Por qué los empleados no comparten el conocimiento entre sí
Por Marylène Gagné, Amy Wei Tian, Christine Soo, Bo Zhang, Khee Seng Benjamin Ho y Katrina Hosszu
Conocimiento administrativo
Harvard Business Review
Las empresas quieren que los empleados compartan lo que saben. Después de todo, la investigación ha encontrado que esto lleva a una mayor creatividad, más innovación y un mejor rendimiento para individuos, equipos y organizaciones. Sin embargo, a pesar de los intentos de las empresas por fomentar el intercambio de conocimientos (piense en esos espacios abiertos de oficina), muchos empleados retienen lo que saben, un fenómeno conocido como acaparamiento de conocimiento o ocultamiento de conocimiento. Pueden ser tontos, fingir que no saben algo, prometer compartir algo pero nunca lo hacen, o decirles a las personas que no pueden compartir cuando en realidad podrían hacerlo.
¿Qué conduce a este comportamiento parsimonioso? Nuestra investigación, publicada en el Journal of Organizational Behavior, encontró que la forma en que se diseñan los trabajos puede afectar si los empleados comparten u ocultan el conocimiento de sus colegas. Específicamente, encontramos que los trabajos más complejos desde el punto de vista cognitivo, en los que las personas necesitan procesar grandes cantidades de información y resolver problemas complejos, tendían a promover un mayor intercambio de conocimientos, al igual que los trabajos que ofrecían más autonomía. Al enfocarse en estos aspectos del trabajo, los gerentes pueden alentar a los empleados a compartir más y esconderse menos.
Obtuvimos estos hallazgos de dos estudios, que recopilaron datos de muestras de 394 trabajadores del conocimiento en varias organizaciones en Australia y 195 trabajadores del conocimiento en una editorial en China. Encuestamos a los participantes sobre la exigencia cognitiva de su trabajo, la autonomía que tenían y el grado de confianza de sus colegas para hacer su trabajo. También preguntamos acerca de su motivación para compartir conocimientos con otros. Unos meses después, les pedimos que informaran sobre la frecuencia con la que compartían el conocimiento con sus colegas y lo útiles que pensaban que había sido ese conocimiento. También les preguntamos con qué frecuencia retuvieron el conocimiento de sus colegas.
Nuestros análisis arrojaron tres hallazgos clave: primero, las personas comparten y ocultan el conocimiento por diferentes razones. En segundo lugar, como dijimos anteriormente, están más motivados para compartir cuando trabajan en un trabajo cognitivamente exigente y tienen mucha autonomía. En tercer lugar, es más probable que oculten el conocimiento si creen que los colegas confían demasiado en ellos.
Vamos a caminar a través de cada uno de estos.
¿Qué motiva a las personas a compartir u ocultar conocimiento? Cuando analizamos los datos sobre qué motiva a los participantes a compartir u ocultar el conocimiento, categorizamos sus respuestas como “motivación autónoma” (lo que significa hacer algo porque es significativo o agradable) o “motivación controlada” (lo que significa hacer algo para obtener). una recompensa o evitar un castigo). Nuestros resultados mostraron que el intercambio de conocimientos es más probable cuando los empleados están motivados de forma autónoma (por ejemplo, estarían de acuerdo con las afirmaciones "Es importante compartir lo que sé con colegas" o "Es divertido hablar de cosas que sé"). En contraste, es más probable que las personas oculten sus conocimientos cuando su motivación se debe a presiones externas ("No quiero ser criticado" o "Podría perder mi trabajo").
Esto significa que presionar a las personas para que compartan conocimientos en lugar de hacerles ver su valor no funciona muy bien. Si los trabajadores no comprenden la importancia de compartir el conocimiento para alcanzar los objetivos de la unidad o de la organización, será menos probable que compartan ese conocimiento. Y si los trabajadores son presionados a compartir lo que saben, podría ser contraproducente. Si temen perder una ventaja competitiva, pueden ser incluso más reacios a revelar información. Curiosamente, en la muestra china, la motivación controlada se asoció con una mayor frecuencia de intercambio de conocimientos, pero no con una mayor utilidad de lo que se compartió.
¿Qué tipo de trabajo lleva a compartir u ocultar conocimiento? Debido a que el trabajo cognitivamente exigente puede ser más interesante y estimulante, y también más difícil y desafiante, esperamos que las personas disfruten más compartiendo información y vean una mayor necesidad de compartir. De manera similar, dado que tener más autonomía en el trabajo de uno lleva a encontrarlo más significativo, esperaríamos ver la misma propensión a compartir. Nuestros resultados apoyaron estas ideas. Cuando los trabajos de las personas implicaban altas demandas cognitivas y autonomía, compartían conocimientos útiles con mayor frecuencia. Este fue el caso tanto de los trabajadores del conocimiento australianos como chinos.
¿Qué pasa cuando las personas dependen de ti? El trabajo de conocimiento se basa en gran medida en el conocimiento tangible e intangible (por ejemplo, datos y know-how) que tienen varias personas en una organización, lo que puede crear interdependencias entre los empleados. Por lo tanto, una persona podría necesitar información de varias partes para poder completar su trabajo de manera efectiva. Si confía en el conocimiento de sus colegas para realizar su trabajo, eso podría aumentar la probabilidad de reciprocar compartiendo su conocimiento con ellos.
Además de preguntar a los encuestados sobre cómo comparten y ocultan el conocimiento de sus colegas, les preguntamos si sus colegas dependían de ellos para realizar su trabajo. Esperábamos que si los encuestados percibían que sus colegas dependían de ellos, estarían más dispuestos a compartir el conocimiento y sería menos probable que lo ocultaran.
Para nuestra sorpresa, encontramos todo lo contrario. Cuando las personas percibían que otros dependían de ellos, se sentían presionados a compartir el conocimiento (el tipo controlado de motivación), y esto a su vez promovía la ocultación del conocimiento. Esto podría deberse a que las solicitudes frecuentes de colegas crearon más demandas de su tiempo, un producto bastante raro en estos días. Las personas a menudo optaron por priorizar sus propias tareas en lugar de compartir el conocimiento e incluso fingieron no tener la información solicitada.
Como con toda investigación, nuestro estudio tiene limitaciones. Primero, no consideramos la naturaleza del conocimiento compartido por los participantes de la investigación. Se podría argumentar que si los empleados disfrutaran compartiendo su conocimiento (motivación autónoma), esto podría resultar en que compartan un conocimiento más tácito (ese conocimiento interno que es más difícil de registrar y transferir) en lugar de un conocimiento explícito (información más clara del libro de texto) . En segundo lugar, nuestros datos se limitaban a los autoinformes de los empleados. Sería bueno si la investigación futura pudiera recopilar datos adicionales, como los informes de colegas sobre lo que se comparte con ellos, qué tan útil es, cuándo se rechaza y por qué.
El intercambio efectivo de conocimientos es esencial para todas las organizaciones, sin embargo, muchos luchan para que los empleados se incorporen. Nuestros resultados sugieren que si los gerentes desean fomentar un mayor intercambio, deben diseñar el trabajo para que las personas quieran discutir lo que saben.
Marylène Gagné es profesora de comportamiento organizacional en el Instituto de Futuro del Trabajo, Universidad Curtin en Perth, Australia. Su investigación examina cómo el diseño del trabajo, la administración y la compensación afectan las orientaciones motivacionales de las personas hacia su trabajo. Ella también examina las consecuencias de estas orientaciones para el desempeño individual y organizacional, y para la salud mental individual.
Amy Wei Tian es profesora principal en la Universidad Curtin. Su investigación se centra en las áreas de gestión de recursos humanos y comportamiento organizacional.
Christine Soo es profesora de gestión estratégica de recursos humanos en la UWA Business School en Perth, Australia. Su investigación se centra en cómo las personas crean, comparten y aplican el conocimiento en las organizaciones, y el papel de la organización en la implementación de procesos y mecanismos efectivos para facilitar esto.
Bo Zhang es profesor adjunto de gestión de recursos humanos en la Escuela de Economía y Gestión de la Universidad de Tecnología Química de Beijing, China. Su investigación se centra en los efectos de las prácticas de gestión de recursos humanos en los resultados de los empleados y el rendimiento de la organización.
Khee Seng Benjamin Ho es un psicólogo de desarrollo organizacional y personal, y consultor de administración en Great Place to Work en Singapur, donde brinda servicios de asesoría sobre cultura del lugar de trabajo. También tiene experiencia en análisis de la fuerza laboral y gestión del talento.
Katrina Hosszu es investigadora en el Instituto de Futuro del Trabajo, Universidad Curtin en Perth, Australia. Tiene interés en los equipos de trabajo de alto rendimiento y actualmente está realizando investigaciones sobre factores humanos aplicados y la integración de sistemas humanos en el diseño de sistemas socio-técnicos altamente complejos.
Conocimiento administrativo
Harvard Business Review
Las empresas quieren que los empleados compartan lo que saben. Después de todo, la investigación ha encontrado que esto lleva a una mayor creatividad, más innovación y un mejor rendimiento para individuos, equipos y organizaciones. Sin embargo, a pesar de los intentos de las empresas por fomentar el intercambio de conocimientos (piense en esos espacios abiertos de oficina), muchos empleados retienen lo que saben, un fenómeno conocido como acaparamiento de conocimiento o ocultamiento de conocimiento. Pueden ser tontos, fingir que no saben algo, prometer compartir algo pero nunca lo hacen, o decirles a las personas que no pueden compartir cuando en realidad podrían hacerlo.
¿Qué conduce a este comportamiento parsimonioso? Nuestra investigación, publicada en el Journal of Organizational Behavior, encontró que la forma en que se diseñan los trabajos puede afectar si los empleados comparten u ocultan el conocimiento de sus colegas. Específicamente, encontramos que los trabajos más complejos desde el punto de vista cognitivo, en los que las personas necesitan procesar grandes cantidades de información y resolver problemas complejos, tendían a promover un mayor intercambio de conocimientos, al igual que los trabajos que ofrecían más autonomía. Al enfocarse en estos aspectos del trabajo, los gerentes pueden alentar a los empleados a compartir más y esconderse menos.
Obtuvimos estos hallazgos de dos estudios, que recopilaron datos de muestras de 394 trabajadores del conocimiento en varias organizaciones en Australia y 195 trabajadores del conocimiento en una editorial en China. Encuestamos a los participantes sobre la exigencia cognitiva de su trabajo, la autonomía que tenían y el grado de confianza de sus colegas para hacer su trabajo. También preguntamos acerca de su motivación para compartir conocimientos con otros. Unos meses después, les pedimos que informaran sobre la frecuencia con la que compartían el conocimiento con sus colegas y lo útiles que pensaban que había sido ese conocimiento. También les preguntamos con qué frecuencia retuvieron el conocimiento de sus colegas.
Nuestros análisis arrojaron tres hallazgos clave: primero, las personas comparten y ocultan el conocimiento por diferentes razones. En segundo lugar, como dijimos anteriormente, están más motivados para compartir cuando trabajan en un trabajo cognitivamente exigente y tienen mucha autonomía. En tercer lugar, es más probable que oculten el conocimiento si creen que los colegas confían demasiado en ellos.
Vamos a caminar a través de cada uno de estos.
¿Qué motiva a las personas a compartir u ocultar conocimiento? Cuando analizamos los datos sobre qué motiva a los participantes a compartir u ocultar el conocimiento, categorizamos sus respuestas como “motivación autónoma” (lo que significa hacer algo porque es significativo o agradable) o “motivación controlada” (lo que significa hacer algo para obtener). una recompensa o evitar un castigo). Nuestros resultados mostraron que el intercambio de conocimientos es más probable cuando los empleados están motivados de forma autónoma (por ejemplo, estarían de acuerdo con las afirmaciones "Es importante compartir lo que sé con colegas" o "Es divertido hablar de cosas que sé"). En contraste, es más probable que las personas oculten sus conocimientos cuando su motivación se debe a presiones externas ("No quiero ser criticado" o "Podría perder mi trabajo").
Esto significa que presionar a las personas para que compartan conocimientos en lugar de hacerles ver su valor no funciona muy bien. Si los trabajadores no comprenden la importancia de compartir el conocimiento para alcanzar los objetivos de la unidad o de la organización, será menos probable que compartan ese conocimiento. Y si los trabajadores son presionados a compartir lo que saben, podría ser contraproducente. Si temen perder una ventaja competitiva, pueden ser incluso más reacios a revelar información. Curiosamente, en la muestra china, la motivación controlada se asoció con una mayor frecuencia de intercambio de conocimientos, pero no con una mayor utilidad de lo que se compartió.
¿Qué tipo de trabajo lleva a compartir u ocultar conocimiento? Debido a que el trabajo cognitivamente exigente puede ser más interesante y estimulante, y también más difícil y desafiante, esperamos que las personas disfruten más compartiendo información y vean una mayor necesidad de compartir. De manera similar, dado que tener más autonomía en el trabajo de uno lleva a encontrarlo más significativo, esperaríamos ver la misma propensión a compartir. Nuestros resultados apoyaron estas ideas. Cuando los trabajos de las personas implicaban altas demandas cognitivas y autonomía, compartían conocimientos útiles con mayor frecuencia. Este fue el caso tanto de los trabajadores del conocimiento australianos como chinos.
¿Qué pasa cuando las personas dependen de ti? El trabajo de conocimiento se basa en gran medida en el conocimiento tangible e intangible (por ejemplo, datos y know-how) que tienen varias personas en una organización, lo que puede crear interdependencias entre los empleados. Por lo tanto, una persona podría necesitar información de varias partes para poder completar su trabajo de manera efectiva. Si confía en el conocimiento de sus colegas para realizar su trabajo, eso podría aumentar la probabilidad de reciprocar compartiendo su conocimiento con ellos.
Además de preguntar a los encuestados sobre cómo comparten y ocultan el conocimiento de sus colegas, les preguntamos si sus colegas dependían de ellos para realizar su trabajo. Esperábamos que si los encuestados percibían que sus colegas dependían de ellos, estarían más dispuestos a compartir el conocimiento y sería menos probable que lo ocultaran.
Para nuestra sorpresa, encontramos todo lo contrario. Cuando las personas percibían que otros dependían de ellos, se sentían presionados a compartir el conocimiento (el tipo controlado de motivación), y esto a su vez promovía la ocultación del conocimiento. Esto podría deberse a que las solicitudes frecuentes de colegas crearon más demandas de su tiempo, un producto bastante raro en estos días. Las personas a menudo optaron por priorizar sus propias tareas en lugar de compartir el conocimiento e incluso fingieron no tener la información solicitada.
Como con toda investigación, nuestro estudio tiene limitaciones. Primero, no consideramos la naturaleza del conocimiento compartido por los participantes de la investigación. Se podría argumentar que si los empleados disfrutaran compartiendo su conocimiento (motivación autónoma), esto podría resultar en que compartan un conocimiento más tácito (ese conocimiento interno que es más difícil de registrar y transferir) en lugar de un conocimiento explícito (información más clara del libro de texto) . En segundo lugar, nuestros datos se limitaban a los autoinformes de los empleados. Sería bueno si la investigación futura pudiera recopilar datos adicionales, como los informes de colegas sobre lo que se comparte con ellos, qué tan útil es, cuándo se rechaza y por qué.
El intercambio efectivo de conocimientos es esencial para todas las organizaciones, sin embargo, muchos luchan para que los empleados se incorporen. Nuestros resultados sugieren que si los gerentes desean fomentar un mayor intercambio, deben diseñar el trabajo para que las personas quieran discutir lo que saben.
Marylène Gagné es profesora de comportamiento organizacional en el Instituto de Futuro del Trabajo, Universidad Curtin en Perth, Australia. Su investigación examina cómo el diseño del trabajo, la administración y la compensación afectan las orientaciones motivacionales de las personas hacia su trabajo. Ella también examina las consecuencias de estas orientaciones para el desempeño individual y organizacional, y para la salud mental individual.
Amy Wei Tian es profesora principal en la Universidad Curtin. Su investigación se centra en las áreas de gestión de recursos humanos y comportamiento organizacional.
Christine Soo es profesora de gestión estratégica de recursos humanos en la UWA Business School en Perth, Australia. Su investigación se centra en cómo las personas crean, comparten y aplican el conocimiento en las organizaciones, y el papel de la organización en la implementación de procesos y mecanismos efectivos para facilitar esto.
Bo Zhang es profesor adjunto de gestión de recursos humanos en la Escuela de Economía y Gestión de la Universidad de Tecnología Química de Beijing, China. Su investigación se centra en los efectos de las prácticas de gestión de recursos humanos en los resultados de los empleados y el rendimiento de la organización.
Khee Seng Benjamin Ho es un psicólogo de desarrollo organizacional y personal, y consultor de administración en Great Place to Work en Singapur, donde brinda servicios de asesoría sobre cultura del lugar de trabajo. También tiene experiencia en análisis de la fuerza laboral y gestión del talento.
Katrina Hosszu es investigadora en el Instituto de Futuro del Trabajo, Universidad Curtin en Perth, Australia. Tiene interés en los equipos de trabajo de alto rendimiento y actualmente está realizando investigaciones sobre factores humanos aplicados y la integración de sistemas humanos en el diseño de sistemas socio-técnicos altamente complejos.
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