Para los líderes, la decencia es tan importante como la inteligencia
Por Bill Boulding
Responsabilidad social
Harvard Business Review
Los líderes empresariales toman decisiones todos los días: grandes y pequeños, positivos y negativos. Todos ellos afectan a los empleados, clientes, accionistas, comunidades e incluso a la sociedad en general. Para tomar estas decisiones de manera moral y ética, creo que debemos adaptar las cualidades esenciales de un líder. Los líderes exitosos hoy y en las próximas décadas deben poseer capacidad de liderazgo de triple amenaza: IQ + EQ + DQ. En otras palabras, deben poseer una combinación de dos atributos familiares, intelecto e inteligencia emocional, y uno que creo que debe ser reconocido y elevado: la decencia.
La competencia en los negocios es esencial, y el intelecto, al que me refiero aquí como coeficiente intelectual, es probablemente el rasgo más comúnmente asociado con el liderazgo empresarial exitoso. No estamos hablando solo de un puntaje de prueba de IQ, sino de la idea general de la competencia empresarial y la comprensión de lo que se necesita para tener éxito hoy.
La mayoría de los líderes también están familiarizados con el concepto de EQ, que es la autoconciencia de las emociones, tanto las de los demás como las suyas. Poseer un alto EQ significa que un gerente puede entender cómo se siente una persona y puede leer una habitación y actuar sobre esa información. Sin embargo, EQ no significa que las acciones de una persona tengan en cuenta lo que es mejor para los demás. La conciencia emocional y la empatía no equivalen a compasión e integridad. Las personas pueden tener EQ y usarlo para manipular a las personas por su propio interés. EQ no siempre significa hacer lo correcto.
Un cociente de decencia, o DQ, va un paso más allá de la ecualización. DQ implica que una persona no solo tiene empatía por los empleados y colegas, sino también el deseo genuino de cuidarlos. DQ significa querer algo positivo para todos en el lugar de trabajo y garantizar que todos se sientan respetados y valorados. DQ es evidente en las interacciones diarias con los demás. DQ implica un enfoque en hacer el bien por los demás.
Ajay Banga, el CEO de Mastercard, fue la primera persona que me contó sobre DQ, en una charla frente a nuestros estudiantes en la Escuela de Negocios Fuqua de la Universidad de Duke. “El coeficiente intelectual es muy importante. EQ es muy importante. Lo que realmente me importa es DQ ", explicó Banga. "Si puede llevar su cociente de decencia al trabajo todos los días, hará que la compañía sea muy divertida para la gente, y la gente disfrutará estar allí y hacer lo correcto".
Desafortunadamente, tenemos demasiados ejemplos en los negocios de lo que sucede cuando falla la decencia. La Gran Recesión es un buen ejemplo. Diez años más tarde, las empresas, particularmente en el sector financiero, aún intentan recuperar la confianza de un público que llegó a creer que la industria era codiciosa, interesada y centrada en los resultados a costa de un bien mayor. De hecho, el Barómetro Edelman Trust 2019, que mide la confianza pública en las instituciones, encontró que los servicios financieros son la industria con menos confianza, con solo el 57% de las personas encuestadas que indican confianza. Sin embargo, ese número aumentó un 2% en el último año, tal vez en parte porque los líderes se están volviendo intencionados para entender la cultura en el sector financiero que ayudó a alimentar la recesión. El Banco de la Reserva Federal de Nueva York ha estado trabajando activamente para abordar la cultura convocando a escuelas de negocios y líderes de la industria para tratar de abordar el problema de manera directa y encontrar soluciones a largo plazo (divulgación: soy parte de ese esfuerzo). Es ese nivel de participación en los niveles más altos en finanzas lo que eventualmente puede recuperar la confianza del público.
Hay otros ejemplos de líderes que también abrazan la decencia. Recientemente, compartí un escenario con el CEO de Bank of America, Brian Moynihan, en una entrevista en Duke frente a nuestros estudiantes. Le hice una pregunta que provocó algunos jadeos de la audiencia, pero no le lancé a Brian un poco:
¿Cómo redujo Bank of America el número de empleados en casi 100,000 personas desde que se convirtió en CEO, sin una gran protesta pública?
Moynihan explicó cómo la tecnología ha cambiado la banca. Bank of America tenía aproximadamente 5 millones de usuarios móviles cuando se convirtió en CEO en 2010. Ahora, tiene más de 26 millones. La innovación en tecnología hizo inevitable una reducción en el trabajo ya que los clientes estaban haciendo más en línea con menos interacciones humanas. Moynihan continuó: "Entonces la pregunta es, '¿Cómo lo haces?'"
Él y su equipo decidieron permitir el desgaste, ya sea debido a la jubilación o a los empleados que simplemente se están yendo a nuevos trabajos, ser su amigo. Decidieron no reemplazar automáticamente los trabajos, ya que las personas abandonaron un horizonte de varios años. En cambio, cuando un empleado dejó la compañía, el banco evaluó la mejor manera de avanzar. A veces eso significaba desarrollar miembros actuales del equipo al proporcionar responsabilidades y compensaciones adicionales. A veces significaba rediseñar el trabajo para cambiar las necesidades operativas. De cualquier manera, este enfoque le ha permitido a la empresa hacer cambios importantes cuando tiene que despedir a la gente. Por ejemplo, los ahorros en costos permitieron a Bank of America aumentar su indemnización por despido a un año y medio para los empleados que han estado en la empresa muchos años, y también le han permitido aumentar los programas de desalojos. Además, estos ahorros ayudaron a aumentar algunos beneficios para los empleados, como el permiso parental, el permiso por duelo, el asesoramiento y los recursos y apoyo para la fertilidad y adopción.
En mi opinión, Brian y su equipo abordaron el desafío de los despidos con decencia. Debido a que era el principio rector, sus trabajadores y clientes se sintieron apoyados y cuidados, incluso durante una reducción tan dramática de la fuerza laboral. Las mismas cosas que generan desconfianza, como la pérdida de empleos, se manejaron de una manera más humana.
Estamos entrando en una era en la que puede aumentar la posibilidad de desconfianza. La tecnología, la innovación y la automatización están cambiando la naturaleza misma del trabajo. En lugar de dejar que nos fracturen, podemos usar la decencia para encontrar formas de avanzar sin dejar a nadie atrás. A medida que los líderes impulsados por la decencia innovan, no consideran solo lo que se está creando; consideran lo que está siendo destruido. La innovación se convierte no solo en soluciones nuevas, sino también en ayudar a los desplazados. Los líderes con DQ entienden que sus decisiones no se tratan simplemente de mantenerse rentables; sus decisiones afectan a cientos, miles o incluso millones de vidas de personas.
Si los negocios pueden volverse más intencionales con respecto a la decencia, creo que puede convertirse en una fuerza curativa que nuestro mundo tanto necesita. Puede comenzar a reconstruir la confianza que las corporaciones han perdido con sus empleados y clientes. Puede ser el modelo de cómo las personas que son muy diferentes se unen para trabajar con un propósito común. Puede ayudar a resolver algunos de los problemas más difíciles del mundo al unir a las personas para encontrar soluciones. Pero para que la decencia gane el día, DQ debe ser reconocida como una cualidad esencial en el liderazgo. El intelecto y la inteligencia emocional son vitales, pero es la decencia la que garantiza que IQ y EQ se utilicen para beneficiar a la sociedad, no para destruirla.
Bill Boulding es el decano de la Escuela de Negocios Fuqua de la Universidad de Duke.
Responsabilidad social
Harvard Business Review
Los líderes empresariales toman decisiones todos los días: grandes y pequeños, positivos y negativos. Todos ellos afectan a los empleados, clientes, accionistas, comunidades e incluso a la sociedad en general. Para tomar estas decisiones de manera moral y ética, creo que debemos adaptar las cualidades esenciales de un líder. Los líderes exitosos hoy y en las próximas décadas deben poseer capacidad de liderazgo de triple amenaza: IQ + EQ + DQ. En otras palabras, deben poseer una combinación de dos atributos familiares, intelecto e inteligencia emocional, y uno que creo que debe ser reconocido y elevado: la decencia.
La competencia en los negocios es esencial, y el intelecto, al que me refiero aquí como coeficiente intelectual, es probablemente el rasgo más comúnmente asociado con el liderazgo empresarial exitoso. No estamos hablando solo de un puntaje de prueba de IQ, sino de la idea general de la competencia empresarial y la comprensión de lo que se necesita para tener éxito hoy.
La mayoría de los líderes también están familiarizados con el concepto de EQ, que es la autoconciencia de las emociones, tanto las de los demás como las suyas. Poseer un alto EQ significa que un gerente puede entender cómo se siente una persona y puede leer una habitación y actuar sobre esa información. Sin embargo, EQ no significa que las acciones de una persona tengan en cuenta lo que es mejor para los demás. La conciencia emocional y la empatía no equivalen a compasión e integridad. Las personas pueden tener EQ y usarlo para manipular a las personas por su propio interés. EQ no siempre significa hacer lo correcto.
Un cociente de decencia, o DQ, va un paso más allá de la ecualización. DQ implica que una persona no solo tiene empatía por los empleados y colegas, sino también el deseo genuino de cuidarlos. DQ significa querer algo positivo para todos en el lugar de trabajo y garantizar que todos se sientan respetados y valorados. DQ es evidente en las interacciones diarias con los demás. DQ implica un enfoque en hacer el bien por los demás.
Ajay Banga, el CEO de Mastercard, fue la primera persona que me contó sobre DQ, en una charla frente a nuestros estudiantes en la Escuela de Negocios Fuqua de la Universidad de Duke. “El coeficiente intelectual es muy importante. EQ es muy importante. Lo que realmente me importa es DQ ", explicó Banga. "Si puede llevar su cociente de decencia al trabajo todos los días, hará que la compañía sea muy divertida para la gente, y la gente disfrutará estar allí y hacer lo correcto".
Desafortunadamente, tenemos demasiados ejemplos en los negocios de lo que sucede cuando falla la decencia. La Gran Recesión es un buen ejemplo. Diez años más tarde, las empresas, particularmente en el sector financiero, aún intentan recuperar la confianza de un público que llegó a creer que la industria era codiciosa, interesada y centrada en los resultados a costa de un bien mayor. De hecho, el Barómetro Edelman Trust 2019, que mide la confianza pública en las instituciones, encontró que los servicios financieros son la industria con menos confianza, con solo el 57% de las personas encuestadas que indican confianza. Sin embargo, ese número aumentó un 2% en el último año, tal vez en parte porque los líderes se están volviendo intencionados para entender la cultura en el sector financiero que ayudó a alimentar la recesión. El Banco de la Reserva Federal de Nueva York ha estado trabajando activamente para abordar la cultura convocando a escuelas de negocios y líderes de la industria para tratar de abordar el problema de manera directa y encontrar soluciones a largo plazo (divulgación: soy parte de ese esfuerzo). Es ese nivel de participación en los niveles más altos en finanzas lo que eventualmente puede recuperar la confianza del público.
Hay otros ejemplos de líderes que también abrazan la decencia. Recientemente, compartí un escenario con el CEO de Bank of America, Brian Moynihan, en una entrevista en Duke frente a nuestros estudiantes. Le hice una pregunta que provocó algunos jadeos de la audiencia, pero no le lancé a Brian un poco:
¿Cómo redujo Bank of America el número de empleados en casi 100,000 personas desde que se convirtió en CEO, sin una gran protesta pública?
Moynihan explicó cómo la tecnología ha cambiado la banca. Bank of America tenía aproximadamente 5 millones de usuarios móviles cuando se convirtió en CEO en 2010. Ahora, tiene más de 26 millones. La innovación en tecnología hizo inevitable una reducción en el trabajo ya que los clientes estaban haciendo más en línea con menos interacciones humanas. Moynihan continuó: "Entonces la pregunta es, '¿Cómo lo haces?'"
Él y su equipo decidieron permitir el desgaste, ya sea debido a la jubilación o a los empleados que simplemente se están yendo a nuevos trabajos, ser su amigo. Decidieron no reemplazar automáticamente los trabajos, ya que las personas abandonaron un horizonte de varios años. En cambio, cuando un empleado dejó la compañía, el banco evaluó la mejor manera de avanzar. A veces eso significaba desarrollar miembros actuales del equipo al proporcionar responsabilidades y compensaciones adicionales. A veces significaba rediseñar el trabajo para cambiar las necesidades operativas. De cualquier manera, este enfoque le ha permitido a la empresa hacer cambios importantes cuando tiene que despedir a la gente. Por ejemplo, los ahorros en costos permitieron a Bank of America aumentar su indemnización por despido a un año y medio para los empleados que han estado en la empresa muchos años, y también le han permitido aumentar los programas de desalojos. Además, estos ahorros ayudaron a aumentar algunos beneficios para los empleados, como el permiso parental, el permiso por duelo, el asesoramiento y los recursos y apoyo para la fertilidad y adopción.
En mi opinión, Brian y su equipo abordaron el desafío de los despidos con decencia. Debido a que era el principio rector, sus trabajadores y clientes se sintieron apoyados y cuidados, incluso durante una reducción tan dramática de la fuerza laboral. Las mismas cosas que generan desconfianza, como la pérdida de empleos, se manejaron de una manera más humana.
Estamos entrando en una era en la que puede aumentar la posibilidad de desconfianza. La tecnología, la innovación y la automatización están cambiando la naturaleza misma del trabajo. En lugar de dejar que nos fracturen, podemos usar la decencia para encontrar formas de avanzar sin dejar a nadie atrás. A medida que los líderes impulsados por la decencia innovan, no consideran solo lo que se está creando; consideran lo que está siendo destruido. La innovación se convierte no solo en soluciones nuevas, sino también en ayudar a los desplazados. Los líderes con DQ entienden que sus decisiones no se tratan simplemente de mantenerse rentables; sus decisiones afectan a cientos, miles o incluso millones de vidas de personas.
Si los negocios pueden volverse más intencionales con respecto a la decencia, creo que puede convertirse en una fuerza curativa que nuestro mundo tanto necesita. Puede comenzar a reconstruir la confianza que las corporaciones han perdido con sus empleados y clientes. Puede ser el modelo de cómo las personas que son muy diferentes se unen para trabajar con un propósito común. Puede ayudar a resolver algunos de los problemas más difíciles del mundo al unir a las personas para encontrar soluciones. Pero para que la decencia gane el día, DQ debe ser reconocida como una cualidad esencial en el liderazgo. El intelecto y la inteligencia emocional son vitales, pero es la decencia la que garantiza que IQ y EQ se utilicen para beneficiar a la sociedad, no para destruirla.
Bill Boulding es el decano de la Escuela de Negocios Fuqua de la Universidad de Duke.
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