Un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal comienza con los gerentes
Por Marcello Russo Gabriele Morandin
Equilibrio trabajo-vida
Harvard Business Review
Todos queremos vivir vidas ricas y significativas, en el trabajo y en el hogar, sin sacrificar ninguno de los aspectos. Como resultado, en todo el mundo, cada vez más empleados buscan acuerdos de trabajo flexibles, y las empresas que buscan cumplir con estas expectativas ofrecen cada vez más una variedad de políticas favorables para la familia. En Europa, el trabajo remoto, el horario flexible, las semanas de trabajo comprimido, las licencias (remuneradas o no) y los sabáticos son los más comunes. Sin embargo, por grandiosas que parezcan estas políticas en el papel, muchas tienen consecuencias no deseadas en los trabajadores:
La flexibilidad no siempre se traduce en un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal. Los trabajadores remotos a menudo experimentan una alta intensidad de trabajo y una autonomía reducida debido a su capacidad de comunicarse con colegas a través de sus dispositivos en cualquier momento. Esta conectividad constante puede desdibujar los límites entre actividades laborales y no laborales.
Los permisos familiares pagados y/o el cuidado de los hijos pueden aumentar la percepción de injusticia en la fuerza laboral. Dichas políticas generalmente están reservadas para los trabajadores con responsabilidades de cuidado y son mucho menos accesibles para los trabajadores que desean el mismo nivel de equilibrio trabajo-vida pero carecen de responsabilidades familiares urgentes.
La mayoría de los empleados que tienen acceso a arreglos de trabajo flexibles son reacios a usarlos. Muchos temen que hacerlo muestre un bajo compromiso de trabajo y tenga un impacto negativo en su carrera.
Para descubrir cómo las organizaciones pueden superar estos inconvenientes, realizamos un estudio que examinó las experiencias de más de 400 padres que trabajan en Italia: 58% hombres y 42% mujeres a una edad promedio de 43 años. Les pedimos a los participantes que calificaran su ambiente de trabajo, supervisor directo y cultura organizacional en una escala de uno a cinco, siendo cinco el que más apoya a la familia y uno el que menos. También les preguntamos con qué frecuencia usan políticas favorables para la familia disponibles en el trabajo (si las hay), así como la cantidad de horas que trabajan por semana.
A través de nuestra investigación descubrimos que las empresas deben centrar sus esfuerzos en dos áreas principales si desean crear un equilibrio saludable entre la vida laboral y familiar para sus equipos:
1. Supervisores de trenes
Los empleados que trabajan con un supervisor de apoyo, alguien que ofrece apoyo emocional y práctico, que actúa como un modelo a seguir positivo y que es un solucionador de problemas creativo, experimentan una reducción del conflicto entre la vida laboral y personal, una mejor salud y una mayor satisfacción en el trabajo y en casa.
Esto se debe a que los supervisores, independientemente de lo cerca que estén de la suite C, representan a la organización en general a los ojos de sus equipos. Tienen el poder de alentar (o desalentar) a los empleados de usar políticas favorables a la familia a través de sus actitudes y comportamientos, lo que puede indicar (o no indicar) que habrá consecuencias para aquellos que priorizan o otorgan la misma importancia a las responsabilidades familiares y laborales. Un supervisor que tiene expectativas que están en desacuerdo con los objetivos personales de sus empleados puede tener un impacto perjudicial en su equilibrio entre el trabajo y la vida. (La investigación ha demostrado que el impacto del supervisor es especialmente grande entre las generaciones más jóvenes).
Tomemos, por ejemplo, el caso de John: un graduado de una escuela de negocios que valora tanto su carrera como su vida personal. Debido a su gran carga de trabajo, John lucha por encontrar el tiempo para participar activamente en su comunidad. Técnicamente, puede aprovechar las políticas de trabajo que le permitirán involucrarse más (como horarios de trabajo flexibles) y seguir haciendo su trabajo de manera efectiva. Pero su supervisor espera que esté de guardia 24/7. Debido a que a John le gusta su trabajo y espera algún día obtener un ascenso, decide renunciar a las políticas para poder estar más disponible en el trabajo e impresionar a su supervisor.
Desafortunadamente, este escenario no es único. De hecho, es común. Alrededor del 63% de los participantes en nuestro estudio calificaron a su supervisor como moderadamente bajo (un puntaje inferior o igual a 3.25 de cinco) cuando se les preguntó cuán familiares eran de apoyo.
Según nuestros hallazgos, creemos que las empresas que educan a sus líderes sobre los beneficios organizacionales de proporcionar a los empleados un equilibrio saludable entre la vida laboral y personal verán mejores resultados que aquellas que se centran únicamente en el diseño de políticas formales. Las organizaciones pueden comenzar capacitando a los supervisores sobre cómo proporcionarles a sus equipos desempeño, apoyo familiar y personal, e informándoles por qué es importante hacerlo: las actividades no laborales permiten a los empleados ampliar su red, desarrollar habilidades de noticias y adquirir un mayor sentido de propósito (tanto en sus vidas personales como en sus roles de trabajo).
2. Busque tener una cultura empresarial más solidaria
Capacitar a los supervisores para que apoyen más las políticas favorables a la familia afecta indirectamente la cultura organizacional. La cultura predominante en la mayoría de las empresas italianas se basa en algo llamado "marco de trabajo ideal", que describe al trabajador ideal como alguien que está físicamente presente en la oficina, que está disponible para trabajar las 24 horas, los 7 días de la semana, y que está listo para sacrificar personal vida a favor del trabajo cuando sea necesario, es decir, el clásico guerrero corporativo. Aunque este modelo puede ser adecuado tanto para hombres como para mujeres, en Italia, a menudo se espera que el "trabajador ideal" sea un hombre con una pareja que se queda en casa o, en casos raros, una mujer soltera.
Por lo tanto, no es sorprendente que nuestra investigación revele que las compañías apoyan mucho más a las mujeres que solicitan un permiso familiar que a los hombres. Los padres de niños pequeños a menudo prefieren tomarse un día libre anónimo en lugar de una licencia familiar más larga, incluso cuando tienen derecho a hacerlo, para evitar consecuencias negativas. De hecho, el 81% de nuestros sujetos calificaron su cultura organizacional como no solidaria de su vida personal (con una puntuación inferior o igual a 3.25 de 5).
En contraste, descubrimos que los empleados que trabajan en organizaciones que apoyan, en lugar de penalizar, a los trabajadores que no se ajustan al marco tradicional tienden a tener un mejor equilibrio entre la vida laboral y la vida familiar y reducen los conflictos entre el trabajo y la familia. Es más probable que estos empleados aprovechen los acuerdos de trabajo flexibles y, si tienen un supervisor de apoyo, trabajan menos horas. Como resultado, tienden a estar más satisfechos en sus roles y más leales a sus organizaciones.
Teniendo en cuenta estos hallazgos, creemos que, además de capacitar a los supervisores para establecer el tono de la cultura de la empresa en general, crear Grupos de Recursos de Empleados (ERG) es una forma valiosa para que las organizaciones ofrezcan apoyo y recursos a aquellos trabajadores que pueden sentirse subrepresentados en su interior. .
Como dar el primer paso
Aunque estos cambios parecen bastante simples de realizar, muchas compañías, y los propios trabajadores, luchan por hacerlo. Esto se debe principalmente a que requieren que ambas partes cambien su mentalidad y redefinan lo que significa ser un "trabajador ideal", independientemente de cuántas políticas de trabajo flexibles y capacitaciones ofrezca su empresa.
Hoy en día, muchos de nosotros tenemos un deseo innato de proteger las identidades "felices" de adictos al trabajo que hemos construido para nosotros a lo largo de los años y evitar nuestro miedo a una nueva identidad profesional más equilibrada. Este temor nace del hecho de que muchos de nosotros no sabemos qué hacer cuando no estamos trabajando. Los académicos argumentan que debido a que consideramos significativamente menos cómo pasamos nuestro tiempo libre que cómo pasamos nuestro tiempo de trabajo, hemos comenzado a pensar en el tiempo libre como un desperdicio de energía, cuando, de hecho, los datos muestran lo contrario. Otro estudio sugiere que nuestra cultura con exceso de trabajo es, en parte, causada por organizaciones modernas que están llenas de trabajadores inseguros que aún requieren datos objetivos, como la cantidad de horas trabajadas por semana, para demostrar su valor, contribución y rendimiento.
El verdadero primer paso para lograr el equilibrio entre la vida laboral y personal, entonces, tiene que suceder a nivel individual. Creemos que es importante para nosotros, como trabajadores y líderes, cultivar identidades profesionales más amplias, aquellas que dejen espacio para la familia, la comunidad y que encuentren sentido en actividades más allá del trabajo. Una vez que comencemos a valorar nuestro tiempo libre, podremos encontrar más fácilmente el equilibrio entre, y por separado, quiénes somos en el trabajo y quiénes somos fuera de la oficina. Necesitamos comenzar a ver el tiempo libre como tiempo para descansar, recargarse y cultivar nuevas habilidades e intereses, algunos de los cuales eventualmente también pueden beneficiar nuestros roles de trabajo. Una vez que hacemos este cambio, las políticas de trabajo flexibles, los entrenamientos y los EGR implementados pueden tener el impacto para el que fueron diseñados.
Marcello Russo es profesor asistente de comportamiento organizacional y gestión de recursos humanos en la Universidad de Bolonia, Italia. También es codirector del Máster en Gestión y Organización de Recursos Humanos en la Bologna Business School, Italia. Es un experto en el equilibrio trabajo-vida, con un enfoque en qué estrategias individuales y factores organizacionales pueden ayudar a las personas a lograr su modelo ideal de equilibrio trabajo-vida.
Gabriele Morandin es profesora asociada de comportamiento organizacional en el Departamento de Administración de la Universidad de Bolonia. También es decano asociado en la Escuela de Negocios de Bolonia, Italia. Su investigación se centra en las relaciones sostenibles en el trabajo y fuera del trabajo y las condiciones que les permiten prosperar dentro de los contextos organizacionales.
Equilibrio trabajo-vida
Harvard Business Review
Todos queremos vivir vidas ricas y significativas, en el trabajo y en el hogar, sin sacrificar ninguno de los aspectos. Como resultado, en todo el mundo, cada vez más empleados buscan acuerdos de trabajo flexibles, y las empresas que buscan cumplir con estas expectativas ofrecen cada vez más una variedad de políticas favorables para la familia. En Europa, el trabajo remoto, el horario flexible, las semanas de trabajo comprimido, las licencias (remuneradas o no) y los sabáticos son los más comunes. Sin embargo, por grandiosas que parezcan estas políticas en el papel, muchas tienen consecuencias no deseadas en los trabajadores:
La flexibilidad no siempre se traduce en un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal. Los trabajadores remotos a menudo experimentan una alta intensidad de trabajo y una autonomía reducida debido a su capacidad de comunicarse con colegas a través de sus dispositivos en cualquier momento. Esta conectividad constante puede desdibujar los límites entre actividades laborales y no laborales.
Los permisos familiares pagados y/o el cuidado de los hijos pueden aumentar la percepción de injusticia en la fuerza laboral. Dichas políticas generalmente están reservadas para los trabajadores con responsabilidades de cuidado y son mucho menos accesibles para los trabajadores que desean el mismo nivel de equilibrio trabajo-vida pero carecen de responsabilidades familiares urgentes.
La mayoría de los empleados que tienen acceso a arreglos de trabajo flexibles son reacios a usarlos. Muchos temen que hacerlo muestre un bajo compromiso de trabajo y tenga un impacto negativo en su carrera.
Para descubrir cómo las organizaciones pueden superar estos inconvenientes, realizamos un estudio que examinó las experiencias de más de 400 padres que trabajan en Italia: 58% hombres y 42% mujeres a una edad promedio de 43 años. Les pedimos a los participantes que calificaran su ambiente de trabajo, supervisor directo y cultura organizacional en una escala de uno a cinco, siendo cinco el que más apoya a la familia y uno el que menos. También les preguntamos con qué frecuencia usan políticas favorables para la familia disponibles en el trabajo (si las hay), así como la cantidad de horas que trabajan por semana.
A través de nuestra investigación descubrimos que las empresas deben centrar sus esfuerzos en dos áreas principales si desean crear un equilibrio saludable entre la vida laboral y familiar para sus equipos:
1. Supervisores de trenes
Los empleados que trabajan con un supervisor de apoyo, alguien que ofrece apoyo emocional y práctico, que actúa como un modelo a seguir positivo y que es un solucionador de problemas creativo, experimentan una reducción del conflicto entre la vida laboral y personal, una mejor salud y una mayor satisfacción en el trabajo y en casa.
Esto se debe a que los supervisores, independientemente de lo cerca que estén de la suite C, representan a la organización en general a los ojos de sus equipos. Tienen el poder de alentar (o desalentar) a los empleados de usar políticas favorables a la familia a través de sus actitudes y comportamientos, lo que puede indicar (o no indicar) que habrá consecuencias para aquellos que priorizan o otorgan la misma importancia a las responsabilidades familiares y laborales. Un supervisor que tiene expectativas que están en desacuerdo con los objetivos personales de sus empleados puede tener un impacto perjudicial en su equilibrio entre el trabajo y la vida. (La investigación ha demostrado que el impacto del supervisor es especialmente grande entre las generaciones más jóvenes).
Tomemos, por ejemplo, el caso de John: un graduado de una escuela de negocios que valora tanto su carrera como su vida personal. Debido a su gran carga de trabajo, John lucha por encontrar el tiempo para participar activamente en su comunidad. Técnicamente, puede aprovechar las políticas de trabajo que le permitirán involucrarse más (como horarios de trabajo flexibles) y seguir haciendo su trabajo de manera efectiva. Pero su supervisor espera que esté de guardia 24/7. Debido a que a John le gusta su trabajo y espera algún día obtener un ascenso, decide renunciar a las políticas para poder estar más disponible en el trabajo e impresionar a su supervisor.
Desafortunadamente, este escenario no es único. De hecho, es común. Alrededor del 63% de los participantes en nuestro estudio calificaron a su supervisor como moderadamente bajo (un puntaje inferior o igual a 3.25 de cinco) cuando se les preguntó cuán familiares eran de apoyo.
Según nuestros hallazgos, creemos que las empresas que educan a sus líderes sobre los beneficios organizacionales de proporcionar a los empleados un equilibrio saludable entre la vida laboral y personal verán mejores resultados que aquellas que se centran únicamente en el diseño de políticas formales. Las organizaciones pueden comenzar capacitando a los supervisores sobre cómo proporcionarles a sus equipos desempeño, apoyo familiar y personal, e informándoles por qué es importante hacerlo: las actividades no laborales permiten a los empleados ampliar su red, desarrollar habilidades de noticias y adquirir un mayor sentido de propósito (tanto en sus vidas personales como en sus roles de trabajo).
2. Busque tener una cultura empresarial más solidaria
Capacitar a los supervisores para que apoyen más las políticas favorables a la familia afecta indirectamente la cultura organizacional. La cultura predominante en la mayoría de las empresas italianas se basa en algo llamado "marco de trabajo ideal", que describe al trabajador ideal como alguien que está físicamente presente en la oficina, que está disponible para trabajar las 24 horas, los 7 días de la semana, y que está listo para sacrificar personal vida a favor del trabajo cuando sea necesario, es decir, el clásico guerrero corporativo. Aunque este modelo puede ser adecuado tanto para hombres como para mujeres, en Italia, a menudo se espera que el "trabajador ideal" sea un hombre con una pareja que se queda en casa o, en casos raros, una mujer soltera.
Por lo tanto, no es sorprendente que nuestra investigación revele que las compañías apoyan mucho más a las mujeres que solicitan un permiso familiar que a los hombres. Los padres de niños pequeños a menudo prefieren tomarse un día libre anónimo en lugar de una licencia familiar más larga, incluso cuando tienen derecho a hacerlo, para evitar consecuencias negativas. De hecho, el 81% de nuestros sujetos calificaron su cultura organizacional como no solidaria de su vida personal (con una puntuación inferior o igual a 3.25 de 5).
En contraste, descubrimos que los empleados que trabajan en organizaciones que apoyan, en lugar de penalizar, a los trabajadores que no se ajustan al marco tradicional tienden a tener un mejor equilibrio entre la vida laboral y la vida familiar y reducen los conflictos entre el trabajo y la familia. Es más probable que estos empleados aprovechen los acuerdos de trabajo flexibles y, si tienen un supervisor de apoyo, trabajan menos horas. Como resultado, tienden a estar más satisfechos en sus roles y más leales a sus organizaciones.
Teniendo en cuenta estos hallazgos, creemos que, además de capacitar a los supervisores para establecer el tono de la cultura de la empresa en general, crear Grupos de Recursos de Empleados (ERG) es una forma valiosa para que las organizaciones ofrezcan apoyo y recursos a aquellos trabajadores que pueden sentirse subrepresentados en su interior. .
Como dar el primer paso
Aunque estos cambios parecen bastante simples de realizar, muchas compañías, y los propios trabajadores, luchan por hacerlo. Esto se debe principalmente a que requieren que ambas partes cambien su mentalidad y redefinan lo que significa ser un "trabajador ideal", independientemente de cuántas políticas de trabajo flexibles y capacitaciones ofrezca su empresa.
Hoy en día, muchos de nosotros tenemos un deseo innato de proteger las identidades "felices" de adictos al trabajo que hemos construido para nosotros a lo largo de los años y evitar nuestro miedo a una nueva identidad profesional más equilibrada. Este temor nace del hecho de que muchos de nosotros no sabemos qué hacer cuando no estamos trabajando. Los académicos argumentan que debido a que consideramos significativamente menos cómo pasamos nuestro tiempo libre que cómo pasamos nuestro tiempo de trabajo, hemos comenzado a pensar en el tiempo libre como un desperdicio de energía, cuando, de hecho, los datos muestran lo contrario. Otro estudio sugiere que nuestra cultura con exceso de trabajo es, en parte, causada por organizaciones modernas que están llenas de trabajadores inseguros que aún requieren datos objetivos, como la cantidad de horas trabajadas por semana, para demostrar su valor, contribución y rendimiento.
El verdadero primer paso para lograr el equilibrio entre la vida laboral y personal, entonces, tiene que suceder a nivel individual. Creemos que es importante para nosotros, como trabajadores y líderes, cultivar identidades profesionales más amplias, aquellas que dejen espacio para la familia, la comunidad y que encuentren sentido en actividades más allá del trabajo. Una vez que comencemos a valorar nuestro tiempo libre, podremos encontrar más fácilmente el equilibrio entre, y por separado, quiénes somos en el trabajo y quiénes somos fuera de la oficina. Necesitamos comenzar a ver el tiempo libre como tiempo para descansar, recargarse y cultivar nuevas habilidades e intereses, algunos de los cuales eventualmente también pueden beneficiar nuestros roles de trabajo. Una vez que hacemos este cambio, las políticas de trabajo flexibles, los entrenamientos y los EGR implementados pueden tener el impacto para el que fueron diseñados.
Marcello Russo es profesor asistente de comportamiento organizacional y gestión de recursos humanos en la Universidad de Bolonia, Italia. También es codirector del Máster en Gestión y Organización de Recursos Humanos en la Bologna Business School, Italia. Es un experto en el equilibrio trabajo-vida, con un enfoque en qué estrategias individuales y factores organizacionales pueden ayudar a las personas a lograr su modelo ideal de equilibrio trabajo-vida.
Gabriele Morandin es profesora asociada de comportamiento organizacional en el Departamento de Administración de la Universidad de Bolonia. También es decano asociado en la Escuela de Negocios de Bolonia, Italia. Su investigación se centra en las relaciones sostenibles en el trabajo y fuera del trabajo y las condiciones que les permiten prosperar dentro de los contextos organizacionales.
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