Cómo hacer que incluso las tareas más mundanas sean más motivadoras
Por Jaewon Yoon, Ashley Whillans y Ed O'Brien
Motivar a la gente
Harvard Business Review
La gente quiere un trabajo con propósito, y los gerentes lo saben. Es por eso que las empresas intentan inspirar a los empleados con declaraciones de misión sobre el impacto que puede tener su trabajo. Ikea les dice a los empleados que están "creando una mejor vida cotidiana"; Microsoft dice que están "capacitando a cada persona y organización en el planeta para lograr más en el mundo". Los gerentes a menudo alientan a los empleados a pensar por qué hacen el trabajo que hacen, con la esperanza de darles un sentido de propósito y luchar contra la desmotivación.
Pero nuestra investigación más reciente, de casi 4,000 adultos que trabajan en los EE. UU., Sugiere que este enfoque de propósito puede ser contraproducente. Los lugares de trabajo de hoy prometen un gran impacto, sin embargo, la mayoría de las tareas diarias de los empleados son mundanas y están desconectadas de estos objetivos elevados. En una de nuestras encuestas, que evaluaba a 700 empleados en 22 industrias, todos menos uno podían nombrar rápidamente una tarea sin importancia y sin sentido que realizan regularmente en el trabajo. Algunos expertos incluso argumentan que vivimos en un mundo de "trabajos de mierda".
Escuchar constantemente los mensajes sobre el impacto puede llevar a los empleados a reflexionar sobre la falta de impacto de su trabajo. Cuando les pedimos a los empleados en nuestra investigación que reflexionaran sobre el “propósito” de sus tareas sin importancia y sin sentido, informaron niveles más bajos de disfrute, significado y motivación que cuando les pedimos a los empleados que calificaran estas tareas sin ninguna mención de propósito. Si reflexionamos sobre el propósito, ¿cómo deberían ayudar los gerentes a los empleados a obtener satisfacción del trabajo mundano?
Nuestra investigación ofrece una solución. De acuerdo con los principios Gestalt clásicos en psicología, las personas perciben los objetos como más valiosos cuando pertenecen a un conjunto. La mayoría de las tareas laborales, incluso las más serviles, pertenecen a un conjunto más amplio de tareas que logran un propósito singular. Responder a los correos electrónicos de los clientes puede parecer una pérdida de tiempo, pero combinado con el análisis de datos y la redacción de informes, desempeña un papel importante en la resolución de las preocupaciones más apremiantes de los clientes. Por lo tanto, pensar en cómo el trabajo aparentemente sin importancia pertenece a un conjunto de tareas que contribuyen a un objetivo más amplio podría ayudar a los empleados a ver su verdadero valor.
Para probar esta idea, les pedimos a los empleados que enumeren otras dos tareas que se basen en sus tareas sin importancia y sin sentido "como piezas de rompecabezas" y "para lograr un propósito más amplio". (Llamamos a este marco de intervención superior). Encontramos que al aplicar este marco A las tareas menores impregnadas estas tareas con un propósito mayor. Por ejemplo, un participante escribió que su temida "reunión semanal", cuando se combinaba con "salas de chat abiertas" y "informe de problemas a la gerencia", permitía un objetivo mayor: "forjar la comunicación entre personas que de otra manera no podrían resolver" un problema por sí mismos ". Otro participante reconoció" responder a las llamadas de los clientes "como un paso importante para" asegurarse de que están contentos con el producto ", cuando se combina con" resolver los problemas de los clientes "y" documentar la llamada ". disfrute y significado.
Estos hallazgos sugieren que el encuadre superior puede ser una herramienta útil para que los empleados se motiven a sí mismos. Solo tienen que pensar en cómo sus tareas sin importancia encajan con otras tareas para lograr un propósito común. Por ejemplo, un administrador del hospital cuyo trabajo es organizar los registros de los pacientes puede no sentir que este trabajo realmente cumple la misión de “ayudar a las personas a llevar una vida más saludable”. Pero pensar cómo su tarea ayuda a las enfermeras y los médicos a tratar a los pacientes podría hacer que se sientan más cómodos. Conectado a esta misión.
El encuadre superior también puede ser una herramienta efectiva para los gerentes. En otro estudio, contratamos a casi 900 trabajadores en línea en los Estados Unidos para completar la misma tarea de creación de widgets. A algunos se les dijo que estaban creando widgets para un proyecto de arte (propósito de encuadre). A otros se les dijo que sus widgets serían "entretejidos" con widgets hechos por ellos mismos o por otros trabajadores para crear esta obra de arte (encuadre superior). Los trabajadores reportaron sentir más alegría, significado y motivación cuando tenían la impresión de que su tarea pertenecía a un conjunto más amplio. Además, el marco superior fue efectivo tanto si el contexto más amplio fue colaborativo como si no: simplemente informar a los participantes que sus widgets actuales se combinarían con los widgets que harían más tarde tuvo un efecto positivo. Por lo tanto, si los gerentes buscan motivar a los empleados mientras asignan tareas que parecen ser pequeñas pero necesarias, deben resaltar cómo se conecta con otras tareas realizadas en la empresa.
Sin embargo, encontramos que el marco superior implicaba una compensación entre el significado y el dinero. En este estudio, el encuadre superior hizo que las personas pensaran que su trabajo era más significativo e importante, pero también les hizo exigir más compensaciones que el otro grupo. Los gerentes deben recordar que una inversión a gran escala promete una gran recompensa para todas las partes, ya que los empleados disfrutan de su trabajo y, por lo tanto, se sienten comprometidos a largo plazo.
En todo el mundo, menos de una sexta parte de los empleados se sienten comprometidos en el trabajo, socavando su desempeño, su felicidad y su salud. Nuestra investigación proporciona una explicación para la desconexión: la brecha entre las tareas diarias de los empleados y el propósito más amplio de sus roles. Si bien cada trabajo tendrá sus tareas mundanas, ayudar a los empleados a ver cómo contribuyen a un propósito más amplio es una estrategia simple para mantenerlos motivados. En lugar de adoptar un enfoque a propósito, muestre a los empleados cómo las pequeñas acciones contribuyen a un todo más grande.
Jaewon Yoon es un estudiante de doctorado en el programa de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de Harvard. Su investigación se centra en la comunicación del tiempo y el intercambio de retroalimentación.
Ashley Whillans es profesora asistente en la unidad de Negociaciones, Organizaciones y Mercados de la Escuela de Negocios de Harvard. Su investigación se centra en el tiempo, el dinero y la felicidad.
Ed O'Brien es profesor asociado de ciencias del comportamiento en la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago.
En todo el mundo, menos de una sexta parte de los empleados se sienten comprometidos en el trabajo, socavando su desempeño, su felicidad y su salud. Nuestra investigación proporciona una explicación para la desconexión: la brecha entre las tareas diarias de los empleados y el propósito más amplio de sus roles. Si bien cada trabajo tendrá sus tareas mundanas, ayudar a los empleados a ver cómo contribuyen a un propósito más amplio es una estrategia simple para mantenerlos motivados. En lugar de adoptar un enfoque a propósito, muestre a los empleados cómo las pequeñas acciones contribuyen a un todo más grande.
Jaewon Yoon es un estudiante de doctorado en el programa de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de Harvard. Su investigación se centra en la comunicación del tiempo y el intercambio de retroalimentación.
Ashley Whillans es profesora asistente en la unidad de Negociaciones, Organizaciones y Mercados de la Escuela de Negocios de Harvard. Su investigación se centra en el tiempo, el dinero y la felicidad.
Ed O'Brien es profesor asociado de ciencias del comportamiento en la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago.
Motivar a la gente
Harvard Business Review
La gente quiere un trabajo con propósito, y los gerentes lo saben. Es por eso que las empresas intentan inspirar a los empleados con declaraciones de misión sobre el impacto que puede tener su trabajo. Ikea les dice a los empleados que están "creando una mejor vida cotidiana"; Microsoft dice que están "capacitando a cada persona y organización en el planeta para lograr más en el mundo". Los gerentes a menudo alientan a los empleados a pensar por qué hacen el trabajo que hacen, con la esperanza de darles un sentido de propósito y luchar contra la desmotivación.
Pero nuestra investigación más reciente, de casi 4,000 adultos que trabajan en los EE. UU., Sugiere que este enfoque de propósito puede ser contraproducente. Los lugares de trabajo de hoy prometen un gran impacto, sin embargo, la mayoría de las tareas diarias de los empleados son mundanas y están desconectadas de estos objetivos elevados. En una de nuestras encuestas, que evaluaba a 700 empleados en 22 industrias, todos menos uno podían nombrar rápidamente una tarea sin importancia y sin sentido que realizan regularmente en el trabajo. Algunos expertos incluso argumentan que vivimos en un mundo de "trabajos de mierda".
Escuchar constantemente los mensajes sobre el impacto puede llevar a los empleados a reflexionar sobre la falta de impacto de su trabajo. Cuando les pedimos a los empleados en nuestra investigación que reflexionaran sobre el “propósito” de sus tareas sin importancia y sin sentido, informaron niveles más bajos de disfrute, significado y motivación que cuando les pedimos a los empleados que calificaran estas tareas sin ninguna mención de propósito. Si reflexionamos sobre el propósito, ¿cómo deberían ayudar los gerentes a los empleados a obtener satisfacción del trabajo mundano?
Nuestra investigación ofrece una solución. De acuerdo con los principios Gestalt clásicos en psicología, las personas perciben los objetos como más valiosos cuando pertenecen a un conjunto. La mayoría de las tareas laborales, incluso las más serviles, pertenecen a un conjunto más amplio de tareas que logran un propósito singular. Responder a los correos electrónicos de los clientes puede parecer una pérdida de tiempo, pero combinado con el análisis de datos y la redacción de informes, desempeña un papel importante en la resolución de las preocupaciones más apremiantes de los clientes. Por lo tanto, pensar en cómo el trabajo aparentemente sin importancia pertenece a un conjunto de tareas que contribuyen a un objetivo más amplio podría ayudar a los empleados a ver su verdadero valor.
Para probar esta idea, les pedimos a los empleados que enumeren otras dos tareas que se basen en sus tareas sin importancia y sin sentido "como piezas de rompecabezas" y "para lograr un propósito más amplio". (Llamamos a este marco de intervención superior). Encontramos que al aplicar este marco A las tareas menores impregnadas estas tareas con un propósito mayor. Por ejemplo, un participante escribió que su temida "reunión semanal", cuando se combinaba con "salas de chat abiertas" y "informe de problemas a la gerencia", permitía un objetivo mayor: "forjar la comunicación entre personas que de otra manera no podrían resolver" un problema por sí mismos ". Otro participante reconoció" responder a las llamadas de los clientes "como un paso importante para" asegurarse de que están contentos con el producto ", cuando se combina con" resolver los problemas de los clientes "y" documentar la llamada ". disfrute y significado.
Estos hallazgos sugieren que el encuadre superior puede ser una herramienta útil para que los empleados se motiven a sí mismos. Solo tienen que pensar en cómo sus tareas sin importancia encajan con otras tareas para lograr un propósito común. Por ejemplo, un administrador del hospital cuyo trabajo es organizar los registros de los pacientes puede no sentir que este trabajo realmente cumple la misión de “ayudar a las personas a llevar una vida más saludable”. Pero pensar cómo su tarea ayuda a las enfermeras y los médicos a tratar a los pacientes podría hacer que se sientan más cómodos. Conectado a esta misión.
El encuadre superior también puede ser una herramienta efectiva para los gerentes. En otro estudio, contratamos a casi 900 trabajadores en línea en los Estados Unidos para completar la misma tarea de creación de widgets. A algunos se les dijo que estaban creando widgets para un proyecto de arte (propósito de encuadre). A otros se les dijo que sus widgets serían "entretejidos" con widgets hechos por ellos mismos o por otros trabajadores para crear esta obra de arte (encuadre superior). Los trabajadores reportaron sentir más alegría, significado y motivación cuando tenían la impresión de que su tarea pertenecía a un conjunto más amplio. Además, el marco superior fue efectivo tanto si el contexto más amplio fue colaborativo como si no: simplemente informar a los participantes que sus widgets actuales se combinarían con los widgets que harían más tarde tuvo un efecto positivo. Por lo tanto, si los gerentes buscan motivar a los empleados mientras asignan tareas que parecen ser pequeñas pero necesarias, deben resaltar cómo se conecta con otras tareas realizadas en la empresa.
Sin embargo, encontramos que el marco superior implicaba una compensación entre el significado y el dinero. En este estudio, el encuadre superior hizo que las personas pensaran que su trabajo era más significativo e importante, pero también les hizo exigir más compensaciones que el otro grupo. Los gerentes deben recordar que una inversión a gran escala promete una gran recompensa para todas las partes, ya que los empleados disfrutan de su trabajo y, por lo tanto, se sienten comprometidos a largo plazo.
En todo el mundo, menos de una sexta parte de los empleados se sienten comprometidos en el trabajo, socavando su desempeño, su felicidad y su salud. Nuestra investigación proporciona una explicación para la desconexión: la brecha entre las tareas diarias de los empleados y el propósito más amplio de sus roles. Si bien cada trabajo tendrá sus tareas mundanas, ayudar a los empleados a ver cómo contribuyen a un propósito más amplio es una estrategia simple para mantenerlos motivados. En lugar de adoptar un enfoque a propósito, muestre a los empleados cómo las pequeñas acciones contribuyen a un todo más grande.
Jaewon Yoon es un estudiante de doctorado en el programa de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de Harvard. Su investigación se centra en la comunicación del tiempo y el intercambio de retroalimentación.
Ashley Whillans es profesora asistente en la unidad de Negociaciones, Organizaciones y Mercados de la Escuela de Negocios de Harvard. Su investigación se centra en el tiempo, el dinero y la felicidad.
Ed O'Brien es profesor asociado de ciencias del comportamiento en la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago.
En todo el mundo, menos de una sexta parte de los empleados se sienten comprometidos en el trabajo, socavando su desempeño, su felicidad y su salud. Nuestra investigación proporciona una explicación para la desconexión: la brecha entre las tareas diarias de los empleados y el propósito más amplio de sus roles. Si bien cada trabajo tendrá sus tareas mundanas, ayudar a los empleados a ver cómo contribuyen a un propósito más amplio es una estrategia simple para mantenerlos motivados. En lugar de adoptar un enfoque a propósito, muestre a los empleados cómo las pequeñas acciones contribuyen a un todo más grande.
Jaewon Yoon es un estudiante de doctorado en el programa de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios de Harvard. Su investigación se centra en la comunicación del tiempo y el intercambio de retroalimentación.
Ashley Whillans es profesora asistente en la unidad de Negociaciones, Organizaciones y Mercados de la Escuela de Negocios de Harvard. Su investigación se centra en el tiempo, el dinero y la felicidad.
Ed O'Brien es profesor asociado de ciencias del comportamiento en la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago.
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