Es hora de un rol de nivel C dedicado a volver a capacitar a los trabajadores
Por André Dua, Liz Hilton Segel y Susan Lund
Labor
Harvard Business Review
Aunque los líderes corporativos han hablado sobre las brechas de habilidades durante años, la difusión de la automatización y la inteligencia artificial está impulsando a algunas de las compañías más grandes, incluidas Amazon, JPMorgan Chase, SAP, Walmart y AT&T, por nombrar solo algunas, para tomar medidas, no con pequeños pilotos, pero con planes integrales para reentrenar a grandes segmentos de su fuerza laboral. Estos programas indican que el "futuro del trabajo" ya no es un evento en el horizonte distante. Ya está aquí
Nuestra última investigación encuentra que la combinación ocupacional de la economía ya está cambiando de manera que se acelerará en la próxima década. Aunque estimamos que solo el 5% de todas las ocupaciones pueden ser totalmente automatizadas, las actividades en casi todos los trabajos evolucionarán. A medida que las máquinas inteligentes se hacen cargo de muchas tareas cognitivas físicas, repetitivas o básicas, el trabajo que queda implicará más habilidades técnicas y digitales y más interacción personal, creatividad y juicio. La creciente prima de estas habilidades significa que las empresas no siempre pueden contratar el talento que necesitan para ejecutar estrategias de crecimiento. Cada vez más, necesitan desarrollar talento desde adentro. Este enfoque ayuda a las organizaciones a obtener nuevas capacidades al tiempo que preserva el conocimiento funcional interno, la experiencia y la comprensión de la cultura de la empresa.
El desafío es mucho mayor que crear módulos de capacitación únicos o ayudar a las personas a aprender a usar un tipo específico de software nuevo. Un enfoque limitado en las tareas específicas que necesita hoy puede dejar a su empresa mal preparada para ser ágil en el futuro. En una era de rápidos cambios tecnológicos e interrupciones en la industria, las organizaciones necesitan aprender cómo seguir aprendiendo, no solo hoy sino de manera continua.
¿Pero como hacerlo? Las empresas necesitan desarrollar la próxima nueva función corporativa profesional: la recapacitación. Esta capacidad debe ser elevada e institucionalizada, como las finanzas, el marketing y el riesgo antes. Muchas organizaciones necesitan agregar sistemas completos para el aprendizaje continuo a través de la enseñanza, la capacitación y la evaluación, y deben hacerlo de manera más efectiva y a mayor escala de lo que nunca antes habían intentado. Si bien los detalles variarán en cada organización, algunos principios rectores están surgiendo de las empresas en la primera ola.
Primero, comenzar un viaje de esta complejidad requiere una hoja de ruta que vincule los trabajos y las personas en la organización hoy con los roles necesarios en el futuro. Es probable que los individuos caigan en varias categorías: aquellos que necesitan aprender algunas habilidades y tecnología nuevas para permanecer en sus roles actuales o similares; aquellos que necesitan una recapacitación más sustancial para ingresar a nuevos tipos de trabajos dentro de la organización; y aquellos para quienes no hay un claro próximo empleo inmediato en la organización. Los minoristas, por ejemplo, necesitarán menos cajeros y empleados de almacén, ya que la salida automatizada y los escáneres de inventario robóticos se implementan más ampliamente. Pero algunos de los trabajadores que han desempeñado estos roles ya están siendo entrenados para recorrer el piso de la tienda y responder preguntas, mejorando el servicio al cliente; otros se están mudando a centros de distribución para manejar el comercio electrónico y los pedidos de entrega. Mientras tanto, los trabajadores en la parte trasera de la tienda están aprendiendo a mantener y supervisar robots que cargan y descargan paletas. También se requieren nuevos roles, como los analistas de datos que pueden extraer una gran cantidad de datos sobre compras y el comportamiento del cliente para perfeccionar las estrategias de marketing.
Hacer un inventario detallado de habilidades puede identificar roles con requisitos superpuestos, revelando movimientos lógicos. Las nuevas herramientas basadas en tecnología pueden evaluar las habilidades que cada empleado tiene hoy y cómo se superponen con las habilidades y roles necesarios en el futuro. Las empresas con diversos conjuntos de ocupaciones y múltiples ubicaciones físicas tendrán más opciones disponibles para mover a las personas internamente. Una vez que se identifican las vías, las empresas deberán crear diferentes tipos de viajes de aprendizaje para los empleados en función de cuánto está cambiando su trabajo. Los empleados deberán prepararse para roles que son diferentes de los trabajos para los que fueron contratados originalmente.
En segundo lugar, las empresas deben decidir cómo ofrecer capacitación. Esto puede tomar una variedad de formas diferentes: desde cursos tradicionales en el aula y cursos en línea hasta programas combinados que combinan el trabajo en el aula o en línea y el aprendizaje experimental a nuevas formas de aprendizaje, tales como bootcamps intensivos, aprendizaje en equipo, gamificación y uno a uno Coaching en períodos de rotación. La tecnología amplía enormemente las posibilidades de llegar a un gran número de empleados en múltiples ubicaciones, dándoles flexibilidad para aprender en sus propios horarios, evaluando su comprensión del contenido, rastreando la finalización y encuestándolos para garantizar su efectividad. Los módulos en línea pueden incorporar contenido multimedia, interactivo y enfoques más nuevos, como la realidad virtual, que pueden crear experiencias inmersivas.
Las empresas pueden necesitar espacios físicos dedicados que sean propicios para el aprendizaje. Amazon, por ejemplo, está estableciendo aulas en algunos de sus centros de distribución para que los trabajadores del almacén puedan asistir a programas de certificación que los califiquen para roles como técnicos de datos. CVS ha construido centros regionales de aprendizaje, cada uno con aulas y una farmacia simulada completa. Estas instalaciones actúan como centros no solo para incorporar nuevas contrataciones, sino también para capacitar a miles de empleados actuales cada año para ayudarlos a agregar nuevas habilidades y mantenerse actualizados.
No todo el entrenamiento es efectivo. Hay un arte en equilibrar la teoría con la práctica práctica, crear materiales de instrucción en el nivel correcto, establecer el ritmo correcto y hacer que toda la experiencia sea atractiva. Involucrar a algunos empleados en el diseño de programas de aprendizaje puede ayudar a encontrar el equilibrio adecuado. Es posible que las empresas necesiten recurrir a socios externos con experiencia educativa o programas de desarrollo de capacidades. Los proveedores en línea como Coursera y Udacity están trabajando con compañías para desarrollar programas de capacitación personalizados. Otra opción es asociarse con instituciones educativas locales, ya sean escuelas técnicas, colegios comunitarios o universidades, para desarrollar planes de estudio, títulos o certificados relevantes para crear una cartera local de talentos futuros. La Universidad Estatal de Arizona, la Universidad de Florida y Georgia Tech son solo algunas de las universidades tradicionales que trabajan con compañías para ofrecer cursos en línea y programas de grado.
Tercero, las empresas necesitarán un liderazgo dedicado para sostener este esfuerzo. Para algunas empresas, esto puede implicar agregar un nuevo rol al c-suite: un director de habilidades y aprendizaje (CSLO). Así como el rol de director de tecnología se convirtió en un lugar común en las últimas dos décadas, el rol de CSLO puede volverse más común en la próxima década a medida que las organizaciones necesitan volver a capacitar, redefinir y redesplegar a los trabajadores. El liderazgo dedicado en la recapacitación también puede significar un "centro de talento" formalizado y financiado que diseña y ofrece viajes de aprendizaje individuales y ayuda a administrar a las personas a través de la capacitación o el movimiento a otros roles.
Finalmente, los CEO deben ser realistas sobre los resultados y el tiempo que llevará construir esta nueva función. Los trabajadores que han tenido pocas oportunidades de aprender, crecer y estirarse pueden estar a la altura de las circunstancias. No todos los empleados querrán asumir un nuevo tipo de trabajo o se adaptarán a él. Pero una mayor proporción de empleados puede tener éxito de lo que comúnmente se supone. Ofrecerles oportunidades de aprendizaje y un camino claro para avanzar hacia nuevos roles puede reducir la deserción, un costo importante y un dolor de cabeza perenne en muchas industrias.
Durante años, muchas compañías han debatido el caso comercial para capacitar a los empleados que pueden tomar sus nuevos conocimientos y partir. Pero ahora un número cada vez mayor de los empleadores más grandes de Estados Unidos no solo está invirtiendo en sus propios programas de capacitación, sino que también ofrece programas de asistencia para la matrícula, algunos de los cuales permiten a los participantes obtener un título o capacitación en cualquier campo. Estos programas no solo preparan a los empleados para asumir roles internos más desafiantes, sino que ofrecen una manera para que las empresas hagan su parte en la creación de vías para la movilidad ascendente y para abordar las cuestiones sociales más grandes que plantea la automatización.
De nuestras conversaciones con los ejecutivos, sentimos que Estados Unidos está en un punto de inflexión. La polarización, entre ciudades de alto crecimiento y áreas rurales con dificultades, y entre trabajadores con salarios altos y todos los demás, está comenzando a sentirse insostenible. El reciente anuncio de los casi 200 CEOs de la Mesa Redonda de Negocios comprometiéndose con consideraciones más allá del valor para los accionistas refleja un creciente reconocimiento de la necesidad de invertir en las personas.
Más allá de sus propias necesidades de mano de obra, los empleadores tienen un papel fundamental que desempeñar en la preparación de los estadounidenses para los trabajos del futuro. Muchos se unen a coaliciones con proveedores de educación y organizaciones sin fines de lucro para expandir los programas de capacitación y definir trayectorias profesionales en sus industrias y regiones. Al trabajar con educadores locales y líderes gubernamentales, pueden ayudar a revitalizar las comunidades y garantizar que la prosperidad se comparta más ampliamente entre las personas y los lugares de Estados Unidos.
André Dua es socio principal de McKinsey & Company.
Liz Hilton Segel es la socia gerente de McKinsey para América del Norte.
Susan Lund es socia del McKinsey Global Institute.
Labor
Harvard Business Review
Aunque los líderes corporativos han hablado sobre las brechas de habilidades durante años, la difusión de la automatización y la inteligencia artificial está impulsando a algunas de las compañías más grandes, incluidas Amazon, JPMorgan Chase, SAP, Walmart y AT&T, por nombrar solo algunas, para tomar medidas, no con pequeños pilotos, pero con planes integrales para reentrenar a grandes segmentos de su fuerza laboral. Estos programas indican que el "futuro del trabajo" ya no es un evento en el horizonte distante. Ya está aquí
Nuestra última investigación encuentra que la combinación ocupacional de la economía ya está cambiando de manera que se acelerará en la próxima década. Aunque estimamos que solo el 5% de todas las ocupaciones pueden ser totalmente automatizadas, las actividades en casi todos los trabajos evolucionarán. A medida que las máquinas inteligentes se hacen cargo de muchas tareas cognitivas físicas, repetitivas o básicas, el trabajo que queda implicará más habilidades técnicas y digitales y más interacción personal, creatividad y juicio. La creciente prima de estas habilidades significa que las empresas no siempre pueden contratar el talento que necesitan para ejecutar estrategias de crecimiento. Cada vez más, necesitan desarrollar talento desde adentro. Este enfoque ayuda a las organizaciones a obtener nuevas capacidades al tiempo que preserva el conocimiento funcional interno, la experiencia y la comprensión de la cultura de la empresa.
El desafío es mucho mayor que crear módulos de capacitación únicos o ayudar a las personas a aprender a usar un tipo específico de software nuevo. Un enfoque limitado en las tareas específicas que necesita hoy puede dejar a su empresa mal preparada para ser ágil en el futuro. En una era de rápidos cambios tecnológicos e interrupciones en la industria, las organizaciones necesitan aprender cómo seguir aprendiendo, no solo hoy sino de manera continua.
¿Pero como hacerlo? Las empresas necesitan desarrollar la próxima nueva función corporativa profesional: la recapacitación. Esta capacidad debe ser elevada e institucionalizada, como las finanzas, el marketing y el riesgo antes. Muchas organizaciones necesitan agregar sistemas completos para el aprendizaje continuo a través de la enseñanza, la capacitación y la evaluación, y deben hacerlo de manera más efectiva y a mayor escala de lo que nunca antes habían intentado. Si bien los detalles variarán en cada organización, algunos principios rectores están surgiendo de las empresas en la primera ola.
Primero, comenzar un viaje de esta complejidad requiere una hoja de ruta que vincule los trabajos y las personas en la organización hoy con los roles necesarios en el futuro. Es probable que los individuos caigan en varias categorías: aquellos que necesitan aprender algunas habilidades y tecnología nuevas para permanecer en sus roles actuales o similares; aquellos que necesitan una recapacitación más sustancial para ingresar a nuevos tipos de trabajos dentro de la organización; y aquellos para quienes no hay un claro próximo empleo inmediato en la organización. Los minoristas, por ejemplo, necesitarán menos cajeros y empleados de almacén, ya que la salida automatizada y los escáneres de inventario robóticos se implementan más ampliamente. Pero algunos de los trabajadores que han desempeñado estos roles ya están siendo entrenados para recorrer el piso de la tienda y responder preguntas, mejorando el servicio al cliente; otros se están mudando a centros de distribución para manejar el comercio electrónico y los pedidos de entrega. Mientras tanto, los trabajadores en la parte trasera de la tienda están aprendiendo a mantener y supervisar robots que cargan y descargan paletas. También se requieren nuevos roles, como los analistas de datos que pueden extraer una gran cantidad de datos sobre compras y el comportamiento del cliente para perfeccionar las estrategias de marketing.
Hacer un inventario detallado de habilidades puede identificar roles con requisitos superpuestos, revelando movimientos lógicos. Las nuevas herramientas basadas en tecnología pueden evaluar las habilidades que cada empleado tiene hoy y cómo se superponen con las habilidades y roles necesarios en el futuro. Las empresas con diversos conjuntos de ocupaciones y múltiples ubicaciones físicas tendrán más opciones disponibles para mover a las personas internamente. Una vez que se identifican las vías, las empresas deberán crear diferentes tipos de viajes de aprendizaje para los empleados en función de cuánto está cambiando su trabajo. Los empleados deberán prepararse para roles que son diferentes de los trabajos para los que fueron contratados originalmente.
En segundo lugar, las empresas deben decidir cómo ofrecer capacitación. Esto puede tomar una variedad de formas diferentes: desde cursos tradicionales en el aula y cursos en línea hasta programas combinados que combinan el trabajo en el aula o en línea y el aprendizaje experimental a nuevas formas de aprendizaje, tales como bootcamps intensivos, aprendizaje en equipo, gamificación y uno a uno Coaching en períodos de rotación. La tecnología amplía enormemente las posibilidades de llegar a un gran número de empleados en múltiples ubicaciones, dándoles flexibilidad para aprender en sus propios horarios, evaluando su comprensión del contenido, rastreando la finalización y encuestándolos para garantizar su efectividad. Los módulos en línea pueden incorporar contenido multimedia, interactivo y enfoques más nuevos, como la realidad virtual, que pueden crear experiencias inmersivas.
Las empresas pueden necesitar espacios físicos dedicados que sean propicios para el aprendizaje. Amazon, por ejemplo, está estableciendo aulas en algunos de sus centros de distribución para que los trabajadores del almacén puedan asistir a programas de certificación que los califiquen para roles como técnicos de datos. CVS ha construido centros regionales de aprendizaje, cada uno con aulas y una farmacia simulada completa. Estas instalaciones actúan como centros no solo para incorporar nuevas contrataciones, sino también para capacitar a miles de empleados actuales cada año para ayudarlos a agregar nuevas habilidades y mantenerse actualizados.
No todo el entrenamiento es efectivo. Hay un arte en equilibrar la teoría con la práctica práctica, crear materiales de instrucción en el nivel correcto, establecer el ritmo correcto y hacer que toda la experiencia sea atractiva. Involucrar a algunos empleados en el diseño de programas de aprendizaje puede ayudar a encontrar el equilibrio adecuado. Es posible que las empresas necesiten recurrir a socios externos con experiencia educativa o programas de desarrollo de capacidades. Los proveedores en línea como Coursera y Udacity están trabajando con compañías para desarrollar programas de capacitación personalizados. Otra opción es asociarse con instituciones educativas locales, ya sean escuelas técnicas, colegios comunitarios o universidades, para desarrollar planes de estudio, títulos o certificados relevantes para crear una cartera local de talentos futuros. La Universidad Estatal de Arizona, la Universidad de Florida y Georgia Tech son solo algunas de las universidades tradicionales que trabajan con compañías para ofrecer cursos en línea y programas de grado.
Tercero, las empresas necesitarán un liderazgo dedicado para sostener este esfuerzo. Para algunas empresas, esto puede implicar agregar un nuevo rol al c-suite: un director de habilidades y aprendizaje (CSLO). Así como el rol de director de tecnología se convirtió en un lugar común en las últimas dos décadas, el rol de CSLO puede volverse más común en la próxima década a medida que las organizaciones necesitan volver a capacitar, redefinir y redesplegar a los trabajadores. El liderazgo dedicado en la recapacitación también puede significar un "centro de talento" formalizado y financiado que diseña y ofrece viajes de aprendizaje individuales y ayuda a administrar a las personas a través de la capacitación o el movimiento a otros roles.
Finalmente, los CEO deben ser realistas sobre los resultados y el tiempo que llevará construir esta nueva función. Los trabajadores que han tenido pocas oportunidades de aprender, crecer y estirarse pueden estar a la altura de las circunstancias. No todos los empleados querrán asumir un nuevo tipo de trabajo o se adaptarán a él. Pero una mayor proporción de empleados puede tener éxito de lo que comúnmente se supone. Ofrecerles oportunidades de aprendizaje y un camino claro para avanzar hacia nuevos roles puede reducir la deserción, un costo importante y un dolor de cabeza perenne en muchas industrias.
Durante años, muchas compañías han debatido el caso comercial para capacitar a los empleados que pueden tomar sus nuevos conocimientos y partir. Pero ahora un número cada vez mayor de los empleadores más grandes de Estados Unidos no solo está invirtiendo en sus propios programas de capacitación, sino que también ofrece programas de asistencia para la matrícula, algunos de los cuales permiten a los participantes obtener un título o capacitación en cualquier campo. Estos programas no solo preparan a los empleados para asumir roles internos más desafiantes, sino que ofrecen una manera para que las empresas hagan su parte en la creación de vías para la movilidad ascendente y para abordar las cuestiones sociales más grandes que plantea la automatización.
De nuestras conversaciones con los ejecutivos, sentimos que Estados Unidos está en un punto de inflexión. La polarización, entre ciudades de alto crecimiento y áreas rurales con dificultades, y entre trabajadores con salarios altos y todos los demás, está comenzando a sentirse insostenible. El reciente anuncio de los casi 200 CEOs de la Mesa Redonda de Negocios comprometiéndose con consideraciones más allá del valor para los accionistas refleja un creciente reconocimiento de la necesidad de invertir en las personas.
Más allá de sus propias necesidades de mano de obra, los empleadores tienen un papel fundamental que desempeñar en la preparación de los estadounidenses para los trabajos del futuro. Muchos se unen a coaliciones con proveedores de educación y organizaciones sin fines de lucro para expandir los programas de capacitación y definir trayectorias profesionales en sus industrias y regiones. Al trabajar con educadores locales y líderes gubernamentales, pueden ayudar a revitalizar las comunidades y garantizar que la prosperidad se comparta más ampliamente entre las personas y los lugares de Estados Unidos.
André Dua es socio principal de McKinsey & Company.
Liz Hilton Segel es la socia gerente de McKinsey para América del Norte.
Susan Lund es socia del McKinsey Global Institute.
No hay comentarios:
Publicar un comentario