Contratar líderes por lo que pueden hacer, no por lo que han hecho
Por Josh Bersin y Tomas Chamorro-Premuzic
Liderazgo
Harvard Business Review
Han pasado cincuenta años desde la publicación del Principio de Peter, pero su regla todavía se aplica hoy. "Con el tiempo, cada puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para llevar a cabo sus tareas", señaló Laurence J. Peter, el educador detrás de este famoso trabajo. Su teoría postula que las personas más competentes son promovidas hasta que alcanzan una posición que está por encima de su nivel de habilidad, momento en el cual dejan de crecer.
Los estudios académicos muestran que las promociones siguen siendo en gran medida una recompensa por el desempeño pasado, y que las organizaciones continúan asumiendo los atributos que han hecho que alguien tenga éxito hasta ahora continuarán haciéndolo exitoso en el futuro (incluso si cambian sus responsabilidades). Esto puede explicar por qué todavía hay una gran cantidad de líderes incompetentes.
Las organizaciones que desean seleccionar a las mejores personas para roles de liderazgo, por lo tanto, necesitan cambiar la forma en que evalúan a los candidatos. La próxima vez que esté ocupando un puesto directivo, hágase tres preguntas:
1. ¿Tiene el candidato las habilidades para ser un contribuyente de alto rendimiento o las habilidades para ser un líder efectivo?
El nivel de rendimiento de los contribuyentes individuales se mide en gran medida a través de su capacidad, simpatía y empuje. El liderazgo, por el contrario, exige una gama más amplia de rasgos de carácter, incluidos altos niveles de integridad y bajos niveles de comportamientos del lado oscuro nacidos de atributos negativos como el narcisismo o la psicopatía.
La diferencia entre estos dos conjuntos de habilidades explica por qué los grandes atletas a menudo terminan siendo entrenadores mediocres (y viceversa), y por qué los de alto rendimiento a menudo no logran tener éxito en posiciones de liderazgo.
Todos sabemos que los vendedores, desarrolladores de software y corredores de bolsa más exitosos tienen habilidades técnicas excepcionales, conocimiento de dominio, disciplina y habilidades para autogestionarse. Pero, ¿pueden usarse esas mismas habilidades para lograr que un grupo de personas ignore sus agendas egoístas y coopere efectivamente como un equipo? Probablemente no. Los líderes necesitan obtener un cierto nivel de competencia técnica para establecer su credibilidad, pero demasiada experiencia en un área puede ser una desventaja. Los expertos a menudo se ven obstaculizados por mentalidades fijas y visiones estrechas, que resultan de sus años de experiencia. Sin embargo, los grandes líderes pueden permanecer abiertos y adaptarse, sin importar cuán experimentados sean. Tienen éxito porque pueden aprender continuamente.
Esto se ha demostrado en muchas situaciones, particularmente en el área de ventas. Un estudio académico reciente de más de 200 empresas encontró que el desempeño como vendedor se correlacionó negativamente con el desempeño como gerente de ventas. Si promociona a su vendedor número uno a la gerencia, crea dos problemas: pierde a su mejor vendedor y gana un gerente deficiente.
2. ¿Puedo realmente confiar en las medidas de desempeño individual de este candidato?
El indicador más común del desempeño de alguien es una calificación subjetiva única por parte de un gerente de línea directa. Esto hace que las medidas de desempeño sean vulnerables a los prejuicios, la política y la capacidad de un empleado para administrar. Aunque la gestión del rendimiento basada en pares y orientada a la red está creciendo, todavía está en pañales. Como resultado, las medidas de rendimiento pueden no ser tan confiables como cree.
Esta es probablemente la razón por la cual las mujeres aún tienden a ser promovidas menos que los hombres, incluso cuando su desempeño es idéntico. Muchas organizaciones promueven a las personas en posiciones de liderazgo porque "crean la impresión correcta", incluso si sus contribuciones reales son mínimas.
Si se hace la pregunta anterior y la respuesta es "no", tómese un tiempo para pensar en el buen liderazgo de su empresa. ¿Está buscando líderes que puedan obtener excelentes resultados? ¿Juntar a la gente? ¿Escuchar y desarrollar a otros? ¿O está buscando líderes que puedan conectarse, innovar y ayudar a evolucionar el negocio? Cada empresa necesita diferentes tipos de líderes en diferentes momentos, y alguien que se desempeña bien en su función actual puede no ser la persona adecuada para ayudarlo a alcanzar sus objetivos más inmediatos.
3. ¿Estoy mirando hacia adelante o hacia atrás?
El secreto para seleccionar grandes líderes es predecir el futuro, no recompensar el pasado. Cada organización enfrenta el problema de cómo identificar a las personas que tienen más probabilidades de liderar sus equipos a través de la creciente complejidad, incertidumbre y cambio. Esos individuos pueden tener un perfil muy diferente de aquellos que han tenido éxito en el pasado, así como de aquellos que tienen éxito en el presente.
Evite promover completamente basado en el ajuste cultural. Aunque puede tener buenas intenciones al hacerlo, a menudo resulta en una falta de diversidad de pensamiento y modelos de liderazgo obsoletos. En el mundo cambiante de hoy, se espera que las empresas crezcan tan rápido como las tecnologías que las rodean. Sus modelos deben estar en constante transformación. Lo que funcionó en el pasado y lo que funciona en el presente puede no funcionar en absoluto en el futuro. Las empresas, entonces, necesitan sentirse más cómodas pensando fuera de la caja. Esto significa tomar "inadaptados" o "personas que piensan de manera diferente" y colocarlos en roles de liderazgo. Bríndeles apoyo y tiempo para demostrar su valía. Esta es solo una forma de profundizar su línea de liderazgo.
También debe echar un vistazo adicional a las personas que "pueden no estar listas" y analizarlas en función de su ambición, reputación y pasión por su negocio. A menudo, las personas más jóvenes, más ágiles y más seguras se convierten en líderes increíbles, a pesar de que su historial puede no ser el mejor. Mark Zuckerberg, uno de los CEO más exitosos en décadas en muchos aspectos, casi no tenía experiencia comercial antes de comenzar Facebook. Steve Jobs no había dirigido una gran empresa antes de Apple, pero tenía los conocimientos, las conexiones y el impulso para convertirlo en un nombre familiar.
Es hora de repensar la noción de liderazgo. Si va más allá de promover a aquellos con la mayor competencia y comienza a pensar más en aquellos que pueden llevarlo a donde quiere ir, su empresa prosperará. En otras palabras, comience a considerar a aquellos que tienen un alto potencial, no solo a los de mejor desempeño.
Josh Bersin es fundador de Bersin por Deloitte, y ahora es Josh Bersin Academy, la academia de investigación y desarrollo profesional para líderes de recursos humanos y empresariales. Es analista de investigación global, orador público y escritor sobre los temas de recursos humanos corporativos, gestión del talento, reclutamiento, liderazgo, tecnología y la intersección entre el trabajo y la vida.
Tomas Chamorro-Premuzic es el científico jefe de talentos en ManpowerGroup, profesor de psicología empresarial en el University College de Londres y en la Universidad de Columbia, y asociado en el Laboratorio de Finanzas Empresariales de Harvard. Él es el autor de ¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes? (Y como arreglarlo). Encuéntrelo en Twitter: @drtcp o en www.drtomas.com.
Liderazgo
Harvard Business Review
Han pasado cincuenta años desde la publicación del Principio de Peter, pero su regla todavía se aplica hoy. "Con el tiempo, cada puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para llevar a cabo sus tareas", señaló Laurence J. Peter, el educador detrás de este famoso trabajo. Su teoría postula que las personas más competentes son promovidas hasta que alcanzan una posición que está por encima de su nivel de habilidad, momento en el cual dejan de crecer.
Los estudios académicos muestran que las promociones siguen siendo en gran medida una recompensa por el desempeño pasado, y que las organizaciones continúan asumiendo los atributos que han hecho que alguien tenga éxito hasta ahora continuarán haciéndolo exitoso en el futuro (incluso si cambian sus responsabilidades). Esto puede explicar por qué todavía hay una gran cantidad de líderes incompetentes.
Las organizaciones que desean seleccionar a las mejores personas para roles de liderazgo, por lo tanto, necesitan cambiar la forma en que evalúan a los candidatos. La próxima vez que esté ocupando un puesto directivo, hágase tres preguntas:
1. ¿Tiene el candidato las habilidades para ser un contribuyente de alto rendimiento o las habilidades para ser un líder efectivo?
El nivel de rendimiento de los contribuyentes individuales se mide en gran medida a través de su capacidad, simpatía y empuje. El liderazgo, por el contrario, exige una gama más amplia de rasgos de carácter, incluidos altos niveles de integridad y bajos niveles de comportamientos del lado oscuro nacidos de atributos negativos como el narcisismo o la psicopatía.
La diferencia entre estos dos conjuntos de habilidades explica por qué los grandes atletas a menudo terminan siendo entrenadores mediocres (y viceversa), y por qué los de alto rendimiento a menudo no logran tener éxito en posiciones de liderazgo.
Todos sabemos que los vendedores, desarrolladores de software y corredores de bolsa más exitosos tienen habilidades técnicas excepcionales, conocimiento de dominio, disciplina y habilidades para autogestionarse. Pero, ¿pueden usarse esas mismas habilidades para lograr que un grupo de personas ignore sus agendas egoístas y coopere efectivamente como un equipo? Probablemente no. Los líderes necesitan obtener un cierto nivel de competencia técnica para establecer su credibilidad, pero demasiada experiencia en un área puede ser una desventaja. Los expertos a menudo se ven obstaculizados por mentalidades fijas y visiones estrechas, que resultan de sus años de experiencia. Sin embargo, los grandes líderes pueden permanecer abiertos y adaptarse, sin importar cuán experimentados sean. Tienen éxito porque pueden aprender continuamente.
Esto se ha demostrado en muchas situaciones, particularmente en el área de ventas. Un estudio académico reciente de más de 200 empresas encontró que el desempeño como vendedor se correlacionó negativamente con el desempeño como gerente de ventas. Si promociona a su vendedor número uno a la gerencia, crea dos problemas: pierde a su mejor vendedor y gana un gerente deficiente.
2. ¿Puedo realmente confiar en las medidas de desempeño individual de este candidato?
El indicador más común del desempeño de alguien es una calificación subjetiva única por parte de un gerente de línea directa. Esto hace que las medidas de desempeño sean vulnerables a los prejuicios, la política y la capacidad de un empleado para administrar. Aunque la gestión del rendimiento basada en pares y orientada a la red está creciendo, todavía está en pañales. Como resultado, las medidas de rendimiento pueden no ser tan confiables como cree.
Esta es probablemente la razón por la cual las mujeres aún tienden a ser promovidas menos que los hombres, incluso cuando su desempeño es idéntico. Muchas organizaciones promueven a las personas en posiciones de liderazgo porque "crean la impresión correcta", incluso si sus contribuciones reales son mínimas.
Si se hace la pregunta anterior y la respuesta es "no", tómese un tiempo para pensar en el buen liderazgo de su empresa. ¿Está buscando líderes que puedan obtener excelentes resultados? ¿Juntar a la gente? ¿Escuchar y desarrollar a otros? ¿O está buscando líderes que puedan conectarse, innovar y ayudar a evolucionar el negocio? Cada empresa necesita diferentes tipos de líderes en diferentes momentos, y alguien que se desempeña bien en su función actual puede no ser la persona adecuada para ayudarlo a alcanzar sus objetivos más inmediatos.
3. ¿Estoy mirando hacia adelante o hacia atrás?
El secreto para seleccionar grandes líderes es predecir el futuro, no recompensar el pasado. Cada organización enfrenta el problema de cómo identificar a las personas que tienen más probabilidades de liderar sus equipos a través de la creciente complejidad, incertidumbre y cambio. Esos individuos pueden tener un perfil muy diferente de aquellos que han tenido éxito en el pasado, así como de aquellos que tienen éxito en el presente.
Evite promover completamente basado en el ajuste cultural. Aunque puede tener buenas intenciones al hacerlo, a menudo resulta en una falta de diversidad de pensamiento y modelos de liderazgo obsoletos. En el mundo cambiante de hoy, se espera que las empresas crezcan tan rápido como las tecnologías que las rodean. Sus modelos deben estar en constante transformación. Lo que funcionó en el pasado y lo que funciona en el presente puede no funcionar en absoluto en el futuro. Las empresas, entonces, necesitan sentirse más cómodas pensando fuera de la caja. Esto significa tomar "inadaptados" o "personas que piensan de manera diferente" y colocarlos en roles de liderazgo. Bríndeles apoyo y tiempo para demostrar su valía. Esta es solo una forma de profundizar su línea de liderazgo.
También debe echar un vistazo adicional a las personas que "pueden no estar listas" y analizarlas en función de su ambición, reputación y pasión por su negocio. A menudo, las personas más jóvenes, más ágiles y más seguras se convierten en líderes increíbles, a pesar de que su historial puede no ser el mejor. Mark Zuckerberg, uno de los CEO más exitosos en décadas en muchos aspectos, casi no tenía experiencia comercial antes de comenzar Facebook. Steve Jobs no había dirigido una gran empresa antes de Apple, pero tenía los conocimientos, las conexiones y el impulso para convertirlo en un nombre familiar.
Es hora de repensar la noción de liderazgo. Si va más allá de promover a aquellos con la mayor competencia y comienza a pensar más en aquellos que pueden llevarlo a donde quiere ir, su empresa prosperará. En otras palabras, comience a considerar a aquellos que tienen un alto potencial, no solo a los de mejor desempeño.
Josh Bersin es fundador de Bersin por Deloitte, y ahora es Josh Bersin Academy, la academia de investigación y desarrollo profesional para líderes de recursos humanos y empresariales. Es analista de investigación global, orador público y escritor sobre los temas de recursos humanos corporativos, gestión del talento, reclutamiento, liderazgo, tecnología y la intersección entre el trabajo y la vida.
Tomas Chamorro-Premuzic es el científico jefe de talentos en ManpowerGroup, profesor de psicología empresarial en el University College de Londres y en la Universidad de Columbia, y asociado en el Laboratorio de Finanzas Empresariales de Harvard. Él es el autor de ¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes? (Y como arreglarlo). Encuéntrelo en Twitter: @drtcp o en www.drtomas.com.
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