Todo empresario debe definir cómo se ve el éxito
Por Josh Baron y Vlad Barbieri
Gobierno corporativo
Harvard Business Review
"¿Qué quieres decir con que no podemos pagar dividendos este año?" Elisa estaba incrédula. La junta de la compañía de relojes que ella y su esposo Mark habían fundado acababa de revisar el rendimiento proyectado de fin de año. Por lo general, esta reunión era una celebración de otro paso progresivo hacia adelante, con un crecimiento moderado, sin deudas y dividendos significativos, que Elisa y Mark utilizaron para apoyar su estilo de vida cómodo y donaciones caritativas. Este año, sin embargo, el crecimiento de los ingresos aumentó, pero las ganancias disminuyeron, y los convenios sobre la deuda contraída por la compañía para lograr ese crecimiento no permitieron ningún dividendo. Era la primera vez que Elisa se sentía fuera de control de la compañía que había cofundado. (A lo largo de este artículo, se han cambiado los nombres y los detalles de identificación para proteger la confidencialidad).
¿Cómo podrían los fundadores y únicos propietarios de una empresa sorprenderse por su incapacidad para pagarles dividendos anuales? Elisa y Mark habían hecho muchas cosas bien en la construcción de su negocio, incluida la eventual designación de una junta independiente y un CEO externo para ayudar a la compañía a alcanzar el siguiente nivel. Pero cometieron un error crucial. No lograron articular clara y concretamente su "estrategia de propietario", es decir, los resultados tangibles que querían lograr, y evitar, como propietarios.
Para las empresas públicas de amplia participación, la estrategia del propietario es simple. Son propiedad principalmente de instituciones (como fondos indexados) o inversores que no tienen ningún vínculo personal con el negocio. Estos propietarios esperan que la compañía maximice el crecimiento en el valor de sus acciones, generalmente medido al alcanzar objetivos de ganancias trimestrales. De hecho, la mayor parte de lo que se enseña en las escuelas de negocios y se describe en la literatura de gestión se basa en el supuesto de que las empresas existen para maximizar el valor para los accionistas. Pero "esa suposición ignora una verdad igualmente obvia", señala Bo Burlingham en Small Giants: "Lo que interesa a los accionistas depende de quiénes son los accionistas".
Para la gran mayoría de las empresas en el mundo, el control de la propiedad está en manos de personas vinculadas a la empresa, en lugar de inversores externos. Eso incluye compañías propiedad de fundadores, familias, fundaciones, sociedades y empleados. Solo las empresas familiares representan aproximadamente el 70% de las empresas en los EE. UU., El 79% en Alemania, el 85% en Francia y más del 90% en Asia, India, América Latina y Oriente Medio. Cuando estas empresas son de propiedad privada, brindan a los propietarios la mayor libertad para definir cómo medirán el éxito. Pueden elegir perseguir ciertos resultados y evitar otros, incluso si no maximizan el valor económico de su negocio.
Hemos descubierto que muy pocos de estos propietarios describirían su único objetivo como maximizar el valor para los accionistas, y para muchos, no es su objetivo principal. Sin embargo, a menudo no tienen claro lo que quieren, lo que puede crear oportunidades perdidas para el crecimiento, una pérdida de talento debido a la frustración por la dirección del negocio o una pérdida de control por parte de los propietarios a medida que la gerencia llena el vacío con sus propias prioridades Una estrategia clara del propietario es fundamental para mantener el rumbo de un negocio.
¿Proyecto de pasión o máquina de crecimiento?
En el caso del negocio de relojes de Elisa y Mark, su error fue no articular su estrategia de propietario para sí mismos y luego compartirla con el resto de la compañía. Habían comenzado su negocio de relojes hace varias décadas como un proyecto de pasión. Elisa había sido entrenada como ingeniera y estaba fascinada por cómo mejorar la funcionalidad del producto. Mark ayudó a crear diseños nuevos y elegantes y eventualmente dejó su trabajo para ayudarla a lanzar la compañía. Juntos, crearon una de las marcas más distintivas de la industria, con ingresos cercanos a los mil millones de dólares. Pero hacer crecer el negocio nunca había sido una prioridad para ellos. Mientras mantuviera la cultura de la innovación y les permitiera disfrutar de los frutos de su trabajo, Elisa y Mark estaban felices.
A medida que la compañía creció a un tamaño que excedió su capacidad de administrarlo, decidieron contratar a un CEO externo con un sólido historial en su industria para hacerse cargo de las operaciones diarias. El CEO vio una oportunidad para hacer crecer agresivamente el negocio e invirtió fuertemente en la expansión internacional y los sistemas de TI necesarios para respaldarlo. También ideó versiones menos costosas y de menor calidad de los productos principales para ampliar el atractivo de la empresa. Aunque hubo signos prometedores de estas inversiones, la falta de crecimiento de las ganancias y el dividendo perdido, llevaron a los fundadores a darse cuenta de que la visión del CEO no estaba sincronizada con sus propias prioridades.
Por lo tanto, los fundadores optaron por despedir al CEO externo y, en su lugar, elevar a una persona interna al cargo. Si bien el nuevo CEO carecía de las credenciales externas, sabían que garantizaría un retorno a la priorización de la cultura y la creatividad sobre el crecimiento del palo de hockey. Crearon una estrategia clara para el propietario para guiar todas las decisiones importantes de la compañía y lograr su propia definición de éxito. Para evitar repetir la experiencia, explicaron su estrategia de propietario a la empresa y trabajaron con la junta para alinear los incentivos de compensación del nuevo CEO con ella.
Defina su estrategia de propietario
Una estrategia de propietario genera una alineación entre los propietarios, los miembros de la junta, los ejecutivos y los empleados, lo que, a su vez, mejora tanto el rendimiento como la satisfacción. Piénselo de esta manera: si los propietarios tienen claro cómo quieren mantener el puntaje, los miembros de la junta y los equipos de gestión sabrán cómo ganar. Esa claridad también permite a las empresas definir el éxito en sus propios términos, en lugar de los de otra persona. ¿Y no es ese el punto de ser dueño de un negocio o trabajar para uno?
La definición de una estrategia de propietario requiere hacer dos preguntas básicas:
1. ¿Cuáles son sus objetivos: crecimiento, liquidez o control?
Hay tres objetivos generales que los propietarios pueden buscar. Pueden aspirar al crecimiento, lo que significa maximizar el valor financiero del negocio. Pueden perseguir el crecimiento para construir riqueza a largo plazo, ampliar su impacto en la sociedad o para las recompensas psíquicas que acompañan a crecer. También pueden buscar liquidez, que es generar flujo de efectivo para que los propietarios lo utilicen fuera del negocio. La liquidez puede ser útil para pagar estilos de vida, financiar esfuerzos filantrópicos o permitir a los propietarios tener más independencia mediante la diversificación de sus activos. Por último, pueden querer controlar manteniendo la autoridad de toma de decisiones dentro del grupo de propiedad. Algunos propietarios quieren controlar su propio destino y no quieren ceder su autonomía a nadie más. Otros valoran el control como una forma de administrar el negocio de una manera que conserva lo que valoran, como una cultura corporativa distintiva o tener una empresa que dura por generaciones.
La mayoría de las empresas exitosas se enfrentan a un equilibrio entre el ritmo de crecimiento, la cantidad de liquidez que los propietarios le quitan a la empresa y cuánto control retiene la empresa sobre sus decisiones. Una empresa podría perseguir solo uno de estos objetivos, o una combinación de los tres. Pero para la mayoría de las empresas este es un "problema de elegir dos", lo que significa que pueden centrarse en dos a expensas del tercero.
Las empresas de control de crecimiento (GC) se centran en crecer y mantener el control sobre las decisiones. Crecen principalmente a través de sus ganancias retenidas, pagando dividendos bajos (o nulos) a los propietarios. También tienen baja (o nula) participación o deuda externa, ya que responder a inversores o prestatarios externos requiere renunciar a un nivel de autonomía. Cuando se adquiere capital externo, a menudo se realiza de forma limitada o mediante acciones de doble clase que aseguran que los propietarios principales mantengan el control (como en Google / Alphabet y Facebook). Evitar la deuda es a menudo una sorpresa para quienes están acostumbrados a mirar compañías públicas o firmas de capital privado, que buscan maximizar los retornos a través del apalancamiento. Para las empresas privadas, la deuda puede ser útil, pero generalmente se reconoce que tiene un costo de control. Las empresas públicas que se mantienen cerca a menudo adoptarán una opinión similar. En su Manual del Propietario, Warren Buffett dice que Berkshire Hathaway "usará la deuda con moderación" y "rechazará oportunidades interesantes en lugar de aprovechar demasiado nuestro balance".
Las empresas de liquidez de crecimiento (GL) también están creciendo rápidamente, pero están pagando dinero a los propietarios y están utilizando el dinero de otras personas (capital y / o deuda) para mantener el motor en marcha, dando como resultado cierto control. Cuando las empresas se hacen públicas, están adoptando esta estrategia. Las empresas privadas también pueden usarlo. Trabajamos con una empresa que tenía un gran potencial de crecimiento, pero los propietarios estaban preocupados por la amenaza a largo plazo de interrupción en su industria. Entonces vendieron una participación en su negocio a un inversor estratégico y utilizaron parte de los ingresos para diversificarse en otras áreas.
Las compañías de control de liquidez (LC) no están preocupadas por la rapidez con la que crecen, sino que desean producir una liquidez significativa para los propietarios mientras les permiten mantener el control sobre la toma de decisiones. Elisa y Mark se ajustan a este perfil como propietarios de su negocio de relojes.
Estos son tipos amplios, y las empresas pueden encontrar un espacio intermedio. Pero, a medida que se mueven de una parte del triángulo a otra, están haciendo compensaciones entre los tres objetivos principales.
Cada uno de estos tipos principales trae sus propias ventajas y riesgos para ser gestionados. Y sabemos de empresas altamente exitosas que siguen cada camino. La clave es que los propietarios de una empresa estén alineados con los objetivos que desean alcanzar, reconociendo que existen compensaciones entre ellos. También es importante revisar estas compensaciones a medida que cambian las cosas, ya sea factores externos como la consolidación de la economía y la industria, o factores internos como un cambio en la propiedad o la alta gerencia. Lo que funcionó brillantemente en un entorno puede ser un desastre en otro.
Hemos descubierto que alinearse con las prioridades de la empresa es extremadamente útil. Pero para que sea real, estos objetivos generales deben traducirse en formas específicas de medir el rendimiento. Y eso lleva a la segunda pregunta:
2 ¿Cuáles son sus "barandas" para el negocio?
Las barandillas son condiciones de contorno que los propietarios desean poner en las acciones de la empresa en función de sus objetivos. Definen lo que está dentro y fuera de los límites.
Las barandillas pueden ser financieras o no financieras. En el aspecto financiero, deben alinearse con la combinación de crecimiento, liquidez y control que los propietarios quieren priorizar:
Muchos propietarios están dispuestos a sacrificar cierto nivel de desempeño financiero para lograr otros objetivos. A menudo, estos objetivos no se establecen explícitamente, pero es esencial definir sus barreras de protección no financieras. En nuestra experiencia, generalmente se dividen en cuatro categorías principales:
Cree su declaración de estrategia de propietario
Para codificar su alineación, los propietarios de una empresa deben redactar una Declaración de estrategia del propietario, que no solo articule sus objetivos y barandas, sino también la justificación detrás de ellos.
La declaración debe ser lo más específica posible. La prueba de fuego es: ¿ayuda a la compañía a tomar decisiones que requieren compensaciones? Por ejemplo, una empresa que conocemos estableció un objetivo de 15% de retorno sobre el capital invertido (ROIC) para sus ganancias retenidas. Durante el tiempo en que el mercado se expandió, reinvirtieron casi todas las ganancias en el negocio. A medida que el mercado maduró, comenzaron a reducir la inversión y aumentar las distribuciones a los accionistas.
Una buena declaración de estrategia del propietario debe ser la base de un diálogo entre los propietarios y la junta / administración, ya que hay momentos en que una estrategia del propietario puede requerir ajustes para adaptarse a las realidades del negocio. También debe ser un documento vivo, revisado cada vez que haya cambios significativos en el entorno interno o externo. Por último, debe traducirse en un panel de control que identifique las métricas y los objetivos que los propietarios pueden usar para medir el éxito, que deben revisar periódicamente.
Ser propietario de una empresa crea una oportunidad para, dentro de lo razonable, elegir su aventura de propiedad. Elisa y Mark descubrieron esto mientras aún había tiempo para hacer un cambio. Definir claramente el éxito lo coloca en la posición de crear una compañía que logre lo que más le importa.
Josh Baron es socio y cofundador de BanyanGlobal Family Business Advisors, y profesor adjunto en la Columbia Business School.
Vlad Barbieri es socio de BanyanGlobal y se especializa en estrategias de cartera, gobierno de accionistas y desarrollo de la próxima generación, entre otros temas.
Gobierno corporativo
Harvard Business Review
"¿Qué quieres decir con que no podemos pagar dividendos este año?" Elisa estaba incrédula. La junta de la compañía de relojes que ella y su esposo Mark habían fundado acababa de revisar el rendimiento proyectado de fin de año. Por lo general, esta reunión era una celebración de otro paso progresivo hacia adelante, con un crecimiento moderado, sin deudas y dividendos significativos, que Elisa y Mark utilizaron para apoyar su estilo de vida cómodo y donaciones caritativas. Este año, sin embargo, el crecimiento de los ingresos aumentó, pero las ganancias disminuyeron, y los convenios sobre la deuda contraída por la compañía para lograr ese crecimiento no permitieron ningún dividendo. Era la primera vez que Elisa se sentía fuera de control de la compañía que había cofundado. (A lo largo de este artículo, se han cambiado los nombres y los detalles de identificación para proteger la confidencialidad).
¿Cómo podrían los fundadores y únicos propietarios de una empresa sorprenderse por su incapacidad para pagarles dividendos anuales? Elisa y Mark habían hecho muchas cosas bien en la construcción de su negocio, incluida la eventual designación de una junta independiente y un CEO externo para ayudar a la compañía a alcanzar el siguiente nivel. Pero cometieron un error crucial. No lograron articular clara y concretamente su "estrategia de propietario", es decir, los resultados tangibles que querían lograr, y evitar, como propietarios.
Para las empresas públicas de amplia participación, la estrategia del propietario es simple. Son propiedad principalmente de instituciones (como fondos indexados) o inversores que no tienen ningún vínculo personal con el negocio. Estos propietarios esperan que la compañía maximice el crecimiento en el valor de sus acciones, generalmente medido al alcanzar objetivos de ganancias trimestrales. De hecho, la mayor parte de lo que se enseña en las escuelas de negocios y se describe en la literatura de gestión se basa en el supuesto de que las empresas existen para maximizar el valor para los accionistas. Pero "esa suposición ignora una verdad igualmente obvia", señala Bo Burlingham en Small Giants: "Lo que interesa a los accionistas depende de quiénes son los accionistas".
Para la gran mayoría de las empresas en el mundo, el control de la propiedad está en manos de personas vinculadas a la empresa, en lugar de inversores externos. Eso incluye compañías propiedad de fundadores, familias, fundaciones, sociedades y empleados. Solo las empresas familiares representan aproximadamente el 70% de las empresas en los EE. UU., El 79% en Alemania, el 85% en Francia y más del 90% en Asia, India, América Latina y Oriente Medio. Cuando estas empresas son de propiedad privada, brindan a los propietarios la mayor libertad para definir cómo medirán el éxito. Pueden elegir perseguir ciertos resultados y evitar otros, incluso si no maximizan el valor económico de su negocio.
Hemos descubierto que muy pocos de estos propietarios describirían su único objetivo como maximizar el valor para los accionistas, y para muchos, no es su objetivo principal. Sin embargo, a menudo no tienen claro lo que quieren, lo que puede crear oportunidades perdidas para el crecimiento, una pérdida de talento debido a la frustración por la dirección del negocio o una pérdida de control por parte de los propietarios a medida que la gerencia llena el vacío con sus propias prioridades Una estrategia clara del propietario es fundamental para mantener el rumbo de un negocio.
¿Proyecto de pasión o máquina de crecimiento?
En el caso del negocio de relojes de Elisa y Mark, su error fue no articular su estrategia de propietario para sí mismos y luego compartirla con el resto de la compañía. Habían comenzado su negocio de relojes hace varias décadas como un proyecto de pasión. Elisa había sido entrenada como ingeniera y estaba fascinada por cómo mejorar la funcionalidad del producto. Mark ayudó a crear diseños nuevos y elegantes y eventualmente dejó su trabajo para ayudarla a lanzar la compañía. Juntos, crearon una de las marcas más distintivas de la industria, con ingresos cercanos a los mil millones de dólares. Pero hacer crecer el negocio nunca había sido una prioridad para ellos. Mientras mantuviera la cultura de la innovación y les permitiera disfrutar de los frutos de su trabajo, Elisa y Mark estaban felices.
A medida que la compañía creció a un tamaño que excedió su capacidad de administrarlo, decidieron contratar a un CEO externo con un sólido historial en su industria para hacerse cargo de las operaciones diarias. El CEO vio una oportunidad para hacer crecer agresivamente el negocio e invirtió fuertemente en la expansión internacional y los sistemas de TI necesarios para respaldarlo. También ideó versiones menos costosas y de menor calidad de los productos principales para ampliar el atractivo de la empresa. Aunque hubo signos prometedores de estas inversiones, la falta de crecimiento de las ganancias y el dividendo perdido, llevaron a los fundadores a darse cuenta de que la visión del CEO no estaba sincronizada con sus propias prioridades.
Por lo tanto, los fundadores optaron por despedir al CEO externo y, en su lugar, elevar a una persona interna al cargo. Si bien el nuevo CEO carecía de las credenciales externas, sabían que garantizaría un retorno a la priorización de la cultura y la creatividad sobre el crecimiento del palo de hockey. Crearon una estrategia clara para el propietario para guiar todas las decisiones importantes de la compañía y lograr su propia definición de éxito. Para evitar repetir la experiencia, explicaron su estrategia de propietario a la empresa y trabajaron con la junta para alinear los incentivos de compensación del nuevo CEO con ella.
Defina su estrategia de propietario
Una estrategia de propietario genera una alineación entre los propietarios, los miembros de la junta, los ejecutivos y los empleados, lo que, a su vez, mejora tanto el rendimiento como la satisfacción. Piénselo de esta manera: si los propietarios tienen claro cómo quieren mantener el puntaje, los miembros de la junta y los equipos de gestión sabrán cómo ganar. Esa claridad también permite a las empresas definir el éxito en sus propios términos, en lugar de los de otra persona. ¿Y no es ese el punto de ser dueño de un negocio o trabajar para uno?
La definición de una estrategia de propietario requiere hacer dos preguntas básicas:
1. ¿Cuáles son sus objetivos: crecimiento, liquidez o control?
Hay tres objetivos generales que los propietarios pueden buscar. Pueden aspirar al crecimiento, lo que significa maximizar el valor financiero del negocio. Pueden perseguir el crecimiento para construir riqueza a largo plazo, ampliar su impacto en la sociedad o para las recompensas psíquicas que acompañan a crecer. También pueden buscar liquidez, que es generar flujo de efectivo para que los propietarios lo utilicen fuera del negocio. La liquidez puede ser útil para pagar estilos de vida, financiar esfuerzos filantrópicos o permitir a los propietarios tener más independencia mediante la diversificación de sus activos. Por último, pueden querer controlar manteniendo la autoridad de toma de decisiones dentro del grupo de propiedad. Algunos propietarios quieren controlar su propio destino y no quieren ceder su autonomía a nadie más. Otros valoran el control como una forma de administrar el negocio de una manera que conserva lo que valoran, como una cultura corporativa distintiva o tener una empresa que dura por generaciones.
La mayoría de las empresas exitosas se enfrentan a un equilibrio entre el ritmo de crecimiento, la cantidad de liquidez que los propietarios le quitan a la empresa y cuánto control retiene la empresa sobre sus decisiones. Una empresa podría perseguir solo uno de estos objetivos, o una combinación de los tres. Pero para la mayoría de las empresas este es un "problema de elegir dos", lo que significa que pueden centrarse en dos a expensas del tercero.
Las empresas de control de crecimiento (GC) se centran en crecer y mantener el control sobre las decisiones. Crecen principalmente a través de sus ganancias retenidas, pagando dividendos bajos (o nulos) a los propietarios. También tienen baja (o nula) participación o deuda externa, ya que responder a inversores o prestatarios externos requiere renunciar a un nivel de autonomía. Cuando se adquiere capital externo, a menudo se realiza de forma limitada o mediante acciones de doble clase que aseguran que los propietarios principales mantengan el control (como en Google / Alphabet y Facebook). Evitar la deuda es a menudo una sorpresa para quienes están acostumbrados a mirar compañías públicas o firmas de capital privado, que buscan maximizar los retornos a través del apalancamiento. Para las empresas privadas, la deuda puede ser útil, pero generalmente se reconoce que tiene un costo de control. Las empresas públicas que se mantienen cerca a menudo adoptarán una opinión similar. En su Manual del Propietario, Warren Buffett dice que Berkshire Hathaway "usará la deuda con moderación" y "rechazará oportunidades interesantes en lugar de aprovechar demasiado nuestro balance".
Las empresas de liquidez de crecimiento (GL) también están creciendo rápidamente, pero están pagando dinero a los propietarios y están utilizando el dinero de otras personas (capital y / o deuda) para mantener el motor en marcha, dando como resultado cierto control. Cuando las empresas se hacen públicas, están adoptando esta estrategia. Las empresas privadas también pueden usarlo. Trabajamos con una empresa que tenía un gran potencial de crecimiento, pero los propietarios estaban preocupados por la amenaza a largo plazo de interrupción en su industria. Entonces vendieron una participación en su negocio a un inversor estratégico y utilizaron parte de los ingresos para diversificarse en otras áreas.
Las compañías de control de liquidez (LC) no están preocupadas por la rapidez con la que crecen, sino que desean producir una liquidez significativa para los propietarios mientras les permiten mantener el control sobre la toma de decisiones. Elisa y Mark se ajustan a este perfil como propietarios de su negocio de relojes.
Estos son tipos amplios, y las empresas pueden encontrar un espacio intermedio. Pero, a medida que se mueven de una parte del triángulo a otra, están haciendo compensaciones entre los tres objetivos principales.
Cada uno de estos tipos principales trae sus propias ventajas y riesgos para ser gestionados. Y sabemos de empresas altamente exitosas que siguen cada camino. La clave es que los propietarios de una empresa estén alineados con los objetivos que desean alcanzar, reconociendo que existen compensaciones entre ellos. También es importante revisar estas compensaciones a medida que cambian las cosas, ya sea factores externos como la consolidación de la economía y la industria, o factores internos como un cambio en la propiedad o la alta gerencia. Lo que funcionó brillantemente en un entorno puede ser un desastre en otro.
Hemos descubierto que alinearse con las prioridades de la empresa es extremadamente útil. Pero para que sea real, estos objetivos generales deben traducirse en formas específicas de medir el rendimiento. Y eso lleva a la segunda pregunta:
2 ¿Cuáles son sus "barandas" para el negocio?
Las barandillas son condiciones de contorno que los propietarios desean poner en las acciones de la empresa en función de sus objetivos. Definen lo que está dentro y fuera de los límites.
Las barandillas pueden ser financieras o no financieras. En el aspecto financiero, deben alinearse con la combinación de crecimiento, liquidez y control que los propietarios quieren priorizar:
- El crecimiento en las métricas de valor (por ejemplo, el rendimiento del capital invertido o el rendimiento total de los accionistas) muestra a los propietarios cómo se compara el rendimiento financiero con las empresas similares y / u otras oportunidades de inversión
- Las métricas de generación de liquidez (por ejemplo, relación de pago de dividendos) informan a los propietarios si la empresa está produciendo la cantidad de efectivo esperada para cumplir con los objetivos de los propietarios fuera del negocio
- La resiliencia de las métricas de control (p. Ej., Deuda a EBITDA) ayuda a los propietarios a comprender y gestionar riesgos significativos para la empresa que podrían amenazar su control.
Muchos propietarios están dispuestos a sacrificar cierto nivel de desempeño financiero para lograr otros objetivos. A menudo, estos objetivos no se establecen explícitamente, pero es esencial definir sus barreras de protección no financieras. En nuestra experiencia, generalmente se dividen en cuatro categorías principales:
- Liderazgo. ¿Es importante que la empresa sea dirigida por sus dueños, incluso si no son objetivamente los más calificados? Trabajamos con una empresa familiar que creía firmemente que solo un miembro de la familia debería dirigir la empresa, incluso si eso significaba que crecería con menos rapidez.
- Sectores / geografías. ¿Hay áreas particulares en las que los propietarios desean evitar invertir o que desean preservar, aunque no sean rentables? Algunas compañías conservarán un activo de bajo rendimiento porque tiene un valor no financiero para los propietarios, como una fuente de orgullo histórico o importancia para la comunidad.
- Armonía. ¿Hay alguna decisión que se tomará o evitará para preservar las relaciones entre los propietarios? Algunas compañías mantendrán abierta una división u oficina a pesar de su pobre desempeño financiero porque está dirigida por un propietario y cerrarla tendrá un impacto negativo en la armonía más amplia del grupo.
- Prácticas de negocios. ¿En qué medida los propietarios están dispuestos a reducir el desempeño financiero para alinear las prácticas comerciales con sus valores (sociales, religiosos, ambientales, etc.)? Conocemos una empresa que decidió que no abastecería a la industria del cigarrillo porque no se alineaba con los valores de los propietarios, a pesar de que sería muy lucrativa. Otros pagan salarios más altos que el mercado o se comprometen con estándares de sostenibilidad ambiental que exceden las expectativas de la industria.
Cree su declaración de estrategia de propietario
Para codificar su alineación, los propietarios de una empresa deben redactar una Declaración de estrategia del propietario, que no solo articule sus objetivos y barandas, sino también la justificación detrás de ellos.
La declaración debe ser lo más específica posible. La prueba de fuego es: ¿ayuda a la compañía a tomar decisiones que requieren compensaciones? Por ejemplo, una empresa que conocemos estableció un objetivo de 15% de retorno sobre el capital invertido (ROIC) para sus ganancias retenidas. Durante el tiempo en que el mercado se expandió, reinvirtieron casi todas las ganancias en el negocio. A medida que el mercado maduró, comenzaron a reducir la inversión y aumentar las distribuciones a los accionistas.
Una buena declaración de estrategia del propietario debe ser la base de un diálogo entre los propietarios y la junta / administración, ya que hay momentos en que una estrategia del propietario puede requerir ajustes para adaptarse a las realidades del negocio. También debe ser un documento vivo, revisado cada vez que haya cambios significativos en el entorno interno o externo. Por último, debe traducirse en un panel de control que identifique las métricas y los objetivos que los propietarios pueden usar para medir el éxito, que deben revisar periódicamente.
Ser propietario de una empresa crea una oportunidad para, dentro de lo razonable, elegir su aventura de propiedad. Elisa y Mark descubrieron esto mientras aún había tiempo para hacer un cambio. Definir claramente el éxito lo coloca en la posición de crear una compañía que logre lo que más le importa.
Josh Baron es socio y cofundador de BanyanGlobal Family Business Advisors, y profesor adjunto en la Columbia Business School.
Vlad Barbieri es socio de BanyanGlobal y se especializa en estrategias de cartera, gobierno de accionistas y desarrollo de la próxima generación, entre otros temas.
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