Cuando el aparente heredero es la elección equivocada para el CEO
Por Elena Lytkina Botelho y Shoma Chatterjee Hayden
Plan de sucesión
Harvard Business Review
Las grandes empresas dedican mucha atención y recursos a la planificación de la sucesión, sin embargo, un estudio de PwC encuentra que se pierden $ 112 mil millones en valor para el accionista cada año porque las empresas eligen a las personas equivocadas para dirigirlos. En nuestro trabajo de transición de CEO en una amplia gama de industrias, encontramos que en más de la mitad de los 110 casos en los que nuestra firma asistió durante los últimos dos años, la elección "obvia" no fue la candidata con mayor probabilidad de tener éxito en el rol de CEO .
Casi las tres cuartas partes de los directores que respondieron a la última encuesta de gobierno corporativo de la Asociación Nacional de Directores Corporativos dicen que mantener el plan del CEO es su principal desafío de planificación de sucesión. Sin embargo, nos encontramos con que incluso en las compañías más respetadas con procesos de sucesión disciplinados, los candidatos más adecuados ni siquiera pueden ingresar en la lista corta de candidatos a la sucesión, eclipsados por los "seguros" o "elegidos". Hemos identificado tres razones por las que esto puede suceder:
El poder del heredero aparente. En un proceso ordenado para reemplazar a un CEO respetado, el titular generalmente ejerce una influencia desproporcionada sobre la elección de un sucesor. Los sucesores que llegan a la cima en estas situaciones son a menudo diputados leales que han llevado a cabo fielmente la agenda del titular del cargo. Si bien es razonable suponer que la CEO en funciones tiene un profundo conocimiento de su equipo, es igualmente importante recordar que incluso la mejor CEO puede, debido a su propio sentido de lealtad, sobreestimar las capacidades de las personas de confianza.
El presidente y director general de una importante empresa industrial, por ejemplo, nos dijo que se sentía obligado a “pasarle la batuta a su director financiero, que siempre ha sido un par de manos seguras”. Algunos ejecutivos de alto nivel temían que el sucesor ungido no estuviera hasta la tarea, pero no estaban dispuestos a alterar el carrito de la manzana, dado el fuerte apoyo del director general y el directorio. Desafortunadamente, el nuevo CEO luchó para mantener los ingresos y el crecimiento. Ejecutó diligentemente en la dirección del CEO anterior, pero carecía del peso estratégico, el ajetreo o la creatividad para tomar medidas decisivas ante los choques de oferta y la presión de los competidores no tradicionales.
La probabilidad cuenta más de lo que debería. Nuestro estudio de 10 años sobre el genoma del CEO a través de 2,600 líderes descubrió que las cualidades que ayudan a mirar la parte y avanzar en la jerarquía corporativa a menudo están en desacuerdo con lo que realmente se necesita para entregar resultados en el rol de CEO. Esto se hace eco de los hallazgos de Steven Kaplan en la Universidad de Chicago, cuya investigación muestra que los ejecutivos agradables son más propensos a ser seleccionados para los roles de C-suite aunque no demuestren ninguna ventaja en el rendimiento. Por otro lado, encontramos que si bien los ejecutivos altamente decisivos son 12 veces más propensos a sobresalir como CEOs, también son más propensos a revolver las plumas en su ascenso en las filas. Estos son los candidatos cuyas evaluaciones de desempeño pueden incluir evaluaciones tales como "carece de visión empresarial", "no funciona bien en la caja de arena" y "necesita suavizar su enfoque".
La elección segura puede ser irresistible. A muchas empresas a las que les aconsejamos tienen una agenda estratégica de transformación, pero cuando se enfrentan a las presiones de seleccionar al próximo CEO, sus juntas miran a candidatos pasados que rompen el molde y optan por una "opción segura", lo que puede llevar a resultados decepcionantes. Estas juntas tienden a priorizar a los candidatos que se parecen mucho a sus propios antecedentes y los del equipo de liderazgo existente. Como resultado, tanto la diversidad como los resultados sufren. Por ejemplo, nuestra investigación muestra que las mujeres tienen un 28% menos de probabilidades de ser seleccionadas para los cargos de CEO y tener un acento significativo hace que 12 veces sea menos probable que se las elija para el puesto.
Sugerimos tres tácticas que pueden ayudar a evitar estas costosas trampas y aumentar las probabilidades de seleccionar al mejor candidato:
Un CEO Scorecard vinculado a la estrategia empresarial. Si bien cada compañía presenta un conjunto único de desafíos y oportunidades que el próximo CEO debe aprovechar, la mayoría de las especificaciones del CEO enumeran un conjunto similar de cualidades genéricas como "líder fuerte", "sentido de urgencia" y "estratégico". Antes de comparar candidatos, es esencial para articular claramente de cinco a siete resultados de máxima prioridad y capacidades de liderazgo clave requeridas por el próximo CEO para cumplir con éxito en el contexto empresarial y organizacional específico. Incluso las mejores juntas a menudo luchan con este ejercicio porque requiere alineación en difíciles concesiones estratégicas en medio de la incertidumbre. Además, para traducir lo que debe hacer el próximo CEO en un conjunto sólido y medible de conductas y competencias de liderazgo, se requiere un proceso analítico que vaya más allá del nivel de conversación que normalmente se lleva a cabo en las salas de juntas.
Una lente más amplia y profunda en el banco de liderazgo. La mayoría de las juntas se centran en la lista corta de candidatos identificados por el CEO en funciones y obtienen solo una visión cuidadosa del equipo más amplio. Incluso en los casos en que los miembros de la junta conocen a una amplia gama de ejecutivos durante un largo período de tiempo, esta familiaridad a menudo les da a los directores una falsa sensación de comodidad, especialmente cuando no tienen acceso a datos sólidos que pueden ayudar a predecir el desempeño futuro. Hemos visto una conversación en el avión corporativo que ha aumentado las acciones de un candidato más débil o un comentario mal interpretado durante la cena. Dudas de la planta acerca de un ejecutivo por lo demás altamente capaz. Una vez que los miembros de la junta formen un punto de vista sobre los candidatos en función de la exposición casual, a menudo es difícil cambiar. Para evitar esto, la planificación de la sucesión de las mejores prácticas incluye una evaluación objetiva de una amplia lista de líderes (a menudo más de una docena) que comienzan cinco años antes de la posible sucesión y se actualizan anualmente. Nuestra investigación sobre el genoma del CEO demostró que los líderes que son altamente decisivos, adaptables, confiables y priorizan los resultados sobre los gustos tienen más probabilidades de convertirse en CEO exitosos, por lo que sugerimos evaluar y desarrollar estas características a partir del avance del evento de sucesión potencial.
Agitadores de confianza. Existe una amplia investigación para demostrar que la diversidad, cuando se aprovecha adecuadamente, puede mejorar el rendimiento corporativo. En los casos de la sucesión del CEO, una junta con diversidad de ideas, antecedentes y rasgos beneficia a la organización al evitar el pensamiento grupal y aumentar la amplitud de perspectivas. La construcción de una junta de calidad se trata del calibre y la perspectiva de los directores individuales, así como de las reglas de participación deliberadas que permiten un debate productivo y una toma de decisiones efectiva. Un presidente de la junta directiva, por ejemplo, llevó a los directores a examinar sus propios prejuicios y preferencias preexistentes antes de iniciar el debate sobre los candidatos a la sucesión. Al reconocer las dinámicas complejas y los riesgos involucrados en la sucesión, las juntas participan cada vez más con expertos externos de 3 a 5 años antes de la transición del CEO para proporcionar una evaluación objetiva y el desarrollo de posibles candidatos, ayudar a estimular las discusiones necesarias y brindar mejores prácticas externas.
Las mejoras en el proceso de sucesión que recomendamos aquí pueden ser incómodas y llevar mucho tiempo, pero ayudan a garantizar que los candidatos correctos no se vean eclipsados por los "seguros". Como el presidente del comité de sucesión recientemente le recordó a su junta directiva: "Hemos trabajado muy duro durante los últimos años para ejecutar este proceso sin problemas. Vale la pena recordarnos que los accionistas nos juzgarán por el resultado: ¿elegimos a la persona adecuada para dirigir esta empresa? No por lo bien que nos sentimos acerca de nuestras discusiones para llegar allí ".
Elena Lytkina Botelho es socia de ghSMART, asesorando a directores ejecutivos y juntas directivas, coautora del bestseller de The New York Times y Wall Street Journal, The CEO Next Door, y co-líder del Proyecto Genoma CEO.
Shoma Chatterjee Hayden encabeza la práctica de Desarrollo de Liderazgo y Coaching de ghSMART. Se enfoca en asesorar a ejecutivos en administración de activos, servicios financieros y firmas de capital privado para ampliar su impacto de liderazgo a medida que asumen roles más amplios dentro de una organización.
Plan de sucesión
Harvard Business Review
Las grandes empresas dedican mucha atención y recursos a la planificación de la sucesión, sin embargo, un estudio de PwC encuentra que se pierden $ 112 mil millones en valor para el accionista cada año porque las empresas eligen a las personas equivocadas para dirigirlos. En nuestro trabajo de transición de CEO en una amplia gama de industrias, encontramos que en más de la mitad de los 110 casos en los que nuestra firma asistió durante los últimos dos años, la elección "obvia" no fue la candidata con mayor probabilidad de tener éxito en el rol de CEO .
Casi las tres cuartas partes de los directores que respondieron a la última encuesta de gobierno corporativo de la Asociación Nacional de Directores Corporativos dicen que mantener el plan del CEO es su principal desafío de planificación de sucesión. Sin embargo, nos encontramos con que incluso en las compañías más respetadas con procesos de sucesión disciplinados, los candidatos más adecuados ni siquiera pueden ingresar en la lista corta de candidatos a la sucesión, eclipsados por los "seguros" o "elegidos". Hemos identificado tres razones por las que esto puede suceder:
El poder del heredero aparente. En un proceso ordenado para reemplazar a un CEO respetado, el titular generalmente ejerce una influencia desproporcionada sobre la elección de un sucesor. Los sucesores que llegan a la cima en estas situaciones son a menudo diputados leales que han llevado a cabo fielmente la agenda del titular del cargo. Si bien es razonable suponer que la CEO en funciones tiene un profundo conocimiento de su equipo, es igualmente importante recordar que incluso la mejor CEO puede, debido a su propio sentido de lealtad, sobreestimar las capacidades de las personas de confianza.
El presidente y director general de una importante empresa industrial, por ejemplo, nos dijo que se sentía obligado a “pasarle la batuta a su director financiero, que siempre ha sido un par de manos seguras”. Algunos ejecutivos de alto nivel temían que el sucesor ungido no estuviera hasta la tarea, pero no estaban dispuestos a alterar el carrito de la manzana, dado el fuerte apoyo del director general y el directorio. Desafortunadamente, el nuevo CEO luchó para mantener los ingresos y el crecimiento. Ejecutó diligentemente en la dirección del CEO anterior, pero carecía del peso estratégico, el ajetreo o la creatividad para tomar medidas decisivas ante los choques de oferta y la presión de los competidores no tradicionales.
La probabilidad cuenta más de lo que debería. Nuestro estudio de 10 años sobre el genoma del CEO a través de 2,600 líderes descubrió que las cualidades que ayudan a mirar la parte y avanzar en la jerarquía corporativa a menudo están en desacuerdo con lo que realmente se necesita para entregar resultados en el rol de CEO. Esto se hace eco de los hallazgos de Steven Kaplan en la Universidad de Chicago, cuya investigación muestra que los ejecutivos agradables son más propensos a ser seleccionados para los roles de C-suite aunque no demuestren ninguna ventaja en el rendimiento. Por otro lado, encontramos que si bien los ejecutivos altamente decisivos son 12 veces más propensos a sobresalir como CEOs, también son más propensos a revolver las plumas en su ascenso en las filas. Estos son los candidatos cuyas evaluaciones de desempeño pueden incluir evaluaciones tales como "carece de visión empresarial", "no funciona bien en la caja de arena" y "necesita suavizar su enfoque".
La elección segura puede ser irresistible. A muchas empresas a las que les aconsejamos tienen una agenda estratégica de transformación, pero cuando se enfrentan a las presiones de seleccionar al próximo CEO, sus juntas miran a candidatos pasados que rompen el molde y optan por una "opción segura", lo que puede llevar a resultados decepcionantes. Estas juntas tienden a priorizar a los candidatos que se parecen mucho a sus propios antecedentes y los del equipo de liderazgo existente. Como resultado, tanto la diversidad como los resultados sufren. Por ejemplo, nuestra investigación muestra que las mujeres tienen un 28% menos de probabilidades de ser seleccionadas para los cargos de CEO y tener un acento significativo hace que 12 veces sea menos probable que se las elija para el puesto.
Sugerimos tres tácticas que pueden ayudar a evitar estas costosas trampas y aumentar las probabilidades de seleccionar al mejor candidato:
Un CEO Scorecard vinculado a la estrategia empresarial. Si bien cada compañía presenta un conjunto único de desafíos y oportunidades que el próximo CEO debe aprovechar, la mayoría de las especificaciones del CEO enumeran un conjunto similar de cualidades genéricas como "líder fuerte", "sentido de urgencia" y "estratégico". Antes de comparar candidatos, es esencial para articular claramente de cinco a siete resultados de máxima prioridad y capacidades de liderazgo clave requeridas por el próximo CEO para cumplir con éxito en el contexto empresarial y organizacional específico. Incluso las mejores juntas a menudo luchan con este ejercicio porque requiere alineación en difíciles concesiones estratégicas en medio de la incertidumbre. Además, para traducir lo que debe hacer el próximo CEO en un conjunto sólido y medible de conductas y competencias de liderazgo, se requiere un proceso analítico que vaya más allá del nivel de conversación que normalmente se lleva a cabo en las salas de juntas.
Una lente más amplia y profunda en el banco de liderazgo. La mayoría de las juntas se centran en la lista corta de candidatos identificados por el CEO en funciones y obtienen solo una visión cuidadosa del equipo más amplio. Incluso en los casos en que los miembros de la junta conocen a una amplia gama de ejecutivos durante un largo período de tiempo, esta familiaridad a menudo les da a los directores una falsa sensación de comodidad, especialmente cuando no tienen acceso a datos sólidos que pueden ayudar a predecir el desempeño futuro. Hemos visto una conversación en el avión corporativo que ha aumentado las acciones de un candidato más débil o un comentario mal interpretado durante la cena. Dudas de la planta acerca de un ejecutivo por lo demás altamente capaz. Una vez que los miembros de la junta formen un punto de vista sobre los candidatos en función de la exposición casual, a menudo es difícil cambiar. Para evitar esto, la planificación de la sucesión de las mejores prácticas incluye una evaluación objetiva de una amplia lista de líderes (a menudo más de una docena) que comienzan cinco años antes de la posible sucesión y se actualizan anualmente. Nuestra investigación sobre el genoma del CEO demostró que los líderes que son altamente decisivos, adaptables, confiables y priorizan los resultados sobre los gustos tienen más probabilidades de convertirse en CEO exitosos, por lo que sugerimos evaluar y desarrollar estas características a partir del avance del evento de sucesión potencial.
Agitadores de confianza. Existe una amplia investigación para demostrar que la diversidad, cuando se aprovecha adecuadamente, puede mejorar el rendimiento corporativo. En los casos de la sucesión del CEO, una junta con diversidad de ideas, antecedentes y rasgos beneficia a la organización al evitar el pensamiento grupal y aumentar la amplitud de perspectivas. La construcción de una junta de calidad se trata del calibre y la perspectiva de los directores individuales, así como de las reglas de participación deliberadas que permiten un debate productivo y una toma de decisiones efectiva. Un presidente de la junta directiva, por ejemplo, llevó a los directores a examinar sus propios prejuicios y preferencias preexistentes antes de iniciar el debate sobre los candidatos a la sucesión. Al reconocer las dinámicas complejas y los riesgos involucrados en la sucesión, las juntas participan cada vez más con expertos externos de 3 a 5 años antes de la transición del CEO para proporcionar una evaluación objetiva y el desarrollo de posibles candidatos, ayudar a estimular las discusiones necesarias y brindar mejores prácticas externas.
Las mejoras en el proceso de sucesión que recomendamos aquí pueden ser incómodas y llevar mucho tiempo, pero ayudan a garantizar que los candidatos correctos no se vean eclipsados por los "seguros". Como el presidente del comité de sucesión recientemente le recordó a su junta directiva: "Hemos trabajado muy duro durante los últimos años para ejecutar este proceso sin problemas. Vale la pena recordarnos que los accionistas nos juzgarán por el resultado: ¿elegimos a la persona adecuada para dirigir esta empresa? No por lo bien que nos sentimos acerca de nuestras discusiones para llegar allí ".
Elena Lytkina Botelho es socia de ghSMART, asesorando a directores ejecutivos y juntas directivas, coautora del bestseller de The New York Times y Wall Street Journal, The CEO Next Door, y co-líder del Proyecto Genoma CEO.
Shoma Chatterjee Hayden encabeza la práctica de Desarrollo de Liderazgo y Coaching de ghSMART. Se enfoca en asesorar a ejecutivos en administración de activos, servicios financieros y firmas de capital privado para ampliar su impacto de liderazgo a medida que asumen roles más amplios dentro de una organización.
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