al enfocarse en la personalidad. Es más valioso y preciso decir que alguien es un colaborador fuerte que puede administrar proyectos en múltiples departamentos que decir "Ella es amigable y se lleva bien con todos".
3. Nivelar el campo de juego con respecto a la autopromoción.
El mandato modesto mencionado anteriormente evita que muchas personas en grupos externos escriban autoevaluaciones efectivas o se defiendan en el momento de la revisión. Contrarresta eso al darles a todos que manejas las herramientas para evaluar su propio desempeño. Sea claro que es aceptable, e incluso esperado, abogar por uno mismo. Un simple dos buscapersonas puede ayudar a superar el mandato de modestia e indicar a la mayoría de los hombres (que tienden al exceso de confianza) que proporcionen pruebas concretas de sus afirmaciones.
4. Explique cómo se tomarán las decisiones de capacitación, promoción y pago, y siga esas reglas.
Como presidenta de la iniciativa de mujeres de su firma, un abogado que conocemos desarrolló una estrategia para garantizar que todos los candidatos para el ascenso fueran considerados de manera justa. Comenzó con un bosquejo claro de lo que se necesitaba para avanzar y luego asignó a cada empleado elegible (ya anónimo) a uno de tres grupos: verde (cumple con las métricas objetivas), amarillo (está cerca) y rojo (no). Luego presentó la lista codificada por colores al resto del equipo de evaluación. Al anonimizar los datos y reagrupar a los candidatos por competencias, se aseguró de que nadie fuera olvidado o recomendado debido al favoritismo en el grupo.
Todos los evaluadores se vieron obligados a cumplir con los puntos de referencia predeterminados y, como resultado, seleccionaron a los mejores candidatos. (Aquellos en la categoría amarilla recibieron consejos sobre cómo pasar al verde). Cuando se trata de promociones, puede haber límites a lo que puede hacer como gerente individual, pero debe presionar por la transparencia en los criterios utilizados. Cuando son explícitos, es más difícil doblar las reglas para los miembros del grupo.
CONCLUSIÓN
El cambio organizacional es crucial, pero no sucede de la noche a la mañana. Afortunadamente, puede comenzar con todas estas recomendaciones hoy.
Una versión de este artículo apareció en la edición de noviembre a diciembre de 2019 de Harvard Business Review.
Joan C. Williams es profesora y directora fundadora del Centro de Derecho Laboral en la Facultad de Derecho Hastings de la Universidad de California. Su libro más reciente es White Working Class: Overcoming Class Cluelessness in America.
Sky Mihaylo es investigador de políticas e investigación en el Center for WorkLife Law.
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